确认险种类别清单。
改进会计科目表，将险种类别列表纳入会计科目体系。险种代码将作为会计科目表其中一个级别的科目出现，并与所有的收入、成本和费用科目形成交叉匹配关系。会计科目核算体系请详见附件六。
日常会计核算：收入和成本（即赔款）的交易活动在日常会计核算时即归入相应的险种明细科目。对某个特定险种发生的费用也应在日常会计核算时归入相应的险种明细科目。对于不能归入某一险种的费用应计入统一的一个待分摊明细科目。
期末费用分摊：
1. 确认每一类费用的成本驱动因素，例如：员工数量、合同数量、收入规模、赔款数额、理赔案件数量、办公面积、客户数量等。在确认成本驱动因素时应考虑：成本驱动因素与费用发生额之间的相关程度以及将成本驱动因素变量量化的难易程度。目的是找到一个平衡点使得成本驱动因素与费用发生额之间关联度较高，而收集成本驱动因素变量的工作又相对容易。
2. 收集所有成本驱动因素的变量。
3. 进行费用分摊。
完成以险种为报告主体的试点报告。
在完成以险种作为报告主体的试点报告以后，如果领导层对试验结果满意，可以将会计科目更加细化，增加收入、成本（即赔款）和各项费用科目数据的信息量。逐步将分支机构、部门、渠道、客户（主要是大客户）和员工的信息加入各项财务数据中。
由于以上数据的急速增加，集团和产、寿险总公司应该考虑硬件和软件系统的配套升级。
按照升级细化以后的会计科目收集数据，具体内容同上述步骤d。
期末费用分摊，具体内容同上述步骤e。
完成试点公司的完整的ABC报告。

完成试点公司的ABC报告工作后，应该组织集团各个层面的人员，尤其是领导层的人员，对试点公司的ABC报告作总体的评价，主要审视该试点公司的ABC报告是否满足了管理层决策的需要，是否满足了业务部门及时反馈绩效信息的需要，同时是否也满足了计划财务部门制定ABB预算的需求。

集团范围内推广试点公司的会计科目体系和成本核算方法。

执行部门：集团、产、寿险总公司计财部及试点公司计财部

时间：2003年XX月至200X年XX 月

逐步实施多级成本中心的核算体系。

执行部门：集团、产、寿险总公司计财部及试点公司计财部

时间：200X年XX月至200X年XX月

在试点公司的基础上做出如下改进，主要包括：

集团、产、寿险总公司实现会计科目与管理科目的统一；

实际使用的ABC报告，其数据信息与业务、统计、预算等系统整合。同时，ABC报告提供的对内及对外的信息披露一致；

实际得出的ABC报告能够满足公司各个层面的不同人员的需要（领导层，战略制定部门，计划财务部，市场业务部门）；

实际得出的ABC报告为战略计划提供数据支持，满足公司不断修订，调整战略计划的需要。逐步实施多级成本中心的核算。

ABB (Activity Based Budgeting)实施渐进计划

2003年预算的制定

执行部门：计财部

时间：2002年10月底至11月底

具体步骤如下：

预算工作小组的建立完成时间：2002年10月15日

预算工作小组由集团公司的张伟雄先生负责。集团公司派一名预算小组成员，产险总公司、寿险总公司各派2名预算小组成员共同负责集团、产、寿险公司的预算工作。其中产、寿险总公司的预算小组成员应负责安排、协调各自下属分支公司的预算工作。

预算小组的职责包括：

与战略发展部沟通，充分了解集团及总分公司的近期及中期发展目标、战略规划；
制定统一的预算科目表和预算编制模版；
收集信息及财务数据；
制定预算，与各个管理层沟通，调整预算；
及时调整预算，编制滚动预测。

在成立预算工作小组的同时，应该在太保集团内部通告预算小组的成立，并向各个管理层及职能部门的负责人宣导预算工作的重要性，让每个人都了解：

ABB（基于业务活动的预算）是一个对公司未来业务活动进行计划和控制的过程，是一个合理有效配置资源的过程，用量化的方式反映机构预期的业务活动，以保证战略、经营目标的最终实现。

制定预算应该将所有重要的KPI（主要业绩衡量指标）量化体现在预算中。同时，要明确预算制度赋予各个管理成员的权利和其应当承担的相应的责任。从制度上，要求将预算的执行结果同业绩考评、奖惩激励机制结合起来。这种理念的转换是一个从上到下，潜移默化的过程，不是一朝一夕可以实现的。

战略计划的制定完成时间：2002年10月

集团制定战略规划，指导2003年预算。制定战略计划时应注意定期、广泛地收集内、外部信息，如宏观经济环境分析、内部财务和运营状况分析、公司SWOT分析等等。

由企业高级管理层(总经理、副总经理、财务总监和战略管理部总经理)根据公司章程和股东会决议制订企业的战略计划。战略计划应反映企业的长短期发展目标，战略目标要做到：具体化、可衡量、共识性、可达到、时间性。

以统一的报告格式收集历史数据完成时间：2002年10月15日

集团计财部拟定2002年度利润表和费用明细报表的统一格式。
各个分支机构按照上述统一格式上报上年度利润表和费用报表。如果集团、产、寿险总公司的数据库中，已经留存了过去一年各分支公司的利润表和费用报表，可以省略这一步。
集团收集上报的报告，进行汇总。

数据分析完成时间：2002年10月底

预算核心小组对收集上来的分公司的报表做如下分析：

可控与不可控分析：即分析公司利润表和费用报表中各项支出、费用科目中的可控和不可控科目。不可控指由于不可预测性、分支公司的权利限制等原因造成的相对不可控科目。

对可控科目中与保费收入直接相关的费用项目进行分析：通过分析，找出该费用项目与保费收入之间对应的比例关系。

对可控科目中与保费收入不直接相关的费用项目进行分析：通过分析，确定它们的成本驱动因素。

按照不同的区域将67家公司（64家分公司，2家总公司，和集团总部）分成不同的组，确认各组的成本费用项目与成本驱动因素之间的关系。

划分区域的标准可以为：

总资产规模
保费收入规模
员工人数
固定资产规模
经济发展水平 (人均国民生产总值)
地理位置（与集团总部的距离）
人均保险消费金额
地区物价指数
职工工资水平（年人均工资）

例如：修理费可以按照固定资产规模和地区物价指数来划分区域，差旅费可以按照与集团总部的距离和保费收入规模来划分区域，办公费可以按照员工人数和地区物价指数来划分区域。（举例仅供参考）

制定成本费用项目的标准

根据上一步骤数据分析得出的成本费用项目与成本驱动因素之间的关系，以及上一/以前年度的历史经验数据，制定各项成本费用的标准。该标准应由太保集团制定，被同一区域内的分支公司统一使用。由于是第一年试行ABB预算，目的是为了收集ABB的经验数据，标准只是力求做到合理，并不是要求100%准确。

例如集团根据分析得出修理费的主要驱动因素是固定资产的规模，某城市保险公司以前年度每万元固定资产净额消耗修理费为200元。（如果该城市保险公司下年的固定资产净额预计达到300万元人民币，则可以预计下年的修理费为300×200=60,000元）（举例仅供参考）

编制ABB预算

根据成本费用项目的标准和太保集团对明年业务活动预测，编制ABB预算。例如，以培训费为例：根据数据分析的结果，我们发现培训费的发生与参加培训的人次有关。根据历史经验，我们得出培训费的标准为200元/人/天。假设明年某分公司计划进行10次培训，每次培训有20人/天参加，每次培训为1天。则明年培训费的预算为200 X 10 X 20 X 1 = 40,000元。（举例仅供参考）

根据上述方法，编制ABB预算。

预算审批

根据上述步骤制定的整个太保集团的预算，应该报请集团领导批准。预算工作小组负责向领导解释预算编制的基础和依据，并且回答疑问。根据集团决策层领导的意见，预算工作小组应该对报送的预算作适当合理的调整。2003年的预算，应该在2002年12月底之前定稿，并通过集团总经理的签字批准。

预算的沟通

获得通过的2003年预算，应该及时下达到整个集团的各个层面。预算工作小组负责向公司各个级别的管理层解释预算的内容，并且帮助管理层明确自己在预算系统中的责任和任务。

预算的执行

预算的执行是整个预算过程的实施阶段，也是保证预算真正达到目的的过程。没有严格的预算内/外费用控制、预计指标的衡量和分析、明确的预算执行中的责任分工，整个ABB预算就不能发挥真正的作用，不过是一纸空文而已。

结合使用的标准业务操作流程，公司应该建立严格的预算管理。各项费用支出要通过严格的预算内/外费用的检查，预算外的费用一定要获得特别的批准。

预算的执行情况，差异分析与业绩评估的关系

预算执行中，各部门应定期（如：每月）核查预算执行情况，对实际与预算的差异进行分析，为滚动预测提供基准及依据。同时，应监督与预算相关的KPI执行情况，根据KPI执行现状而调整预算及年度计划，或制订行动计划以弥补执行差异。另外，预算执行的状况也应纳入业绩评估体系中，配合严格的奖惩激励机制。

KPI的制定应该遵循具体明确、可衡量（即能够在预算中用数据体现）、可操作性/可行性（即KPI只针对分支公司各级管理层可控的项目进行衡量）。KPI应该在预算中和财务报告中得到体现。

滚动预测

每季由财务部门协调，各部门参与，进行以后12个月的滚动预测。滚动预测应依据预算及其执行，并参考市场、政策、法规、客户群体方面的变化进行制定。滚动预测的变化应反馈到战略发展部门，为下年度的战略规划和预算提供基础。

2004年预算的制定2003年9月至11月

2004年预算的制定由战略发展部负责。
2004年预算应在2003年的会计核算按照ABC的方法进行（至少实现按险种核算）。
2003年底，编制2004年的预算时，各项收入、成本及费用指标应该具体到各个险种。

注释：2003年的预算将沿用太保现在的组织机构分工，由计财部负责制定。一年后，将这项工作逐渐移至战略发展部负责。

在2003年预算的基础上，做出如下改进：

集团、产、寿险总公司的预算科目与ABC成本计算中使用的会计科目表一致，并采用一致的预算纲要；

由于已获得2003年ABC的经验数据，太保可以将2003年按传统预算得到数据、按ABB方法的预算数据以及2003年ABC数据进行比较，找出差异，并分析原因。然后对上一年度数据分析的结果和各项成本费用标准进行适当的修改，在此基础上编制2004年度的ABB预算。通过以后年度经验的不断积累，ABB预算会越来越准确。

集团、产、寿险公司的预算做到以业务活动为基础，按险种进行预算，体现成本驱动因素与成本、费用之间的关系。

在集成的财务系统中实现预算模块的功能。使差异分析自动化，滚动预测也应纳入预算管理模块；

滚动预测按月进行，即每月月底进行以后12个月的滚动预测。

集团、产、寿险公司的ABB满足各个层面领导对预算控制的需要，能够更好地考察不同部门，不同业务。

ABM (Activity Based Management)实施渐进计划

根据集团公司的战略，选定实施ABM项目的范围、目标、期望

执行部门：公司高级管理层，集团、产、寿险战略规划部门

时间：200X年XX月

太保集团已经在产、寿险总公司各自制定的战略的基础上，制定了整个集团的近、中、远期发展战略。集团应该根据既定的战略，尤其是近期战略，选定ABM 的范围。

以实现“服务最具专业化”这一战略目标为例。集团应该考虑是否以丰富保险险种、改进业务流程、加快赔付速度和服务质量等为ABM的项目范围。

组建ABM团队，正式宣布ABM项目，沟通以获得支持

执行部门：公司高级管理层委派选拔人员

时间：200X年XX月至XX月

实施ABM项目，要有明确的ABM团队。应选择太保集团管理层中，具有丰富专业经验和责任感的领导，作为团队的负责人。