采购周期、采购计划与采购订单（doc26页）

第⼀章采购的基础知识采购的定义:

从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能⼒和知识。采购的分类:有形物品

–直观可见的，原材料、⼯具设备、辅料、办公⽤品等⽆形劳务

–运输服务、仓储服务、技术服务、设备的检修服务等采购的功能

根据企业需要寻找能提供最好的产品和服务的供应商，以最低成本和简便的⽅式得到物资和服务，并能保证供应。–取得–需要–最优成本采购管理供应源管理供给管理物料管理

采购在企业中的作⽤物资供应的保障作⽤赢利作⽤–利润增加的途径：其他条件不变，提价其他条件不便，增加销售量价格销售量不变，降低成本

–主要通过降低采购成本达到降低总成本的⽬的对产品质量的保证作⽤

获得新材料、新技术、新产品信息采购职能

确定需要购买的商品和服务的规格（按照要求的质量和数量）；选择最合适的供应商；

为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；订单的监督和⽀出控制；

后续⼯作和评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类）波特的“价值链”理论“价值链”理论的主要内容

每⼀个企业的价值链都是由以独特⽅式联结在⼀起的九种基本的活动类别构成。（图1.1）

价值活动可分为两⼤类：基本活动和辅助活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买⽅和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投⼊、技术、⼈⼒资源管理以及各种公司

范围的职能以相互⽀持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也⽀持整个价值链。所有的活动都应当在公司产⽣的价值⼤于其消耗的成本的前提下进⾏。

采购活动采购的物品不仅仅是基本活动所需要的产品和服务，也可能包括辅助职能有关的产品和服务。采购过程模型中的相关概念

采购，涵盖了公司为了接收来⾃外部的物品⽽进⾏的所有活动。

购买，它不包含采购流程的第⼀个步骤，就与制造企业的⽐较⽽⾔，它主要指贸易商和零售商的采购活动。订购，指的是依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。

购置，（Procurement）包括将从供应商处获取的产品送⾄最终⽬的地所要求的所有活动。它包含采购职能、贮存、交通和运输、来料检查和质量控制与保证。

补给，⼴泛的意义来说，包括采购、存贮和接收货物等活动。

开发供应源，寻找供应源，保证供应的连续性，确保供应的替代源，搜集可获得资源的知识。采购管理，指的是管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于企业内部、企业和其供应商之间构建和持续改进采购流程。采购管理的跨职能特性和它更加⼴泛的作⽤范围通常被称为供应商资源管理

供应链管理的概念可以描述为：它是为了能够满⾜甚⾄超越公司的最终⽤户的期望值⽽进⾏的⼀种管理，要管理的对象是伴随在原材料供应商、零部件供应商和其他供应商提供的商品和服务的流动和转变过程中的所有活动、信息、知识和财⼒。采购管理与供应链管理有关

第⼆讲：采购周期(Lead Time)的规划

采购周期（Lead Time ）的定义：是从客户订货开始到收到订购的货物为⽌所花费的时间。 何谓采购周期的规划

是供应商对客户需要的订购的货物，根据⼀些因素，估计⼀个切实可⾏的采购周期。 供应商应该尽可能的在这个估计的采购周期内，如期交付给客户物品。 这样有利于获得同样客户的下⼀份订单。 案例启⽰：

采购周期会随着各种客观因素的变化⽽变化，这也是各个公司在他们尝试提升产品⽣产线的采购周期时会⾯临的挑战。 结论：当⼀个⼯⼚想在全⾯质量控制的基础上，给客户提供⼀个有竞争性的采购周期这将是⼀种挑战。

企业必须从现实出发来估计采购周期，但同时也要持续不断地努⼒去提升他们的⽣产制造流程和缩短采购周期。第三讲 库存⽔平、安全库存、订购点

“库存⽔平”（即Inventory Position ），它是指实际在仓库货架上没有被客户订掉的存贮量（On hand ），加上已经向供应商订货的但还没有到货的货物量(On order)，减去⽋客户的货物量(Backorders)，再减去有特殊⽤途⽽不能⽤于让客户订购的货物量(Committed)。即： Inventory Position=(On hand)+(On order)-(Backorders)-(Committed) 例如:

现在仓库中有某⼀产品的部件0个,采购员已经在两天前向供应商订货200个,但是还没有到货,今天上午⽣产部门向仓库要提取50个这个部件,但是没有,答应⼀到货就马上发给⽣产部门。那么问现在该部件的库存⽔平是多少? 0+200-50=150个

安全库存(Safety Stock, SS)是⼀种额外持有的库存，它作为⼀种缓冲器，⽤来预防由于⾃然界或环境的随机⼲扰⽽造成的缺货，⽤来补偿在订货提前期（采购周期,lead time ）内实际需求量超过期望需求量或实际提前期所产⽣的需求。

在图中，已经显⽰实际的订货提前期这段时间⾥

的需求量（蓝线）⽐期望的需求量（红线）要下降得快。已经启⽤安全库存。

安全库存的优势是：可以防御来⾃供应商的风险，如材料供应不及时，质量不过关等，还有其它不确定性。甚⾄有⼈认为：有安全库存，有时

也⽅便采购师与供应商谈判 。

安全库存的弱势是：可能会造成材料成为呆料，长期占有库存，使平均库存⽔平升⾼，从⽽导致库存的资⾦占有率升⾼。影响“安全库存”量的因素

预期存货需求量变化越⼤，企业应保持的安全库存量也越⼤

在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越⼤，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越⾼，安全库存量也应越⾼。

存货短缺的发⽣概率或可能的短缺成本发⽣额越⾼，企业需要保持的安全库存量就越⼤

怎样来确定“安全库存”⽔平SS R订货提前期时间库存

其实在整个⼯业企业的供应链中，最主要考虑的还是通畅的问题。

原材料的库存问题只是诱因，⽽真正的原因在⽣产销售的各个环节中的效率是否相匹配。 谈到这些就是要考虑的⽐较周全了。因此先放开其他诸如供应商供应周期、主要原材料的市场变动、客户需求的异动等⽅⾯的客观因素。先确定在⽣产和销售各环节中的时间周期和⽣产效率，再确定整个循环的周期，最后再根据⼏种常见情况做预备⽅案。在模拟整个体系的运转以后在结合上述客观因素，基本就能找到确定你所遇到问题的解决办法。…… ⽤公式确定“安全库存”⽔平Lk ss σ=

其中，k 是安全因⼦，它是由服务⽔平来确定的，即由企业允许发⽣缺货的概率来确定的，该数值可以通过查表获得；L σ 指的供应商在供货周期内的供货⽅差，⼀般我们可以通过对以往该供应商的供货情况，⽤统计的⽅法来求得。

订货点(即Reorder point)，实际上是指对于某种物料或产品，预先设定了的⼀个库存量，当由于⽣产或销售的原因⽽逐渐减少到这⼀预先设定的库存量点时，即开始发出订货单(采购单或加⼯单)来补充库存，然后，当这些物料或产品的库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，从⽽补充前⼀时期的消耗。这个预先设定的库存量就是该物料或产品的订货点。

订货点管理库存的⽅法也称为安全库存法。从订货单发出到所订货物收到这⼀段时间称为订货提前期（采购周期，Lead Time）。理论上，订货点的计算公式可以表⽰为：L

L L k ss R σµµ+=+=

其中， L µ 是在供货周期内该材料的平均需求量。第四讲 经济订购量、ABC 分类法控制

经济订货量：即Economic Order Quantity ，简称EOQ 。顾名思义，就是⽐较经济的订货量。 “经济订货量”模型

是⼀种理想状态的最优订货批量模型：它反映了持有成本与订货成本之间的平衡：当订货批量变化时，⼀种成本会上升，同时另⼀种成本会下降。⽐如说，假如订货批量⽐较⼩，平均库存就会⽐较低，持有成本也相应较低。但是，⼩订货批量必然导致经常性的订货，⽽这样⼜迫使年平均持有成本上升。相反，偶尔发⽣的⼤量订货使年订货成本缩减，但也会导致较⾼的平均库

存⽔平，从⽽使持有成本上升。 如图所⽰：QQ库存⽔平库存⽔平平均库存⽔平=2+Q 平均库存⽔平=20+Q天天

图1-2 订货量与平均库存⽔平订货4次订货3次⼏个假定条件：

(1)只涉及⼀种产品；(2)年需求量已知； (3)⼀年之中的需求发⽣平滑，因此需求⽐例是⼀个合理的常数；(4)⽣产提前期不变；(5)各批量单独运送接收； (6)没有数量折扣 “经济订货量”模型运⾏规律Q=350单位再订货点 =100单位库存⽔平天

使⽤速度 =50单位/天

订货批量Q=350单位 使⽤速度=50单位/天 交货时间=2天再订货点=100单位(2天的供应量)0 5 7 12 14

接收订货 递订单 接收订货 递订单 接收订货 交货周期=2天19 21 递订单 接收订货“经济订货量”计算公式

“经济订货量”模型是固定订货批量模型的⼀种，可以⽤来确定企业⼀次订货（外购或⾃制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最⼩化。 基本公式是：经济订货批量＝每件存货的年储存成本⽣成本

平均⼀次订货准备所发年订货量??2

例题：有某产品的⼀个零部件的年需求量5000个，订货成本每次350元，这个零部件每个200元，库存持有成本是零部件成本的15%，订货周期为10天，问这个零部件的经济订货量应该是多少？相应的年物流总成本是多少？⼀年要订⼏次货？ 解：根据题意得:

A=350元/单，D=5000个，v=200元/个，H=v·0.15=200×0.15=30元/个 则：

则年订货次数为： 次。

总的物流成本为：TC= = 元ABC 分类控制法

ABC 分析法源出于ABC 曲线分析，ABC 曲线分析⼜叫帕雷托曲线。1879年意⼤利经济学家帕雷托在研究⼈⼝与收⼊的分配问题时，发现占总⼈⼝百分⽐不⼤的少数⼈的收⼊却占总收⼊的⼤部分；⽽⼤多数⼈的收⼊却只占总收⼊的很少⼀部分，即所谓“关键的少数和次要的多数”的关系。

库存物资ABC 分级⽐重342305000

35022*≈??==H AD Q 153425000*≈=Q D A Q D H Q +2102473503425000302342≈?+?

区分ABC 三类物资标准的⽅法

先计算每种库存物资在⼀定期间，例如⼀年内的供应⾦额。 ? 按供应⾦额的⼤⼩顺序，排出各个品种序列。 按供应⾦额⼤⼩的品种序列计算供应⾦额的累计百分⽐，把占供应总额累计70%左

右的各种物资作为A 区；占余下的累计20%左右的各种物资分为B 区；除了以上两区外余下的各种物资分为C 区。ABC 分析的⼀般步骤1. 收集数据2. 处理数据3. 制作ABC 分析表

4. 根据ABC 分析表确定分类： 按ABC 分析表，观察第三栏累计品⽬百分数和第⼋栏平均资⾦占⽤额累计百分数，将累计品⽬百分数为5-15%⽽平均资⾦战占⽤额累计百分数为60-80%左右的前⼏个物品，确定为A 类；将累计品⽬百分数为20-30%，⽽平均资⾦占⽤额累计百分数也为20-30%的物品，确定为B 类；其作为C 类，C 类情况正和A 类相反，其累计品⽬百分数为60-80%，⽽平均资⾦占⽤额累计百分数仅为5-15%。5. 绘ABC 分析图：以累计品⽬百分数为横坐标，以累计资⾦占⽤额百分数为纵坐标，按ABC 分析表第三栏和第⼋栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成如ABC 曲线图。ABC 分类管理准则

A 类库存：勤进货、勤发货、与⽤户勤联系，了解需求的动向、恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少、与供货⼚商密切联系。

C 类库存：与A 类库存相反，品种数众多，⽽所占的消耗⾦额却甚少。对C 类库存不应投⼊过多管理⼒量，多储备⼀些不会增加多少占⽤⾦额。

B 类库存：处于A 类和C 类之间，其管理⽅法也介乎A 类与C 类库存管理⽅法之间，采⽤通常的⽅法管理，或称常规⽅法管理。

企业在实施ABC 分类管理法时，还必须注意单价的影响和库存品种的重要性问题。0 20 40 60 80 100 ⾦额累计(%)10 20 30 40 50 60 70 80 90 100品种累计(%)A B C

⼀般单价很⾼的库存品种，在管理上要⽐单价较低的品种更严格，因为单价⾼，库存数量略增⼀点，占⽤⾦额便急剧上升。ABC分类时还必须考虑物资的重要性。所谓物资的重要性体现在：

缺货造成停产或严重影响正常⽣产；缺货会危及安全；

市场短线物资，缺货后不易补充。第五讲采购计划、采购订单采购计划：

企业物资采购计划是指企业根据市场变化的需要，通过各种渠道和⽅式，向⼯业⽣产部门及其他物资企业采购⽣产资料以保证计划期内⽣产正常进⾏的⼀种经营业务计划。正确的采购计划：

加强物资管理保证⽣产所需促进物资节约降低产品成本加速资⾦周转采购计划应遵循的原则

市场导向原则系统性原则质量适宜性原则价格适宜性原则严格经济核算实⾏择优选购原则

采购计划的编制阶段

准备阶段平衡阶段编制采购计划影响采购计划编制的关键因素

采购周期计划⽅式订货点批量政策批量值分批原则采购计划的审批与执⾏

采购计划的审批采购计划的执⾏采购订单

是具有法律效应的外部⽂件，它代表与供应商之间的⼀个正式且经批准的采购业务。它包括采购物品属性明细、批量、单价、供应商、要求送货时间、贸易条款、付款条款等信息。采购订单处理采购定单的结构

定价条件采购过程跟踪

影响计划转化为订单的因素

供应商分类供应商物资ABC 分类物料属性第⼆章采购管理原则五适原则1. 适时原则2. 适价原则3. 适质原则4. 适量原则5. 适时交货原则⼀、适时采购原则

在最有利的时机买到最适宜的物料

采购时间过早，会导致增加库存量，资⾦积压采购时间过迟，会导致存量不⾜，影响产销进度采购时间的类型

临时采购：价格动向不明确或⽆法辨别时企业本⾝需要的时间或数量不确定时适量采购：以物料需求量、需求周期等为基准，计算采购时间及采购量。长期合约采购：可以掌握可靠的物料来源和质量保证；购价统⼀⽽稳定不受市⾯缺

货的影响；资⾦可灵活动⽤⽽不致积压；减少库存⽽节省仓储及管理费⽤；简化采购⼿续提⾼作业效率。采购时间的选择

现⽤物料⽅式下定量采购⽅式下定期采购⽅式下⼆、适价采购原则

物料成本是影响产品竞争⼒与企业利润的主要因素。采购价格并⾮越低越好，应遵循“适当价格”为原则。决定价格的⽅式公开竞争价格协议价格影响采购价格的因素

物料的规格采购数量季节性变动交货期限付款条件供应地区供需关系包装情形

采购价格计算⽅法

采购价格预估⽅法数量折扣的费⽤⽐较法采购中的竞争议价

采购⽅的议价能⼒--采购批量⼤且集中进⾏采购量占成本⽐重⼤购买标准或⽆差异产品购货⽅的转换成本低采购⽅赢利低采购⽅掌握充分的信息与供应商议价的⼀般策略

变动成本议价的策略固定成本削减的策略三、适质采购原则

所有物料的采购，必须依据所要求的性能、技术要求进⾏采购物资的质量直接关系到产品的质量

适质决策考虑因素：物料的⽤途物资本⾝的特性物资的技术要求质量要求意义：功能寿命安全性稳定性外观式样决定质量要求的原则：适合性可取⽤性成本四、适量采购原则

采购量的⼤⼩决定⽣产销售的顺畅以及资⾦的调度

任何采购数量公式的应⽤，其主要⽬的是为管理者提供决策采购数量的决策参考，⽆法解决“适当数量”的问题影响采购数量的因素

企业的库存管理理念；市场价格；物料单价；供应商位置；市场供应形式；折扣优惠五、适时交货原则

采购周期规划的最理想状态就是交货时间正好是计划中的使⽤⽇期保证适时交货注意事项

对采购周期的制定是否合理；企业内部请购成俗是否合理；运输作业是否合理；供应商的信⽤是否可靠；企业是否设⽴相应的交货管理制度。防⽌交货延迟的对策

执⾏前的对策：对各作业制定标准时间，计算准确的采购周期；对于委托加⼯尽；避免更改设计；紧急采购不宜过多

执⾏时的对策：了解供应商的制造能⼒和技术⽔准；建⽴计划⽇期并严格遵守；即时了解供应商的⽣产进程，注意催货；如约提供所需物料；提供必要的技术执导第三章采购及其组织结构⼀、采购是如何进⾏组织的

采购的定位和结构极其依赖于业务特征和情境因素

采购的组织⼯作极⼤地依赖于公司的特点和所购买的产品的特点

国际公司中的采购活动越来越讲究协作，越来越多的公司在使⽤不同的采购技巧、⽅法和⾏为

⼆、影响采购在组织中地位的因素

采购的组织定位⾮常依赖于管理层对于采购职能所持的看法–看作业务活动时，采购部门处于等级较低的地位

–看作重要的竞争因素，采购经理可能要向董事会汇报，甚⾄会成为董事会的⼀员–采购和供应管理与物流管理相结合，采购经理会经常向物流经理汇报–在以技术为导向公司中，采购经理可能会向⽣产经理提供有关报告管理层对于采购的观点与下列因素有关：–在最终产品的成本－价格中采购所占的份额–公司的财务状况

–公司对于供应商市场的依赖程度三、任务、职责和权⼒的层次

战略层次：涵盖了从长远看来影响公司市场地位的采购决策，主要是⾼级管理层的职责，影响长远。

–运营⽅针、程序和任务说明书的制定和发布

–开发和实施为监控和改进采购作业与绩效的审计和复查程序

–建⽴长期的合同以及与供应商战略相关的决策，与优先供应商签订合同–重⼤的制造、投资和购买决策–与后向⼀体化有关的决策–与贸易政策有关的决策

战术层次：包含采购职能影响产品、⼯艺和供应商选择的参与，影响1-3年。它们是跨职能的，因为从有效处理⾓度，要求组织内部的其他专业的协调与合作（包括⼯程设计、制造、物流、质量保证）–年度供应商协定

–准备和发展简化⼯作流程的程序

–采⽤和实施供应商认证程序以改善来料的质量–⼀般⽽⾔的供应商选择和订约

业务层次：指的是与订购和规划预算职能有关的所有活动。包括物料的订购、监控交货和解决来料的质量争端。–订购过程（根据与供应商缔结的相应合同发出订单）–与发出的订单有关的所有规划预算活动–供应商表现的监控和评价

–解决纷争：解决与供应商关系中的⽇常问题四、采购的组织结构

多单位公司的采购结构：分散的采购结构；集中的采购结构；直线管理组织；组合结构；跨职能采购⼩组。分散的采购结构集中的采购结构

分散采购结构的特点

特点：每个经营单位的经理对他⾃⼰的财务后果负责。因此，这个经营单位的管理要对其所有的采购活动负完全责任。

缺点：不同的经营单位可能会与同⼀个供应商就同⼀种产品进⾏谈判，结果达成了不同的采购情境。当供应商的能⼒吃紧时，经营单位相互之间会成为真正的竞争者。适⽤于：拥有经营单位结构的跨⾏业公司，每个经营单位采购的产品都是唯⼀的，并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同。集中采购结构的特点

在公司层次上可以找到中⼼采购部门，在战略和战术层次上进⾏运作。产品规格的

决策被集中制定(通常与中⼼⼯程技术或研发机构紧密合作)，在供应商的选择、与供应商之间的合同的准备和洽谈也是如此。优点：通过采购协作可以从供应商处得到更好的条件（在价格和成本⽅⾯以及服务和质量⽅⾯）。将促进朝向产品和供应商标准化的⽅向努⼒推进。缺点：单独的经营单位的管理层只对采购的决策负有限的责任。

适合于：在⼏个经营单位购买相同产品，并在同时对他们具有战略重要性的情况。集中/分散的采购组织

集中/分散的采购组织

在公司⼀级的层次上存在着公司采购部门，然⽽独⽴的经营单位也进⾏战略和战术采购活动。

公司的采购部门通常处理与采购程序和⽅针的设计相关的问题，对战略商品进⾏详细的供应市场研究，还可以作为促进和解决部门之间的协调的⼯具。但它并不进⾏战术采购活动，这种活动完全由部门或经营单位的采购组织实施。

这种类型的结构通常被限制于⾮常⼤的国际公司中，例如瑞典的伊莱克斯公司，美国的通⽤电⽓公司等。

集中/分散的结构中公司采购⼈员能够进⾏的活动

组合结构

是前⾯三种组织结构的结合

组合可以在不同层次上发⽣：商品层次；供应商层次；经营单位层次；部门层次；按照采购市场的地理特征跨职能采购⼩组

采购中的跨职能⼩组

公司商品计划是由跨职能⼩组制定的。

是由来⾃产品开发、研发、营销、⽣产、分配和财务的专业⼈员组成，也包括专业采购⼈员。

领导是商品经理，他不⼀定是购买者。这名经理向采购和供应副总裁汇报。⼩组的结构是虚拟的，因为⼤多数专业⼈员在全球各地⼯作。他们通过电⼦邮件、传真和可视会议进⾏沟通。

商品⼩组拥有选择供应商、就特定商品与其进⾏联系的权限。采购组织的发展

建⽴采购中⼼；建⽴专业化采购团队；采购组织的发展趋势五、集中与分散采购考虑的标准

采购需求的通⽤性；地理位置；供应市场结构；潜在的节约；所需的专门技术；价格波动；客户需求‘分散采购的优缺点

单⼀单位公司的采购结构

取决于采购在多⼤程度上需要通过采购部门来完成：管理层对于采购的观点；信息技术；⼈际关系；总成本⽅法。完全集成的物流结构部分集成的物流结构部分集成的物流结构

六、专业采购⼈员的要求

在多数⼤公司中，可以提供下列职位：公司采购者；采购⼯程师；项⽬采购者；物料计划员；MRO采购者

职位的最重要的技术和能⼒

第四章采购战略管理采购市场研究

系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满⾜现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。

采购市场研究主要是对外部的供应市场的研究，包括对宏观经济的分析，重要原材料的供需分析，对供应商组织的优势和弱点估计等。

供应市场结构:完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断需求市场结构:完全竞争买⽅寡头垄断独家采购垄断市场结构类型采购市场研究的必要性

持续的技术发展供应市场的不断变化产品⽣命周期及其产业转移汇率的变动

采购市场研究的步骤：确定⽬标；成本-效益分析；可⾏性分析；设计研究计划；⽅案的实施；撰写总结报告及评估采购和竞争战略竞争优势的来源竞争优势不仅源⾃

–较好的成本定位(南亚汽车⼚商)

–优秀的产品质量(罗尔斯·罗伊斯Rolls-Royce)–卓越的后勤绩效和客户服务(DHL、UPS、联邦快递)竞争优势还源⾃–重要的供应商来源采购和竞争战略案例

⾏业⽣命周期如何影响采购和供应管理的作⽤–⾏业⽣命周期的不同阶段，竞争战略有明显的差异

–导⼊和成长期，通过研发、产品开发、新品种引⼊、现有产品改进等获得市场地位

–饱和和衰退期，以降低成本、提⾼质量和缩短交货期为⽬的的措施对于保持或加强公司的市场地位起到了主要作⽤–结论：将⾮核⼼活动外包给专业供应商能够达到上述⽬标战略结果：公司从它认为不属于⾃⼰的“核⼼业务”的那些领域退出

原因：受制造或购买研究的影响，转包数量增加

战略结果：公司从它认为不属于⾃⼰的“核⼼业务”的那些领域退出原因：受制造或购买研究的影响，转包数量增加康明斯公司外购活塞

–因为技术要求需要发展更先进的活塞设计，但这需要巨⼤的投资，⽽财务投资回收率看起来是不确定的–任命战略⼩组研究和决定适当的活塞战略–对四家领先的活塞供应商进⾏访问考察

–结论：发现康名斯内部的设计和制造能⼒都落后于两个属于世界级技术专家的供应商，正确的决策是外购活塞将采购整合到公司政策中主要客户群或⽬标群–要求有特定的产品／市场战略主要的竞争者

–企业与直接竞争对⼿的产品和服务必须有明确的区分主要的供应商

–研究与供应商之间的分包⽅案和(或)可能的合作伙伴关系(以所谓“集中来源”的形式)整合了采购的公司政策案例

⼀家欧洲汽车制造商将下⼀代轿车上的压缩机⽓阀的设计和⽣产⼯作交给⼀家专业供应商完成．

得益于分包商的财务⽀持，这家供应商建⽴了⼀家⼯⼚，在滚动式订单的基础上进⾏⽣产，并且实⾏准时制交货。供需双⽅完全依赖于这种类型的部件的供应；它们之间由对抗式的买卖关系发展成为长期的合作伙伴关系。公司的最终竞争地位取决于公司相对于其主要客户的定位；

与直接和间接竞争对⼿相⽐，其持续的、独特的优势；对于其主要供应商和供应链战略的定位。影响与供应商之间关系形成的要素低廉的成本

–⼤多数⼚商不惜抛弃其传统的“全国”导向的原料来源战略，转⽽采取了⼀种全球原料来源政策。优良的客户服务

–区分功能产品和创新产品(专⽤品)

–功能产品可预测需求和⽣命周期相当长。[有效型供应链，全球原料来源]

–创新产品不可预测需求和⽣命周期短。［反应型供应链，⾼度结构化的局部供应商⽹络］向杠杆平衡采购战略前进

杠杆平衡采购战略计划的阶段

1.内购／外购：决策的标准是这项活动是否与获得竞争优势有关2.发展商品战略

–是否追求产品的标准化和减少产品种类，是否减少供应商的数量，应该发展哪种类型的关系–每⼀种商品的战略应当符合并⽀持公司的整体经营战略。

3.建⽴和平衡世界⽔平的供应商基地管理:对供应商进⾏调查和设定基准，并且会进⾏详细审核。

4.发展和管理供应商关系:需要将供应商分成不同的种类。例如：飞利浦电⽓公司（商业供应商、优先供应商、合作伙伴供应商）

5.将供应商纳⼊产品的开发:来⾃供应商的技术专家将成为研发⼩组和其他项⽬⼩组的⼀部分，反之亦然。

6.将供应商纳⼊订单完成过程:制造商和供应商有最终的共同⽬标，即尽可能好地使最终客户满意。

7.供应商发展和质量管理：不断地提供改进供应商绩效的新思路，这些思路与产品设计、制造技术和其他经营过程有关。

8.战略成本管理：发展成本模型和价值主流规划图是这个阶段的重要观念和⼿段。采购组合分析

Kraljic(1983) 的商品和战略组合技术。这种⽅法的基础是基于这样⼀个观念：

–由于供应商对公司表现出不同的重要性，因此公司需要在其供应市场发展区别化的战略。–发展采购和供应战略的关键是公司和其关键供应商之间的⼒量平衡的影响问题。产品分类战略产品

–数量很⼤，按照订货清单提供

–只有⼀个可利⽤的供应来演，且短期内不能改变，以避免重⼤损失–最终产品的成本价格占有很⼤份额

–例⼦：汽车变速箱、化学⼯业⽤的汽轮机、酿酒业⽤的灌瓶设备杠杆产品

–可按照标准的质量等级从不同的供应商那⾥购得–最终产品的成本价格占有相对较⼤的份额

–价格的微⼩变化对最终产品的成本价格造成相对较强的影响–例⼦：散装化学品、钢、铝、包装物、原材料和标准半成品瓶颈产品

–在⾦额上只占相对有限的⼀部分，但在供应上却极为脆弱，只能从⼀个供应商那⾥获得

–例⼦：化学⼯业⽤的催化剂、涂料⼯业⽤的颜料和⾷品⼯业⽤的天然⾹料和维他命，设备的配件等⼀般产品

–这些产品很少造成技术和商业问题–产品价值低并存有⼤量可选择的供应商–例⼦：办公⽤品

采购组合分析

依据产品分类，供应战略有所不同。应该将注意⼒放在战略产品和杠杆产品上，⽽且与⼀般产品相关的⼯作应该尽可能

地加以限制。

四种基本的供应商战略合作战略竞标

保障供应的连续性系统地订合同西门⼦的采购组合管理

西门⼦的采购政策以⼤⼤减少供应商的数量为⽬标，以与保留的供应商建⽴⼀种集中于发展、质量和物流的紧密合作西门⼦为每⼀类产品发展了⾃⼰的战略，其⽬的在于：–降低采购

成本–降低采购部门的⼯作量

第五章供应商选择与管理供应商管理的含义

供应商是指为企业⽣产和科研单位研发提供原材料、部件、设备及其他资源的企业，供应商既可以是⽣产性的企业，也可以是流通性的企业。

供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为⽬的对企业需⽤物资的供应⼚商进⾏选择、考核、评⽐、不断优化的动态管理过程。

供应商管理的意义

有助于提⾼客户对需求和服务的满意度有助于提⾼供应商对客户需求反应的敏捷性有助于保证采购质量、降低采购成本供应商的审核

供应商的审核是供应商管理中的必要环节

供应商审核是为了了解供应商的优缺点、控制供应过程、促进供应商改进的有效⼿段，也是降低经营风险、保证持续供应的重要保障

供应商审核的分类：产品层次；⼯艺过程层次；质量保证体系层次；公司层次

供应商审核的⽅法：调查表法；现场打分评⽐法；供应商绩效考评；供应商综合审核；总体成本法

供应商审核程序：市场调研；确定供应商审核的主要指标；成⽴供应商审核⼩组；综合评分供应商审核的内容：供应商的经营状况；⽣产能⼒；技术能⼒；管理制度；质量管理

供应商选择：企业⽣产能⼒强；技术⽔平⾼；管理⽔平⾼；服务⽔平⾼

选择供应商的原则：⽬标定位原则；优势⽆补原则；择优录⽤原则；共同发展原则供应商选择策略：稳定策略动态选择策略

–企业通常要根据市场需要不断调整⾃⼰的产品组合，从⽽导致企业采购的物品结构也要不断调整，当原来供应商的经营范围与不适应时需调换供应商–根据供应商的信誉，不断淘汰不合格的，选择开发更好的供应商对应策略

–科技含量较⾼的产品，质量、服务因素权数⼤，价格权数⼩，⼀般⼤宗商品在质量⼀定时，价格权数较⼤–根据不同的市场态势，选择供应商时采取不同的策略

供应商评价：价格和费⽤评估；产品质量评估；交货情况评估；服务⽔平评估

供应商评价管理的主要内容：财务指标；⽣产能⼒；⽣产设备；⼈⼒资源；质量；产品表现；市场营销能⼒；环境保护和职业道德⽅⾯的因素；信息技术

供应商评价的步骤：分析市场环境；建⽴供应商选择⽬标；制定供应商评价标准；设计综合评价指标体系；成⽴评价⼯作组；供应商参与；评价供应商；实施供应合作关系

采购⽅与供应商的关系类型：短期⽬标型；长期⽬标型；深透型；联盟型；纵向集成型

供应商关系管理

SRM (Supplier relationship management)是⽤来改善与供应链上游供应商的关系的，

它是⼀种致⼒于实现与供应商建⽴和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决⽅案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制供应商关系管理模式

交易性竞争关系：最⼤化提⾼与供应商的讨价还价能⼒

–特征：短期交易合同，经常性再投标，信息共享不⾼，信⽤⽔平低

合作性适应关系：依赖更少的供应商，制定相关标准，要求供应商能够适当满⾜战略性伙伴关系：实现“双赢”

供应商关系管理的优势：优化供应商关系；扩展、加强与重要供应商的关系；建⽴竞争优势；降低供应链与运营成本，提⾼企业利润

供应商关系管理的基本内容：需求分析；供应商的分类与选择；与供应商建⽴合作伙伴关系；与供应商谈判和采购；供应商绩效评估案例

TCL评估供应商的策略

TCL建⽴了⼀整套供应商评估体系，其评估原则，其评估原则也已逐渐成为企业⽂化的⼀部分

供应商评估⼯作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低⽣产成本、提⾼经济效益等⽅⾯发挥着巨⼤的作⽤