维普资讯 http://www.cqvip.com 如何建立有效的量化管理 。褚雪巍 摘要本文从现代管理的一个出发点开始，先讨论了实施量化管理能弥补的定性管理的不足，然后分析 了适于实施定量管理的范围，在此基础上，从很多企业实行量化管理的经验出发，论述了实施量化管理的一 般步骤和具体方法。最后针对国内企业对量化管理的片面管理，提出了企业界对量化管理认识的误区，提出 对量化管理的正确认识。 关键词一战略，目标，分解，整体性 货损率、仓库空间利用率、单位存货销售额贡献率 等。 在指标的设计或选取过程中，全员参与能带 来量化管理实施更好的效果。在实践中，高层或 职能管理者必须和下层工作者一起制定比较完善 、量化管理的实施 量化管理能使现代管理更加有效，但是有效 地实施量化管理也是一项挑战。首先量化管理的 目的是要做好工作，精确量化并不简单的表示要 量化更多的事情，量化指标太多，反而会分散精 力，使管理者在众多的指标前迷失活动的方向。 所以．好的量化管理离不开定性管理，理解什么不 的，容易获得的，能准确反映信息的指标体系，调 动员工对于该体系的认可度，真正实现有效的管 理和考核，提高员工接受这些指标的积极性。 二、量化管理的范围 量化管理有其使用的范围，有很多因素是没 法通过定量的指标来进行管理的。通常来说，我 们可以通过指标来管理的范围有： 市场：通过对最终消费者和潜在消费者以及 竞争者的情况的分析制定指标。 雇员：通过对雇员和分销商的分析制定指标。 财务：对企业的财务进行分析制定指标。 能量化同理解什么可以量化同样重要。在设定量 化体系时，必须牢记不同指标之间的关系，使之能 给管理者的分析带来方便，对管理者的理解带来 度量。 量化管理体系的建立要服务于公司战略。只 有根据公司的战略来制定的量化指标才是有意义 的，否则一系列指标也只是一堆数据而已。量化 管理只是一个为了实现战略而利用的管理工具， 所以不同的企业要根据自己的战略来制定自己的 指标体系，如零售业，可以围绕利润、消费者满意 和雇员承担的义务来制定量化指标。使指标体系 和战略目标紧密的联系起来，对指标的分析能帮 助管理者对于实现战略目标需要做的决策和判 断，从而充分发挥指标的作用。 量化管理也是细化管理的过程。根据新制度 经济学的阐释，社会发展的过程也就是分工不断 供应商：对原料的供应商和合作联盟进行分 析制定指标。 生产：对生产中的采购、制造、物流等各部门 的业务进行分析制定指标。 三、建立量化管理的步骤 第一步：明确战略，并对战略进行具体的定 义。包括：定义明确的各个过程的目标，指导指标 的设计；确保各方对战略的一致认同，从而正确理 解指标的意义；选择和定位经营理论，具体的指标 设计找到方法；确保高层领导的参与和支持，是指 标体系的设立和量化管理的实施提供保证。 第二步：根据具体战略设计量化指标。包括： 细化的过程。这一理论同样也适用于管理领域。 量化管理也就是管理细化的一个体现，通过量化 指标的分解，达到对具体的某一事情和业务的管 理和控制。所以在设计量化指标时，也要对关键 因素的量化指标进行适当的分解和细化，从而能 使问题的诊断能具体到能进行管理和控制的事件 或者业务。如对于仓库管理的量化指标可以为， 库存周转率、订单满足率、产品满足率、平均库存、 作者简介：褚雪巍．复旦大学管理学院．硕士生 选择有效可靠的量化措施，使指标的设立能切实 地付诸行动；设定绩效目标，形成具体的量化对 象；发展每个过程领导者，使量化的过程能有人负 ・３９・ 维普资讯 http://www.cqvip.com 责，有人管理。需要解释的是，所谓有效可靠是指 指标的有效性、可靠性、对于变革的适应性、容易 理解性、收集的经济性和各方面的平衡性。 第三步：根据需要和实际，对指标进行分解。 包括：确定指标的分解结构，确定分解的规则；对 各个层面战略（目标）进行必要的沟通，为指标的 分解做准备；对指标的分解指派相应的领导者，使 统而轻管理。事实上，ＩＴ和数据只是为了管理， 重要的是要使数据和指标为了管理服务，及时发 现绩效的偏差。及时、关联和全面地分析数据，发 现存在的问题，找到自己的竞争优势和竞争劣势， 比数据本身更加重要，换句话说，也就是，管理更 加重要，切不可舍本逐末地追求技术。 缺乏量化指标的沟通和共享。量化管理的一 个重要优点就是能形成通用的语言，使各部门之 间的行动趋于一致，所以各部门之间的指标的沟 该工作的实行能有具体的负责人；考核各量化系 统之间的衔接和各指标之间的联系，复查该指标 体系对于问题和状态的预示作用；衡量各指标和 行为之间的联系，是否有助于改变行为和指导方 向，衡量整个体系价值。 通和共享很重要，只有通过沟通和共享，才能从指 标之间的相互关系中，发现存在的问题，从而使各 部门之间的行动趋于一致。 综上所述，我国的企业要有效地利用量化管 第四步：运用量化指标进行管理。包括：统一 管理过程，管理过程规范化，使量化管理成为管理 的一个固定部分；给不同的目标指标设定不同的 优先权，使尽可能多的人参与定期的考评过程，扩 大该指标体系的公认程度和影响力；量化管理系 理，不仅要在方法上和技术上有所进步，在观念上 和认识上也有待进一步的提高。 参考文献 统和信息系统互联，充分利用信息系统的作用，为 量化管理的实施。 １ Ａｎｔｈｏｎｙ Ｊ．Ｒｕｃｃｉ，Ｓｔｅｖｅｎ Ｐ．Ｋｉｒｎ，ａｎｄ Ｒｉｃｈａｒｄ Ｔ．Ｑｕｉｎｎ，“Ｔｈｅ Ｅｍｐｌｏｙｅｅ—Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｐｒｏｆｉｔ Ｃｈａｉｎ ａｔ Ｓｅａｌ－ｓ，’’Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ 四、量化管理的误区 指标没有和战略结合。由于指标体系的目标 模糊、目标迷失和定义不明确，指标的设立没有方 Ｒｅｖｉｅｗ，Ｊａｎｕａｒｙ／Ｆｅｂｒｕａｒｙ １９９８ ２ Ｂｒｉａｎ Ｓ．Ｍｏｒｇａｎ ａｎｄ Ｗｉ１１ｉａｍ Ａ．Ｓｃｈｉｅｍａｎｎ．“Ｍｅａｓｕｒｉｎｇ Ｐｅｏｐｌｅ ｎｄ Ｐｅｒｆａｏｒｍａｎｃｅ：Ｃｌｏｓｉｎｇ ｔｈｅ Ｇａｐ，”Ｑｕａｌｉｔｙ Ｐｒｏｇｒｅｓｓ，Ｊａｎｕａｒｙ １９９９ 向性，因为很多情况下，用于考核的指标都是由各 职能部门制定的，虽然高层领导要经过审批，但是 高层领导参与设计的并不多。职能部门站在自己 部门利益上，制定的“个性化”的指标没有和公司 ３威廉Ａ．希曼，约翰Ｈ．林格尔＜企业量化管理实施）［Ｍ］，机械 工业出版社 ４卿建中，“ＫＰＩ考评——企业绩效管理的基础”，（ＩＴ经理世界） ５“全视角绩效考核法”，ｈｔｔｐ：／／１ｗ ．ｉｔｔｉｍｅｓ．ｃｏｍ．ｃｎ／ｍａｎａｇｅ／ｈ３／ ２Ｏ０１０５１４／＇２２５４０５．ｈｔｍｌ 远、中和近期目标相一致，致使很多部门和员工越 是“正确”地做事，就越是偏离公司目标。 过分追求建立全面的指标体系。根据“－－／＼” 定律，对事物总体起决定性影响的是少量关键要 素；“木桶原理”也认为少量瓶颈因素才是起决定 ６（专业化与经济组织）经济科学出版社［Ｍ］，杨小凯黄由光张玉 纲 ７“量化管理的误区”，２１世纪经营报 Ｈｏｗ ｔｏ Ｓｅｔ ｕｐ ｔｈｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｙｓｔｅｍ ｔＯ Ｍｅａｓｕｒｅ ｔｈｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｅｅ Ｃｈｕ Ｘｕｅｗｅｉ 性的作用。所以应该重点抓住少量关键或者瓶颈 指标以统揽全局。指标的设计不在于全面，而在 于聚焦和有效。而很多企业力求指标体系的全面 和完整正好是背离了这些原理。设计指标时为了 所谓的“科学性”而面面俱到，反而｝昆乱了管理者 的视角。 （Ｓｃｈ００ｌ ｏｆ Ｎｅｍｅｒ￣ｔ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ Ｆｕｄａｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｙ，２００４３７）ｔ Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｏｎｅ ｆｕｎｃｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｍｏｄｅｍ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ｔｏ ｄｅｆｉｎｅ ｔｈｅ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ ｂｙ ｔｈｅ ｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ．Ｓｅｔｔｉｎｇ ｕｐ ｋｅｙ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ ｔｏ ｍｅａｓｕｒｅ ｔｈｉｎｇｓ ｉｓ ｈｅｌｐｆｕｌ ｆｏｒ ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｉｎ ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ，ｗｅ ｄｅｓｃｒｉｂｅ ｔｈｅ ａｄｖａｎｔａｇｅｓ ｂｙ ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｈｅｌｐ ｏｆ ＫＰＩｓ．Ｔｈｅｎ ｗｅ ｅｘｐｌａｉｎ ｔｈｅ ｒａｎｇｅ ａｄａｐｔ ｔｏ ｓｅｔｔｉｎｇ ｕｐ ＫＰＩｓ ａｎｄ ｔｈｅ ｓｔｅｐｓ ｔｏ ｓｅｔ ｕｐ ＫＰＩｓ．Ａｔ ｌａｓｔ ｗｅ ｈｅｌｐ ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｒ ａｐｐｌｙ ｔｈｅ ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ ｉｎ ａ ｐｒｏｐｅｒ ｗａｙ ａｃｃｏｒｄｉｇ ｔｎｏ ｔｈｅ ｍｉｓｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ ａｂｏｕｔ ｔｈｅ ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ｔｈｅ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ． 孤立的看待分解后的指标。在指标的分解 时，就应该注意到指标的整体性，分解只是为了更 好地指导具体的行为，很多不适于分解的指标，不 能过分地强调分解；另外必须用联系的观点看分 解后的指标，从而从整体上把握目标的实现和存 在的问题，有效地解决发现的问题和实现目标。 重ＩＴ系统轻管理。量化管理离不开ＩＴ信息 Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ，ｄｅｃｏｍｐｏｓｅ，ｒｅｌｅｖａｎｃｙ 系统和基本的数据，导致很多企业管理者重ＩＴ系 ・４０・ （上海管理科学＞２００２年第５期
