“职业导师制”困境探究

“职业导师制”困境探究

作者：袁 静 莫璐遥

来源：《沿海企业与科技》2009年第04期

［摘要］职业导师制是一种有效的企业人力资源培训与开发方式，但在实际操作中往往难以取得理想的效果。文章介绍职业导师制在迅速提升新员工技能、传承企业文化、有利于企业选拔领导人等方面的积极作用，提出在职业导师制实施中所面临的困境，并从员工和企业管理者以及企业制度等方面进行深入分析，同时提出相应的解决对策及实施建议。以使企业在建立并实施职业导师制时能顺利进行，完成组织目标，并达到管理层期望，让职业导师制能更好地服务于企业的员工培训与开发。

［关键词］“职业导师制”；培训与开发；职业生涯；绩效考核；激励

［作者简介］袁静，四川农业大学， 四川雅安， 625014；莫璐遥，四川农业大学政治与法学学院人力资源管理系， 四川雅安， 625014

［中图分类号］ F272.9 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2009）04-0160-0002 企业职业导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系，以对该员工适应新环境、迅速融入企业文化、提升自我业务水平等方面提供帮助和指导。

职业导师制与我国以往国企内的“师徒制”不同。传统的师徒制仅通过师傅带徒弟的方式，对新员工提供技术上的传授，并不涉及职业生涯的指导。而导师制是一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需的人才。 如何高效、低成本地对员工进行培训和开发是许多企业面临的难题，职业导师制的建立有效地解决了这一问题。但是，伴随导师制的实施，相关问题也日益凸显。 一、导师制的作用

职业“导师制”人才培养模式的应用对企业在人力资源的培训与开发方面起到了有效的作用：

1.迅速提升新员工技能。老员工将自己的技能和多年工作的经验，通过在实际工作中指导传授给新员工，针对性强、理论联系实际，使新员工能够在较短的时间内掌握并运用到工作中，提高其岗位胜任能力。

2.传承企业文化。企业文化在传播和发展中受人的因素影响很大。在导师指导新员工的过程中，直接或间接地传递了组织的价值观和文化，增强了其对企业文化的认知、感受和融合。

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3.为被指导者提供职业生涯指导和支持，促进其职业生涯的发展。通常情况下，导师既具有职业生涯功能，又具有心理功能。

4.有利于企业培养和选拔领导人。通过建立导师制，导师在指导被指导者时，也是在将自身的知识技能巩固和系统化。同时，也能提高导师的责任感、使命感，降低核心员工的流失率。

5.导师制的建立还有利于建构组织学习的机制。形成坦率开放、互助学习的团体氛围。 二、导师制现状

随着导师制在企业的实施，经研究发现，在大多数企业中，导师制并没有实施前所期望达到效果。结合企业管理层、老员工、新员工三方的反馈，发现导师制在企业的实施过程中面临着以下困境：

一是被指导者所接受的培训技能并非组织需要。

二是导师对被指导者的指导并非出于自愿，因而指导效果大打折扣。 三是企业制度规定、管理层的态度对导师制的实施造成阻碍。 四是被指导者在指导期结束后的提高和发展并没有达到组织的要求。 经过分析，我们找到导师制在实施过程中出现上述困境的原因如下：

1.需求分析和事前评估不足。当新员工进入企业时，管理人员并没有就新员工需要具备哪些技能进行详细的需求分析，而是直接将其交予导师。导师按照自己的想法传授知识，被指导者只能按部就班地接受。一段时间后，管理者才发现新员工所学内容中有些是他在培训前已经掌握的，或员工个人不感兴趣并不愿意从事的工作。因此，该员工实际的工作绩效就不能达到组织的预期效果。

在确定导师时，组织没有对导师个人能力进行全面评估分析其是否能胜任导师的工作，或单凭其工作业绩评判。在建立指导关系时，也忽视了双方的工作风格、价值观、人格等隐性因素，匹配不当。

缺乏事前的需求分析和正确的评估，不仅影响培训效果，还浪费了师傅和徒弟的时间和精力，同时增加了企业的机会成本。

2.忽视导师的感受和认同度。企业建立导师制完全是管理层的“一厢情愿”，在实施前没有与将会作为导师的老员工沟通、了解他们的想法的听取他们的意见和建议，而是直接以公司的安排要求其接受，将此事作为命令一样传达。若老员工欣然接受那还好；如果他们因为个人原

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因不愿接受这样的安排，但却迫于上级命令不敢提出，只好憋在心里。这不仅会让该员工对组织的管理方式产生不满，若这样的情绪带到培训中，对培训效果也会产生不良的影响。 3.忽视过程，缺乏激励和考核制度。在导师制开始实施后，不少领导认为那就是导师和被指导者的事了，自己可以不再过问。事实上，领导对导师制的重视，对实施过程的密切关注，不仅会使此项措施得到公司各部门的重视，促使各部门间的相互支持和帮助，对导师和被指导者也是一种激励。

同时，许多企业在实施导师制时缺乏有针对性的奖励机制和考核指标，导致导师在指导过程中故意降低标准，只求完成任务。由于指导新员工会花费个人的时间和精力，影响导师完成本职工作的绩效。出于这方面的考虑，导师可能在带领新员工的过程中过分关注自己的事，忽视被指导者，或有意排斥被指导者。

4.被指导者过分依赖导师，在工作中缺乏创造力。由于导师在指导过程中是从自身角度出发，向被指导者传授知识技能、传递企业文化，有一定的主观性。这会对指导者造成首因效应，影响其在指导关系结束后对工作的创造性发挥，阻碍其能力的发展。 三、职业导师制困境的对策建议

在发现导师制实施困境以及分析其产生原因的基础上，借鉴国内外学者在此方面已有的理论研究成果，总结当前成功实施职业导师制的各类企业的方法和经验，针对职业导师制的实施困境提出以下解决方法：

1.在实施导师制之前，应对被指导者的知识和技能进行评估，确定该员工需要接受培训的内容；对导师也要进行能力评估，确保选拔出的导师能够胜任指导工作。

可以对导师进行一些相关培训，如正确认识导师的角色和功能，被指导人可能的预期，如何与被指导人进行有效沟通，如何保持指导关系顺利进行、消除指导障碍，常用的指导技巧以及企业文化的具体内容等，使其更好地胜任工作。

另外， 让导师和被指导者在指导关系正式建立前先有所沟通和交流，然后再由人力资源部去分别了解他们对彼此的印象和评价，确保建立指导关系后避免出现因对对方不满意而排斥对方的情况。

2.领导层在作出实行导师制的决策时，应首先对公司现有可作为导师的员工的情况有所了解，尤其要了解导师本人的意愿，确保他们是在自愿的情况下去做这项工作的。对于组织有强烈需要但其本人不愿担任导师的员工，公司领导应及时沟通，了解其中原因，再作出相应对策，万不可因此怀恨在心，并在以后的工作中刁难该员工。

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如有的员工担心成为导师后会影响自己完成工作的效率，耽误自己的休息时间，公司领导应制定相应的针对担任导师的员工的考核办法，调整他们的作息时间，以保证他们能在担任导师的同时个人工作绩效不会因此受影响。

3.公司管理层应密切关注培训过程。一方面把握培训进展情况，了解当期培训效果，检查培训的内容有无和组织目标相背离等情况。另一方面，可以听取导师和徒弟的反馈意见，若发现问题也能及时修正。

建立导师制时，公司管理层应制定明确的绩效考核办法，并建立相应的激励机制。明确完善的考核办法有助于评估建立导师制的效果，也是对导师和学徒的一种监督。

成功的指导关系基于双方对彼此的深入了解和互相信任，并适合在自然、和谐的氛围中发展。企业在建立导师制评估考核办法时应注意让导师和被指导者形成利益共同体而非竞争关系。否则，导师会出于个人利益考虑，如担心被指导者超过自己而在教授技能的过程中有所保留。

通常情况下，可以把对被指导（上接第161页）者的考核情况作为考核导师工作绩效的一部分，并将此作为公司选拔管理者的一个指标。对于导师来说，被指导者绩效的高低是对他们工作能力的一种反映，因此他们会重视对他人的指导，以向公司证明自己的能力。其他的激励方式，如为导师增加额外津贴、增加休息时间、提升职位、提供深造机会等，都会对导师在培训中的态度和行为起到激励作用。

职业导师制是一种人才培养及开发的机制，涉及职业生涯的指导、人际关系的调解处理等诸多方面，不能简单地被当成“师带徒”。在实施导师制时，应对培训需求分析、培训计划、培训的实施、培训效果评估等每个环节都制定具体的规划和行动指导。同时，管理者应该密切关注导师制的实施情况，若发现问题应从导师、被指导者和组织三方分析，找到原因，及时改正。只有做好其中的每个环节，才能避免上述导师制所面临的困境，让职业导师制更好地服务于企业的员工培训与开发。 ［参考文献］

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