品牌设计公司发展规划

品牌设计公司发展规划

一、目标与规划

作为一家品牌设计公司显然要朝着多方面发展，发展成为一家集户外广告、电视广告、建筑装饰、园林绿化、亮化、景观发布、工艺品制作、LED电子、布展、影视摄制与制作、大型策划为一体的综合性品牌设计公司，或拓展更多自己的项目。

同时要有自己稳定的客户群，不仅是大的客户一些中小客户也要正确对待，保证客户群的稳定性。同时拓展自己的客户范围，不仅仅局限本地，更要向周边地区渗透性拓展。

二、公司发展一站式服务

一家品牌设计公司的发展最基本的模式是：承揽业务—设计制作—广告发布—后期管理（广告维护与广告效果测评）。一般品牌设计公司的主要注重中间两个环节，即广告设计制作与广告发布，而忽略了同等重要的首尾两个环节。对于这四大基本方面我们逐一展开分析。

承揽业务：

1、宣传自己

公司要有足够的业务主要的是宣传自己，现在很多的品牌设计公司在开拓客源方面一直处于守势，观念保守，基本都是等客户上门，公司要想得到发展首先要变革这种观念，及时宣传自己，积极开拓客源；另外要调整业务结构，防止业务比例失调，同时提升品牌

项目个数及额度。

积极宣传自己是引客上门的一个有效方法。广告是目前成功宣传一个企业最强有力的手短，从现代营销角度看“酒香也怕巷子深”，要想广告计划成功，有效果，那么就必须得找个优秀的品牌设计公司来做，企业已经深刻的认识到了这一点。可以通过软文、举办活动、网站等，最有效的宣传方式就是经典的案例！做出自己的口碑！

2、业务的承揽

一家品牌设计公司的发展首要条件就是有业务，只有有了业务才会有后期的制作、发布与理，可见承揽业务之重要。承揽业务有以下几种方法：

一、业务员拉业务，这要求业务员具有很高的业务水平，因此业务人员才会被公司视为首要人员予以重视，为此很多公司都在全力打造自己的精英业务团队。

二、保持已有客户群体的稳定性，从而保证这部分业务的稳定性。

三、联合公司或已有客户的推荐，比如我们公司与一些大单位合作，做好口碑，对方也会推荐一些重要客户给我们，宁波是个大城市，大大小小品牌设计公司不计其数，此时的口碑传播就可以发挥它独特的优势了，客户的口碑推荐更具有可信性，业务也会更稳定。当然这些的前提是我们已有的服务为客户所认可与称赞。

四、等客户上门，这是相对被动的一种方法，我们可以通过广泛而有效的各种（宣传、活动宣传、口碑宣传等等）吸引客户上门。

设计制作

设计制作是客户认可我们的最重要的方面之一，可见设计制作的重要性，设计制作最重要的是要有专门的高素质的设计人员。而人员的选择要根据业务的需求招聘，因此首先要确定自己的业务范围。

巩固完善已有业务项目，最主要的一点就是把现有的业务项目做好，不仅要做好还要做到最好，争取成为本行业的市场领跑者，根据现有的条件，我们目前主要的业务范围：大型户外媒体的制作与开发，室内外装饰，LED电子工程，亮化，展会布置，图文印刷，我们要把这些作为自己的基础与核心部分，打造属于自己的公司品牌形象，形成公司自己的形象标志和公司文化，做到公司形象的视觉化（VI与CI）在这些核心项目上在延伸出更多的项目。

广告发布（目前公司还达不到这方面条件，这块属于广告传媒但是我们后期可以往这方面发展，根据我的经验分析如下）

广告设计制作完成之后，就要进行广告的发布。广告发布离不开广告媒体，包括报纸、户外、电视台、电台、杂志、车体等等，对于广告媒体这一方面，我们有以下两种方法：

1、公司所有媒体，目前可以做的就是以大型户外广告为主，有自己的户外媒体发布平台，简单来说就是拥有一些自己的广告位，然后租给客户发布对方需要的广告，所以公司要有自己的专业施工部门与团队，或者有自己的长期稳定合作的施工团队，保证广告发布顺利进行。为节约成本起见并且前期业务不稳定，最好的选择就是有自负盈亏的合作施工部门。发展到一定程度可以组建一个自己的施工团队。

2、合作媒体，最好争取长期稳定的合作，当然对于合作媒体也不能盲目，要考察他的实力并结合自己的业务内容进行合作。避免公司的资金与媒体资源的浪费，以节约公司成

本。进行媒体合作除了能扩大自己的宣传范围与业务范围之外，可以充分发挥自己的设计制作优势与合作媒体的专业发布平台优势，实现优势互补，实现效益最大化。

三、避免的问题

目前公司业务比较单一，需要拓展业务范围，但是公司的发展不能只求盲目扩大，而是要做到专而静、精而全，在精与专业的基础上在去求发展，不然公司会给人一种不专业的印象。为此我们要打造自己公司的品牌形象，进行品牌化管理。

品牌设计公司的发展离不开专业的人员，同业务的发展一样，人员的聘用也不能只要求多和全，一定要优势互补、制作合作，每个业务要求设计人员的全面合作，共同完成。

除了要有自己的专有制作加工单位（也就是供货方）对对方的考察也很重要，合作单位不能只求范围大，知名度高，更重要的是能更好的为自己的业务服务。

发展自己不是只了解自己就可以，同时要了解自己的竞争对手的情况，做到知己知彼。公司的发展不仅是业务范围的拓展，同时要进行业务地域的拓展，可以逐步向周边地区渗透与拓展。

四、公司的基本人员及设施配备

设计公司主动式营销应表现为Marketing 主动、Sales 被动。形成市场—销售—运营的业务模式，解决问题的关键在于我们的业务模式中需要增加一个环节，这个环节就是研发。

研发包括3个方面：技术研发、产品研发、流程研发。有时把研发单纯的定义为技术研发，这是技术型公司在做的。其实技术研发只是个基础性的工作，但是对小微型企业来说，甚至可能不需要做技术研发，重要的是做产品研发和流程研发；产品研发解决了我们面向客户应该推出什么样的产品的问题，我们并不是一个随叫随到式的服务，我们应该有系统的提出我们的一套技术的方法，对客户的解决方案，这个就叫产品研发。通过产品研发形成的一套套路通过市场向客户区传递，传递给客户后，客户就会主动找你了。接下活后你就要做好流程研发，就是这个活怎么干？生产型公司的特点是可复制、可重复，但是我们往往干的活是不可重复、不可积累，这是因为我们没有做好流程的研发，也没有进行产品的研发。

对于大部分生产型公司来说，70%、80%的同类型项目是有规律的，但是大部分公司都没认认真真做这个技术研发、产品研发和流程研发，大部分的设计师都是技术思维，大家只懂卖技术

一般的设计公司的模式：销售、运营；就是接活、干活；这是最粗浅的一种业务模式，但是这个是否可持续呢？是否意味着公司能力的强大呢？大家都有这个问号，特别是民企走到今天的时候，发现有很多问题，接活、干活不能解决企业核心能力的问题，只有形成“接活、干活、市场、研发”这4个合理的循环才能够支撑一个公司的可持续的发展。

五、设计公司的发展阶段

理解了研发—市场—销售—运营的业务模式，我们就知道大部分民营设计公司还处于比较初级的企业发展阶段。可以把设计公司分为四个发展阶段，分别是技术服务型、职业化、专门化、专业化阶段。技术服务型公司就是强调服务好，以基本的技术能力加体力为客户提供服务；职业化公司脱离了作坊式的公司管理格局，开始有企业经营管理意识，员

工和公司用职业化的视角看待市场和管理。专门化的公司开始在细分市场取得领先地位，有一定品牌知名度，内部管理基本完善。专业化的公司已经形成高效的业务模式，确立了牢固的市场地位，管理系统支持员工快速成长，人才辈出。

站在管理学角度上，简单地说“战略”仅需要理解为“两点一线”。这里的“两点”即现在所处的位置，以及今后要到达的地方，而实现这一目标的方法便是“一线”。

以五种战略发展导向为横轴，四个企业发展阶段为纵轴，就形成设计公司的战略矩阵。所谓战略，简单说就是两点一线。一个点是我们现在所处的位置，另一个点是公司未来的发展方向，一线就是现在和将来之间要经历的过程。

六、设计公司的组织发展规律遵循“资源—业务流程—产品”三轴

资源：任何企业的发展之初就必定拥有一定资源，对设计公司来说，人力资源往往是第一位的，其他的主要资源还有技术、品牌、业绩、资金、信息等等。

业务流程：如果把企业运作比做打牌的话，资源的相对优劣就是能否抓一副好牌，业务流程就是如何打牌的问题。很多时候，抓一手好牌是非常重要的，在资源层面，民企天生处于弱势， 因此，企业在既定的资源条件下，能否通过高效的业务流程使资源最佳地组织、发挥出来，是对组织管理能力的重要考验。 业务流程轴对应的是“研发—市场—销售—运营”那四个圆组成的环。

产品：产品轴好比是打什么牌，斗地主、打桥牌、下象棋还是下围棋。你想成为斗地主的高手，你就不一定成得了下象棋的高手，你想成为桥牌的高手，你就不一定成得了下围棋的高手。时间有限、精力有限…在有限的资源前提下，我们打什么牌是需要思考的问题

了。

产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、技术、观念或它们的组合。所以，设计也是一种产品，遵循产品发展的规律。当企业发展到一定规模时，在原有产品线基础上就会有新产品拓展的需求，组织架构上会发展出产品团队，对某类产品的全生命周期负责。

设计公司向要可持续的发展，资源固然重要，但是在组织能力（产品和业务流程）上下功夫，提升组织能力才更有可能，好比如是抓一手好牌固然很重要，但是打什么牌、怎么打牌却需要思考。

目前国内设计公司基本上仅发展了资源轴，追求资源的数量、质量，设计公司之间的竞争主要是资源比拼，个别公司对市场行为略有重视，但对公司业务流程重视的高度远远没有达到。

在组织架构上，设计公司表现为典型的单轴（资源轴）特点，以小型公司（50——200人）为例，一般有方案所、建筑所、结构所、机电所等专业所，也有的是分为几个综合所。所长的职责既包括资源团队的人力资源管理，也包括初级的业务流程管理（接活——干活），所长一般是所内所有项目的项目经理，甚至还包括客户、产品的一些研究。也就是说，把潜在的业务轴、产品轴的职责都赋予资源轴上的管理者—所长。因此，所长必须是一个全才，而不是专才，这种组织结构在管理学上被称为直线职能式。打个比方，一个设计公司就像是一个山大王带着几个大土匪，每个大土匪带着几个小土匪，每个小土匪再带着一群喽啰，大小土匪们随时都有可能转换门庭。这样的组织占个山头混饭吃还凑合，正规军来了只能缴或者落荒而逃。遗憾的是，我们看到很多设计公司，包括国营大院仍然只是在资源轴上打转转，试图寻找组织发展的机会，总院—分院—所—室（组），还是那套直线式

结构，只不过顶上的帽子大了。

七、设计企业的细分市场

在产品轴上我们怎样发展产品？这里我们介绍细分市场的概念。

确定细分市场要从六个方面考虑，左边三点（客户、产品、地域）用来描述一个细分市场，右边三点（明确定义、接近渠道、有效影响）用来分析这个细分市场对公司有没有意义。

客户：细分市场中的客户在需求上应该有一定共性，这样才有可能为他们提供相对一致性的产品或服务。这里要说明一点，建筑设计是定制产品，不是标准制品，也就是说你为客户A、B 做的设计不可能完全一样，也不能把图纸转卖给C，做不到100% 相同，无法大规模生产，但这并不是说各项目之间在技术和项目管理上，完全没有内在逻辑的相似性。客户需求的共性越大，我们提供的产品或服务的一致性程度越高，研发成果的针对性就越强，但同时会带来细分市场总容量越小的问题，造成研发成果可重复利用次数太低，效益不明显。所以寻找客户共性应该适度。产品：就是我们打算为这些有一定共性的客户提供怎样的产品或服务。

地域：我们打算在哪里为客户提供产品或服务，这一点容易被忽略，特别是当我们有机会跟随老客户的发展把业务拓展到新地域时，如果没有在技术、管理、资金、人才上的一定准备，可能错失拓展良机，也可能因为地域差异造成设计质量下降，客户满意度降低。地域差别不仅是工作地点、项目地点的不同，重要的是不同区域源自文化、气候、技术、等方面引发的客户需求差异。一般而言，地域越小，客户的共性越多，地域越大，客户的共性越少，到一定程度甚至需要分为两个细分市场。

明确定义：重新检视前面的客户、产品、地域这三条是否足够清晰，不要产生歧义。比如客户，如果我们定义为大型房地产开发商，这就很不精准了，不仅内部员工搞不清楚，外部客户也搞不清楚你到底是为谁提供服务的。可以用度来说明何为大型房地产开发商，比如历年开发量、当年开工面积、上年度销售总额、资产规模、是否跨地域经营等等量化指标来精确定义。有了客户的清晰描述，市场、销售部门才能把对应的客户逐个理出来，再寻找渠道去接近客户，施加有效影响。

地域也要定义清楚，你不能说一、二、三线城市，从来就没有官方定义的这种城市级别划分。网上查查，民间定义的版本各不相同，北京、上海、广州、深圳都被认可是一线城市，天津算不算呢？说不清楚。二三线城市的名单差异就更大了。泛泛讨论的时候可以用这种模糊词汇表示城市差异，但定义细分市场还是应该精确。同样，产品你也要尽可能定义清楚，是建筑设计服务，是否包括前期咨询、策划等。下面两条意味着定义出来的细分市场对我们公司是否有意义，可能定义清楚了但对我们没有用。

接近渠道：定义了细分市场，我们就要设法接近这个客户群。有的公司定义它的细分市场是在全中国（地域）为房地产公司（客户）提供建筑设计服务（产品），这个定义是很明确的，但是对这家公司来说有意义吗？完全没有意义，因为全中国有6万多家房地产公司，你怎么接近他们？如果与客户间没有接近渠道或者渠道成本高到你无法承受的话，市场行为就完全无法展开。当然，因为你只是一家建筑设计公司，如果换成国家住建部就有意义，因为住建部有渠道接触到所有这些房地产公司，下达一个行政指令就可以了

有效影响：有了接近客户的渠道后，要考虑如何施加有效影响，切中要害地告诉客户你的产品如何能满足他的需要。