集团公司、产销分离架构设置方案

集团公司架构与产销分离架构设置方案

一、产销分离模式介绍

“产销分离” 就是在运营中将生产环节与销售环节剥离。为了知道工厂是否盈利，必须将工厂的产品设定一个价格，然后销售给业务部门，这样工厂就可以计算出盈利情况。工厂将产品以设定的价格销售给业务部门， 销售人员则把有限的资金和主要的精力投入到品牌推广和销售环节上，从而形成产销分离的组织形态。实行的 产销分离其实是两个的部门，一个是生产部，一个是业务部。 生产部以规定的标准成本为目标，形成利润中心，保障基础生产规模 的顺利进行；生产部通过各种运营方式达到标准成本之下的利润空间，全部返还生产部门，让所有员工成为工厂的主人。 业务部以公司的利润指标为目标，有限规模的开展销售业务，保障基础销售的顺利进行，销售部完成超利润目标，全部返还销售部门，让所有业务人员成为公司的主人，稳定销售团队。

产销分离与利润中心的结合， 这种运营模式带来的最大好处是在保持品牌核心竞争力的同时，既降低运营成本，又集中了企业的力量。

二、架构的设置

该部分工作主要为进行集团化部门的流程优化和组织结构优化。因涉及公司过多，暂只基于销售公司展开。

建议新设立战略规划委员会。战略规划委员会由董事长、分管销售副总、分管生产副总、财务总监共同组成。成立战略规划委员会，采用二审终制，二次沟通讨论通过后，签字确认执行，可以提高工作协调机制的效率以及决策的矛盾；由销定产，控制资源和设备的利用率。

财务运营部：于任何部门，直接向董事长汇报。在集团总经理的领导下，负责集团公司及下属公司的

财务管理、税务筹划、成本管理、资金管理等事务。

财务运营部

团管控

财务经理 财务总监

制 定 岗位职责 说明书

会计 出纳

销售公司

统计 文员

人力资源部：集团不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控 模式一般有“ 全面管理型（业务操作型）、 监管型（指导型）和分散管理型（顾问型）。人力资源部应基于企业的战略，以制度为依托，为子公司、分公司提供高效的服务。

采购中心：负责物资供应相关规程的制定和执行、采购管理、负责合同、订单等记录的档案管理。

另在集团化层面的管理上，如果涉及到责任划分，归属于销售部分由销售部门解决。如果是生产质量问题， 责任由生产公司承担。

产销各自成为经营实体，可以充分利用分工的优势，调动各自的积极性和创造性，发展核心能力。这有利 于各自集中精力，各司其职。生产致力于产品设计、产品改进、提高质量、降低成本；销售致力于各种营销活动和销售管理，包括市场调研、新产品推广、市场开拓、树立品牌、广告宣传、产品服务、推销员的培养、市场管理、经销店的管理、顾客管理等。

流程：

通过预算管理（产、销控制）进行企业计划定制（市场调整、短中期规划）再进行商业运营上的调整（落

实到各子公司各部门各负责人）。

预算管理

战略规划 经营策略

生产规划

后勤规划

后勤管理

销售规划

财务规划

商业运营市场营销品牌策划

对账汇总报销审批工资发放财务审核

集团下各子公司按公司财务部统一制定的格式和内容编制管理会计报表。

销售公司和生产公司需要全面推行预算管理，将经营目标层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营 目标上。预算经过从下到上，最后汇总形成整个集团的全面预算报告，原则上半年调整一次预算。其中，财务部和生产部根据会计核算原则和生产实际耗用确定成本核算范围，全年预算时，生产部和财务部签订具体成本明细内容。标准成本最终经各部门签字送战略规划委员会确认生效。

通过成本核算定价之后，生产公司将产品销售给销售公司，从而形成产销分离模式。