总承包工程项目施工成本控制

□朱萃仙

【摘

要】随着我国投资和建设管理改革的不断深化，建筑业得到了突飞猛进的发展，应运而生的建筑施工企业也遍地开

由于建筑市场的竞争日益激烈，施工企业的利润逐渐削薄，因此，施工企业成本管理决定企业的生存和发展。鉴花，

于此，本文对工程项目成本控制进行了研究实践。

【关键词】施工总承包；工程项目；成本控制【作者单位】朱萃仙，北京永达信工程造价咨询有限公司

施工成本控制是对施工企业在施工过程中，对影响施工

并采取各种有效措施，将施工中成本的各种因素加强管理，

实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，通

过随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。施工成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收的全过程，是企业全面成本管理

事中控制（过程控制）和事的重要环节。它可分为事先控制、

后控制，在项目实际施工过程中需按动态控制原理对实际施

工成本发生的全过程进行有效控制。

一、基于项目成本管理信息系统的成本上线现代施工总承包企业成本管理中，项目参与配合方多、工程复杂程度较高已经成为施工项目具有的主要特征，因此必须借助先进的信息技术为依托来提高工程项目各参与方的沟通协调效率。管理人员也已经共同意识到提高企业成本管理及控制能力的重要性，而企业成本管理信息系统的建设应依托互联网，基于网络并且多方协同工作。在施工企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，对各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等进行授权使用，这样以来可以构建一个不受时间和地域的、并且多方可以同时参与的全天候管理平台。并且全面利用各种平台技术组件（如：报表中心、工作流、数据交换、商业智能与系统安全）等，另外还要严加控制企业成本管理的各个业务模块（包括：综合规划、采购招标管理、物资材料管理等），并且同时针对有关企业成本管理的必要的需求，也应该考虑增强系统对多项目成本组合管理以及成本数据的统计分析功能；最后要达到的目的是利用商业方面的信息智能技术，向企业高层展示各类成本分析报表与成本图标，最终为企业领导的正确决策提供辅助作用。

二、项目经理部目标成本预控成本预控即成本预先控制，是在成本形成前的控制。如为了达到目标利润而采取各对某项工程施工方案确定之后，种措施，事先对成本支出实行的控制。目标成本是根据企业产品战略以及长期利润规划等参数等确定的。这些计划明确了企业的目标市场，目标顾客以及相应的产品或者产品系列。瞄准特定市场或者特定的消费者，然后经过可行性测试

之后，就需要为产品确定可允许的目标成本。项目经理部是

因此加强项目经理部成本控公司生产经营管理的基本单位，

制是实现成本目标的关键。

在成本形成之前，运用有效的管理方法以防止浪费。如实行目标成本管理，规定各部门、各生产环节和职工进行成本控制的具体标准，下达成本指标，落实责任单位。根据成本目标，确定日、周、旬或月等不同的控制期，控制成本开支，建立经济责任制和内部实行结算制度，分清经济责任等。项目经理部作为一级作业管理机构，对项目成本控制承

因此在具体组织施工前由项目经理部负责实施成本担责任，

预先控制。项目经理部是成本的管理中心，各专业施工队是

项目成本的发生中心，项目经理部的机构与人员应根据工程施工的实际需要设置和配备。

三、项目经理部目标成本动态控制

图1成本动态控制图

由于施工建设项目的一次性特征，所以在成本控制中应强调动态控制，即对项目的中间控制，对实施过程中的资源投入，施工过程及结果进行控制。成本动态控制是通过网络

通过施工工程量、施工实施方案、逻辑次序、施工进进行的，

度等方面的，来对项目成本模型中工期和成本等风险因素进

行后期预测，进度报告和工程变更与索赔资料成本控制过程中的重要资料。施工成本动态控制通常按照下列方法来进行：一是以本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表——工期曲线列出每一期的实际成本值，做出项目实际成本—（如图1所示），并与目标成本进行对比。二是以近期在建工程的实施方案、工资效率、经济环境等为依据，对剩余工程进行成本预算。例如：考虑采取加快工程进度措施，对人力、物力、费用等方进行控制调整。三是对后期成本计划进行调整。以当前的工期和实际成本为基点根据工期和成本的关系作

·213·

加强国有企业内部财务管理的思考

□尹文军

【摘

要】随着世界经济全球化的发展，各大型企业纷纷以集团化的形式在市场上进行经济活动，发展一批具有竞争力的企业

也成为我国发展经济的一项重大战略目标。国内外企业集团的发展经验表明，财务管理问题一直是影响企业集团，

持续健康发展的重要因素。当前我国国有企业内部财务管理中存在内部制衡机制不完善、存货管理不佳、会计信息失真、销售及应收账款管理不善等诸多问题，致使企业业绩不佳。因此国有企业要不断加强内部控制、加强存货的日

常管理、提高会计信息质量，同时还要合理规避财务风险。

【关键词】国有企业；财务管理；会计信息

【作者简介】尹文军（1976～），女，辽宁大连人；大化集团有限责任公司合成氨厂财务科长，会计师；研究方向：企业内控管理

一、引言

在我国，大型国有企业都是由早期的计划经济演变而来的，还带有很深的集权化或者过于僵化的痕迹。在市场经济条件下，随着一些非公有制企业集团的迅速发展壮大，企业的规模和实力逐渐在市场竞争中发挥着举足轻重的作用。当前我国国有企业资产流失、盈利能力低下，很大程度上是由企业在财务管理中存在的诸多问题所导致的。因此，企业需要把财务管理作为企业的核心问题来予以加强。企业需要明确财务管理的目标，发现企业财务管理存在的问题和不足，建立健全与现代经济发展相适应的财务管理体系，从而提高资本的运营效率，使企业能够实现企业价值最大化。

二、国有企业内部财务管理中存在的主要问题（一）企业治理结构不完善。首先，所有者代表缺位使得所有者对经理层的制衡削弱，内部人控制现象比较突出。在国有企业改革初期，主要考虑的是向企业下放经营权，倾向于削弱股东的权利和作用；同时许多国有企业存在一股独大的现象甚至不设立股东大会，使得股东之间没有相互的制衡后期的成本计划并预测不同方案的结果状态。

四、项目经理部目标成本预警与纠偏

项目经理部应不断收集施工过程中所产生的工、料、机等实际成本额，采用专门的控制方法，进行指导、调节和监督，努力将各项生产费用控制在之前所确定的目标成本

应及时进之内。如果实际费用发生偏差或出现其他问题，行分析研究，并立即采取有效措施进行纠偏，以保证所发

生的成本在预定的范围之内。从图中我们可以看出，成本动态控制很重要，到了前锋期由于主要活动拖延，工程已

如果采取工程加速措施（图1中A方经偏离了预期进程，

案），则工期将按计划完成，另一方面因为增加了财力物成本将会增加15%；若不采取任何措力等等方面的投入，

施（图1中B方案），即不进行动态调整，仍按照原进度进

将会导致工期最终延长10%，成本增加8%。管理者行，

需要通过分析比较具体情况来决定具体采取哪种措施来

作用。这样就使得国有企业实际上处于管理层的内部控制

之下，而管理层由于应有的制衡机制的缺乏，就会借助公司的运作为自己服务，使自己的个人收益实现最大化。与此同时，他们还与作为所有者的国家进行博弈：粉饰财务报表、争取扶持、为职工发放更多的奖金以获取他们的支持等，他们谋位（官）而不谋取企业的长久发展，企业往往是处于表面的繁华之中。其次，监督、制约不形成合力，内部控制形同

许多内部控制制度往虚设。由于对经理层缺乏应有的制约，

往形同虚设，造成了会计信息失真、国有资产流失等诸多财

务管理问题。根据国家审计署的披露，由于内部控制薄弱，中国电子进出口总公司原总经理等人借机肆意侵吞国有资

于1994年10月和1995年2月，分别为北京和山东两家产，

公司违规办理没有真实贸易背景的进口货物信用证担保，造成经济损失7．76亿元人民币。

（二）存货管理不善。存货是指企业在日常活动中持有

处在生产过程中的在产品、在生以备出售的产成品或商品、

产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。企业为了保进行调整。

五、结语

文章从项目成本管理信息系统的成本上线研究出发，通过对项目经理部目标成本预控，提出了项目经理部目标成本的动态控制，最后对项目经理部目标成本预警与纠偏等研

对提高工程究。加强施工总承包企业工程项目的成本控制，

项目的整体管理水平，提升施工总承包企业的利润率和竞争

力，具有积极的理论和实践意义。【参考文献】

1．李栋梁．施工项目管理与成本控制［J］．中国科技财富，2010

2．王珏．楼宇及园区智能化项目管理研究［D］．北京邮电大

2009学，

3．姚凤菊．成本预测提高中标率［J］．施工企业管理，2007

·214·