工程项目管理Doc1

1. 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目利益方对项目的需求和期望。满足和超过项目利益方的需求和期望总是包含在下列各种矛盾的需求之间寻求平衡：

• 范围、时间、费用和质量；

• •

2. 工程项目管理概念：从项目的开始到项目的完成，

• 通过项目策划(PP)和项目控制(PC)

以达到项目的 费用目标（投资目标、成本目标）、 质量目标 和进度目标。 PM=PP+PC

项目管理的任务：安全管理

• 投资控制 • 进度控制

• • • •

质量控制 合同管理 信息管理 组织和协调

有不同要求和期望的项目利益方； 已明确的需求和未明确的需求。

3. 工程项目管理系统=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM ，其中OPM起主导作用

4. CM的类型：非代理型CM合同结构和代理型CM合同结构

5．工作的持续时间，不确定的时间估计方法：(1)蒙特卡罗( Monto·Carlo)模拟的方法。

即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于工程施工影响因素太多，实际使用效果不佳。 (2)德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对持续时间进行估计。 (3)用三种时间估计办法。对一个活动的持续时间分析，得出最乐观的(一切顺利)的

值(OD)，最悲观的(各种不利影响都发生)的值(PD)，以及最大可能的值(HD)，则持续时间(MD)： MD=(OD+4HD+PD)/6

6.建设项目组织设计是重要的组织文件，涉及项目整个实施阶段的组织，属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目组织设计主要包括以下内容：

1. 项目结构分解 2. 合同结构

3. 项目管理组织结构

4. 工作任务分工

5. 管理职能分工

6. 工作流程组织等。

有的建设项目组织设计还包括一系列与项目建设有关的制度。

7. 施工总承包管理与施工总承包模式的异同点：不同：1.工作开展程序不同

• 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进

行施工总承包招投标，然后再进行施工，如图1Z201041-2(b)所示。而如果采用施工

总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，如图1Z201041-2 (a )所示。

• 2. 合同关系不同

• 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者

由施工总承包管理单位与分包签订合同， • 而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同

• 3分包单位的选择和认可不同 • 一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，

但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如

果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可

• 4.对分包单位的付款

• 施工总承包管理模式，对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支

付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。

• 而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位

负责支付。 •

• 相同：对分包单位的管理和服务相同

• 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。 • .

8．PMC的适用范围：PMC通常用于大型项目管理，这些项目一般具有以下特点：

1、项目投资大（一般超过10亿元），且工艺复杂；

2、业主由多个大公司组成，具有不同的文化背景，并可能有政府的参与；

3、业主方自身无法提供融资担保，通常需要通过PMC承包商获取国际贷款，要求PMC 具有良好的信用；

4、业主缺乏大型工程管理经验，需要借助PMC的力量；

5、一些缺乏管理经验的国家和地区，引入PMC可确保项目的成功，同时可帮助这些地区提高项目管理水平；

6、业主对项目工艺不熟悉 7、业主追求最佳的项目目标

9. 合同策划要解决的问题：工程项目合同体系的确立

• 合同形式和合同条件 • 招标方式

• •

10. EPC模式的优缺点：对业主而言：

优点：

• 工程费用和工期固定

• •

承包商是向业主负责的唯一责任方，管理简便，责任明确 工程工期短

合同的重要条件的确定

项目相关的各个合同在内容、时间、组织、技术、价格上的协调等

• 招标中可以择优 缺点：

• 合同价格高 • •

对承包商的依赖程度高 对设计的控制强度减弱

• 评标难度大 对于承包商而言： 优点：

• 利润高

• •

压缩成本、工期的空间大 锻炼和提高了设计队伍

缺点：

• 只适合实力雄厚的大型承包公司 • 承担了工程中的绝大部分风险

• • • •

11. 采取降低成本的措施应注意的问题：(1)一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目

是非常困难的。在项目一开始，就必须不放过导致成本超支的任何迹象。

(2)当发现成本超支时，不能贸然采取措施，许多措施会损害工程质量和工期目标，甚

至会导致更大的成本超支。

(3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题,对质量的影响可能小一些。

(4)成本的监控和采取措施重点应放在： ①负值最大的工作包或成本项目上；

固定总价合同，索赔难度大 对项目管理水平要求高

投标成本高，风险大

对于某些工程，有时无法给出合理的总价

②近期就要进行的活动；

③具有较大的估计成本的活动。

(5)成本计划(或预算)的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)，以及项目其它参加者，投资者协调。

12. 从承包商的角度，采用施工联合体的优点：

1.某个建设项目的规模太大，超出一个公司的正常的承包能力，为了分散风险，采取联

合形式。

2.两个以上公司联合，能够获得更多的担保额度

3.由不同专业的公司组合形成专业齐全的联合体可以拓宽业务渠道和项目来源。 • 从业主的角度看，一是可以分散风险，联合体中任何一家公司倒闭，其他成员必须

承担所引起的经济责任。由于要承担连带责任，因此每个单位参加联合体或者选择合作单位时都很慎重。

13．进度控制的基本思路，常见的赶工措施：

可以采取的赶工措施 ：（1）增加资源投入 （2）重新分配资源 （3）减少工作范围 （4）改善工具器具以提高劳动效率 （5）提高劳动生产率

（6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。

（7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系

（8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。 （9）修改实施方案 ，采取技术措施。

进度控制的基本思路：1．保证项目及各个工程活动按计划及时开始，记录各活动的开始和

结束时间及完成程度。

2．在各控制期末(如月末、季末，一个工程阶段结束)作进度报告，将各活动的完成程

度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题。

3．评定偏差对项目目标的影响。

4．提出调整进度的措施，根据已完成状况，对下期工作作出安排，对一些已开始，但

尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况。

5．对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析最终工期是否符合目标

要求。