尹X经营业绩汇报
上半年投入期，调整利润率，到11.5%
对运输公司重新作了一个梳理，运输费用有所减少。
上海事业部参加了三个展览会，比较少。
变动费用：差旅、业务、广告、其他，固定费用：工资及福利，其他（租赁、折旧、水电）偏高。贡献利益，上交总部管理费用不变。（销售额缩小影响了利润率）另外，固定费用上升也造成了利润率下降。
财：实际操盘资金应减掉150多万应付帐款（期初没有计算进去），约为750万左右。767是操盘资金，挪用了120多万，与后面总和的数不一致。年初界定920万。
去年的应付款由总部承担。年初总部差上海200多万。业绩没达到，不需要等同的操盘资金。降到举债。一步步地累积。去年做的很好，今年不佳。
尹：去年采购计划紧跟销售。后来追加采购，库存匹配率近90%。特别是4月以后，市场情况不佳，采购比较僵化。
黄：总结的宗旨还不明确。这张表没有总结出存在的问题。去年佛山事业部减肥很痛苦，有大量库存要消化。经营到现在，臃肿状态怎么出现的经营总部根本对事业部没有什么干涉。
尹：今年采购周期长，2个多月（45天），给做计划增加了难度。同行是订单，我们是计划。生产计划僵化来做，销售和生产没有很好协调，本人工作上也没有太多的关注。所有资金都压在原材料和应收账款上，资金紧张。
吴：没有搞清楚操盘资金的概念，
财：四月下了70台，为下半年的主生产计划，要求是7月份回来。计划是下的多。不是按套料来下，根据仓库的库存情况，再来下料。
制造：上半年为了达到3000万目标，2月份定员，陆续召了10人（中专生），培训，3月，新产品试制，还有技术方面的改善工作。四月员工培训，员工整体的氛围不是那么好。有几个老员工负担很重。工资结构也存在问题。来了一年左右800多点。应按计件工资，制造厂差别比较大，20__vs800。佛山量大，计件有效。4月份成立计件工资小组，工人只看到现前的利益。这边工厂里有一些帮派。今年没有形成核心。佛山的东西带不过来。
工艺上不去，郑工搞改制，占了80%的时间。佛山100是工人做出来的。
尹：上海事业部的症结，是执行力的问题。大家其实不是管理者，也是执行者，没有摆正心态。去年压力很大，今年压力没有那么大。我们一些东西下去，有很大难度，各个部门是否都承担起责任。
黄：花加机器的质量责任问题，没有追究到中层。
尹：二季度绩效考核打分，我打的不是很高，下一层打的高的不少，85分优秀。
吴：上海从总经理到各部门的职责定位还是不清的。一个无法知道干了些什么，二是出了问题后责任不清。操盘资金的问题，也没有搞得很清楚，是财务对自己责任不清的体现。去年一个人一手抓，今年建部门，建机构，不知道怎么做了。开初一个工人，要很多口舌。耗费在细微上，忘了大局。下级不清楚该关注什么。这里没有PDCA。做事情要追问，还要讲怎么做。组织建设的弱点。
尹：不是没有职责，有岗位说明书，是我辅导不够。
黄：上海事业部是4、5年前的佛山XX。没有工作职责应该照样也能干活。现在就这么几个人。
200作为上海事业部未来的主打机型。去年40%多是大客户购买。
谭：出去人家都在问这个问题，能否做前后端。
高：先是能配，然后再想法自己制造。找合作伙伴。
吴：有没有可能进行兼并
黄：可以，自己要有转型的能力。
吴：文化氛围不利于创新，上海事业部开会比较沉闷。我能够做的是把操盘资金经营结构调整过来。
黄：今年我觉得立式机市场是很大。从投资角度讲，已经不多。两个增长，成都和上海。天津和佛山都是守。做来做去都在小机。给你们的资源应该是很多。现在规划还是不迟。应该认真探讨，扒市场。
电子秤比是1：2。