2011-10-14
苹果高层：我从乔布斯身上学到的12节课 前苹果首席步道师Guy Kawasaki和乔布斯共事多年,他分享了从乔布斯身上学到的12节课。很靠谱。
一、专家其实是“砖”家。
各种专家(记者、分析师、顾问、银行家等)都不“做”事,所以他们“提建议”。他们能告诉你产品问题出在哪里,但他们做不出更好的产品。他们能告诉你如何销售产品,但他们自己却卖不出去。他们能告诉你如何打造牛逼的团队,但他们只管理自己的秘书。比如专家曾在80年代告诉我们Mac有两大缺点,不支持菊轮式打印机驱动和Lotus 1-2-3;还有专家建议苹果收购康柏。专家的话是要听,但别唯专家马首是瞻。二、顾客不知道自己想要什么。
苹果市场调研是个悖论。苹果的核心小组就是乔布斯的左脑和右脑。如果你问顾客想要什么,他们会告诉你,“更好、更快、更便宜”,也就是说在原来基础上改进,而不是颠覆式变革。他们只能根据正在使用的东西描述自己的愿望。Macintosh推出时,所有人都说想要更好、更快、更便宜的微软DOS 机。科技创业公司最大的优势就是开发你想要的产品,苹果两位创始人正是这么做的。
三、把握下一个趋势。
如果你不落窠臼,你就能取得巨大的成功。当最牛的菊轮打印机公司不断引入各种型号的新字体时,苹果另辟蹊径,引入了激光打印。不妨想想片冰机、冰工厂、冰箱制造商的例子,你可以把它们看成冰 1.0,2.0,3.0。你还会在冬天结冰的池塘里采集冰块吗？
四、最大的挑战能带来最杰出的工作。
我曾担心乔布斯把我或者我的工作称为垃圾。尤其是在公开场合。这是一种巨大的挑战。和IBM、微软竞争是一种巨大的挑战。改变世界是一个巨大的挑战。我和苹果的员工都全力以赴,因为我们只有这样才能迎接巨大的挑战。
五、设计很重要。
乔布斯的设计需求让人们抓狂,比如有些黑色的阴影还不够黑。只有普通人认为黑就是黑,垃圾桶就是一个垃圾桶。乔布斯是一个完美主义者,一个近乎疯狂的完美主义者,但他是对的:有人在乎设计,至少很多人能感觉到设计的存在。或许不是谁都能感觉到,只有重要的人才能感觉到设计的重要性。
六、大张图片、大号字体总不会错。
看看乔布斯的幻灯片。字体都是60号。通常或有一张大的截图或图表。你再看看其他科技演讲者的幻灯片,即便是见过乔布斯的人。他们的幻灯片都是8号字体,而且没有图表。所以很多人说乔布斯是全世界最伟大的产品介绍人,但模仿他的人并不多,你不觉得奇怪吗？
七、改变思路是聪明的表现。
当苹果推出iPhone时并没有所谓的应用程序。乔布斯一开始觉得这东西不靠谱,因为你不知道它们能在手机上做什么。他认为Safari网络应用才是正道,直到6个月之后,乔布斯,或者有人说服乔布斯,认为手机上的应用才是正道。从Safari网络应用到iPhone应用,苹果在很短的时间内实现了很大的跨越。
八、“价值”和“价格”是两码事。
如果你的决策都是根据价格做出的,你会倒霉。如果你单纯依赖价格,你更倒霉。价格根本没那么重要,重要的是价值。价值包括训练、支持,以及通过使用最靠谱的工具获得的发自内心的快感。可以说没几个人是因为苹果的东西便宜才买苹果产品的。
九、牛逼的人应该聘请更牛逼的人。
实际上乔布斯认为牛逼的应该聘请牛逼的人,也就是说跟自己旗鼓相当的人。我微调了一下,我觉得一流的人应该雇佣超一流的人。固然二流的人雇佣三流的人,三流的人雇佣四流的人,会让前者有优越感。但如果你开始接受二流员工,那么你的公司就会遇到乔布斯所说的“笨蛋肆虐”的情况。
十、真正的CEO善于演示产品。
乔布斯每年都有两三次机会在数百万观众面前演示平板、手机、Mac等产品,为什么很多CEO会让工程副总做产品演示呢？或许是为了证明凸显团队工作。或许吧。但更有可能是这些CEO对公司产品的了解不够深入,无法解释吧。多可怜啊。
十一、真正的CEO能做出产品。
乔布斯是一个完美主义者,但他能做出产品来。或许产品无法保证每次都完美无缺,但一直都还拿得出手。乔布斯高就高在他不是为了折腾而折腾,他心里有谱:瞄准并占领全球现有市场,或创造新的市场。苹果是一个以工程为中心的公司,而不是一家研究型公司。你喜欢哪家:苹果还是Xerox PARC？
十二、说到底营销在于提供独特价值。
假设有一个二维矩阵、纵轴代表你的产品和竞争对手的与众不同之处。横轴代表产品价值。下右:有价值但并不独特,你需要在价格上一较高低。右上: 独特但没有价值,你将拥有一个并不存在的市场。下左:没有独特性,没有价值,你是个大笨蛋。上右:独特而有价值,你将获得收入、利润,创造历史。比如 iPod就是一个右上角的产品,因为如果你想从6家最大的唱片公司合法、方便地下载便宜的歌曲的话,iPod是唯一的渠道。
额外奖励:有些东西只有相信你才能看到。 中国民营企业老板常犯四宗罪 当你另辟蹊径、无视砖家、像真的猛士一样敢于直面淋漓的鲜血、迷恋设计、专注于独特的价值时,你就可以说服人们相信你,进而让你的努力开花结果。人们只有相信Macintosh才能看到它变成现实。iPod、iPhone、iPad莫不如此。并非每个人都信,但没关系。但是改变世界总是从改变少数人开始的,这是我从乔布斯身上学到的最重要的一课。
目前在对企业家素质的衡量中存在一个误区就是以成败论英雄。固然企业的经营成果是企业家素质的一个反映，但企业的经营成果不但可以在一定程度上进行人为操纵，而且受宏观经济环境、行业状况等非企业家素质因素的影响很大。因此考察一个企业家素质高低，应该有比营业额及短期利润水平更丰富的指标。 成功的企业家绝大部分是高素质的企业家，而高素质的企业家也大部分能够取得成功。因此在评价一个企业家的素质高低时必须要透过表面数据。企业的持久增长能力才是衡量企业家是否成功的根本标准。
民营企业家在经历长期的创业过程和经历我国市场经济体制的逐步完善后，对市场规则、对企业发展等都具有了比较深刻的看法，对市场经济条件下企业家的应有素质要求也有比较正确的认知，自身素质正在不断提高，并且已经涌现出一批非常出色的企业家。但民企老板身上还存在不少问题：个人文化素质较低、缺乏高新科技知识和现代企业管理能力，立足于家族式管理，小作坊式生产经营，思想守旧，小富即安，不够关心政治。不少学者认为，广东的大部分民营企业规模小，产业升级慢，发展后劲不足，都与企业家素质有着直接关系。大部分民营企业家的自身调整仍然无法适应环境的变化。以下四宗罪尤其突出。 第一罪：诚信意识不够。许多民营企业家在创业之初都或多或少地利用了当时市场经济的不完善与社会管理体制的不完善。虽然目前市场环境已经大为改
善，但当初通过不诚信获得的原始资本积累仍然具有深深的烙印。所以虽然平时这些民营企业家能够清醒的认识诚信的重要性，但在关键时刻却往往作出决然相反的决定。
第二罪：对环境认知、洞察与适应的不足。前几年有一个形象的比喻我国民营企业是“兔子脑袋，恐龙身体”.就是说民营企业已经成长了，市场环境已经发生了重大变化，但民营企业家的思维仍然没有转变过来，仍然用当时的思维方式去指挥现在的企业在现在的市场环境中参与竞争。面对快速变化和竞争激烈的市场，许多民营企业不但没有逐渐采用更为先进有效的管理方法、组织形式、激励机制等，而且没有一个完善的企业发展战略，甚至没有战略意识或者根本不懂发展战略。
第三罪：缺乏有效的风险规避能力。创新是企业发展的动力，但如果不能有效地规避创新带来的风险，可能致使许多企业不敢创新，或者已有的创新由于无法规避风险反而给企业发展带来灾难。这正反映了民营企业家对风险的估计不足或者规避能力不足。
第四罪：个人修养与管理技能有待加强。民营企业家学历层次普遍不高，没有接受过系统的高等教育和管理培训，同时由于其作为企业家的成长早期对个人的品德修养要求并不高，所以目前在企业内部推进现代管理时普遍遭遇在企业建立个人权威所需的品德修养尚有欠缺，对系统的管理学、经济学知识了解不多，对管理技能掌握不够。
企业战略制定思考
企业之间难免会有各种激烈的竞争，在竞争中，我们只有选择正确，才能在竞争中获胜，并取得长足发展；而企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。
战略的制定并不是由几个高层领导开几次会议就定下来了，然后推给下面的员工去执行，这种不叫战略，督导缺失、程序离位，无规划、督导与执行使战略制定则成了一纸空谈。
战略制定是指确定企业任务，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略，是战略计划的形成过程。 管理学大师彼得•德鲁克曾经指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划。
战略制定是战略管理的主要内容，包括：认定企业的外部机会与威胁、认定企业内部优势与弱点、确定企业任务、建立长期目标、制定可供选择的战略以及选择特定的实施战略等。
战略制定要先确定以下几个方面：基础分析、制定企业战略和制定业务战略。 基本分析，是战略制定的基石。在基础分析中，需要对企业的内外部环境进行必要的、详略得当的研究和阐述。对于基础分析中的内部分析、外部分析两部分而言，同样也有研究层面的划分、以及内在逻辑体系的考虑。
企业层面的战略。它包括了传统的战略框架中的愿景、使命、目标、在行业中的地位等因素，同时也可以考虑企业自身的运营模式、经营领域的选择等。这些都是对整个企业的通盘考虑，是真正属于企业的董事长或总经理层面需要考虑的问题，当然这些内容之间也需要极强的逻辑性，并且要以基础分析为依托。 业务战略的制定。它涵盖了企业选定业务领域的战略考虑。毋庸置疑，业务战略既要依托于基础分析，同时又要基于企业层面的战略来进行制定。它需要进一步切实明晰企业战略所确立的竞争优势是什么，这是企业战略和业务战略之间的一座桥梁。以实现这些竞争优势为目的，接着引出业务的总体战略和各业务的具体战略。
在战略制定的过程中，还需要注意以下方面： 深谋远虑 先进的战略眼光
任何一个成功的企业要么有最出色的产品，要么采用了最恰当的生产、销售方式。可口可乐公司，业务有软、硬饮料业务，后来增加了快餐业务。而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到了快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，才是首要考虑的问题。 一家企业就像一个人在整个社会环境中寻找自己的位置一样：要看清楚自己所处的市场环境；更多的洞察本行业消费者的需求变化趋势、社会发展动态和文化的变革。全球一体化、经济一体化日益加剧，中国经济越来越融入世界，世界同行业的技术趋势、业内大事件、行业成果等都应该是企业关注的层面，如果是国际化公司，关注方面将更多、关注程度也将更深。 战略的适应性和可操作性
制定企业战略和规划经营策略，需要对企业环境进行总体研究和评价，也需要对行业进行纵深的研究和评价，其中对行业进行深入比较研究是最为重要的。对行业比较研究的重心，主要是对参与行业竞争的企业进行深层次研究与分析，包括规划发展与投资战略、客户与市场、组织结构与内部管理等多方面的内容。增加对行业和竞争对手的研究，进行必要的行业与市场调研，确保企业内部沟通充分。
打造企业坚固的核心竞争力
“人无我有，人有我优”，核心能力正是要强化自己的绝对优势，达到竞争中抢占战略制高点的目的。
一个企业要善于把握自己相对优于对手的核心能力。也就是说，要建立人无我有的核心竞争力。一切的策略都会归结于企业核心竞争力的打造，为了打造核心竞争力所作的整合，正确而清晰的企业战略必是为了发现和彰显企业核心竞争力所作的抉择。 危机意识、风险意识
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