第六、打造人才供应链。在高速的成长时期，不仅是一个变革的时期，更强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源的供应链，更强调的是如何快速、精准选择，去满足企业高速成长的需要。同时要构建人才全面发展系统，打造人才供应链。这有很多的基础工作要做。
第七、实时反馈沟通，全面认可激励。互联网时代，人与组织之间、人与人之间的沟通无障碍了，确保沟通无障碍，是可以减少很多企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本，减少内耗的；过去强调的是物质激励、奖赏性激励和周期性激励，那么现在应该是：让评价无时不在，无处不在；让激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于自身成长的行为都应该得到认可和激励。只要员工做出了任何有利于客户，有利于企业，有利于自身发展的行为，我们就要随时随地进行激励。尤其在工资总额不长的前提条件下，调动基层员工的积极性就是要提高他们的价值体验，提高人力资源产品服务，随时随地对他进行认可，评价。包括中层认可，关爱认可，绩效认可，提问认可，成长认可等等。
第八、从企业所有制转向价值创造所有制。这是我新提出的一个新概念，叫价值创造归属制，它不再是一种人才所有制了。在互联网时代，从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调“不求人才所有、但求人才所用”，不追求绝对拥有，而追求有效使用。
第九、从组织忠诚到职业忠诚和专业忠诚。我们要从单一的企业忠诚走向职业忠诚、专业忠诚、客户忠诚。现在老板最困惑的是流动性太大了，所以老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。
第十、价值创造方式从有限到无边界。因为互联网、因为组织变革，员工的价值创造发生变化，它无时不在，无处不在，它可以随时随地为客户去创造价值。要像小米的粉丝军团一样，懂得去提高价值创造的人性以及他的忠诚度；要关注员工的需求，左要支持业务，右要构建人力资源的价值创造；要实现人力资源的跨边界，要关注价值创造、价值贡献的网络化需求，构建跨边界的人力资源框架。今后，很多人力长期的工作可能要通过人力和外交的方式，多元化边界赋予人才共同参与模式。
解决问题本源的内容不会变
互联网时代的人力资源管理，需要设计跨边界的人力资源管理职能，重构人力资源的职能体系。最近看到一些企业人力资源部门的原有职位都没有了，______为人力资源部门的许多职能都取消了，变成的8个小组，已经没有__经理，__经理，全叫小组长，变成一个项目来进行整合人才，人才不仅来自内部，还有来自外部。人力资源管理出现了微管理模型，微工作、微时间、微团队、微创新、微管理、微政策，这就使得一个组织它既构建了一个公共的基于大数据的数据化的平台，同时又通过微人力资源管理去集合组织。
我们也不能简单地去理解互联网时代的人力资源管理概念。去管理层，把管理层减少了，但是管理团队增加了，不能简单的说现在去管理化，就不要职位体系了，结果职位体系比以往变得更复杂，更需要精准，更需要精益化的管理，更需要建立职位体系跟能力体系一个有效的精准的配置；不能简单的说去，就不搞了，小米没有，小米明年出货量要达6000万台，明年销售额要超过千亿，这就是小米的；我们说去会议，不开会了，能不
开会吗只是开会的形式不再是坐在办公室，是更大的会议，更多的人员，只是会议的方式发生变化，大家对解决问题本源的内容是没有变的。
互联网时代，我们的企业要研究这些新东西，要利用好新东西，但最终还是要回归到客户价值的本位，人才本位。本源的东西是不会变的，不管是互联网时代，还是传统经济时代，甚至认为100年以后，200年以后，还得以人才为本。任何一个时候都要以客户为中心，以奋斗者为本。