从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？
2．科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
1、科维特公司的发展,开始组织较小,采用的方法简单，这种结构部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度低。很适用这种较小的组织,随着组织的变大,管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法,管理方法不适应组织的进一步发展. 没有加速组织的机械化进展。
2.当企业快速发展的时候，企业应该更随着发展的规模进行变革，对旧有模式的转变，适应新的组织变革。
（1）提出问题。当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。因此，首先要做的就是提出问题，让企业在发展过程中所暴露出的问题得到有效的改善，特别是在命令链和控制跨度上的变革。
（2）探索变革。当问题出现的时候，可以进行小范围的变革和解决，根据结果从而推广到整个企业，加速企业的变革。
（3）全面展开。将试行方案推广到企业的各个层面与部门，根据部门变革的脚步与困难性进行一系列的人事变动，加速整体变革的脚步。
（4）模式重塑。模式转换的最后一个阶段是重塑新模式的阶段。这一阶段，可以说相当一部分是与第三阶段同时进行的。所谓模式重塑，是在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式、方法，形成新的发展模式。
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