1.1人力资源的含义是什么
人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并能够被组织利用的体力和脑力的总和。主要包括：（1）本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力；（2）能力要对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源；（3）还要能够被组织运用。（都是废话，上面一句话都包括了！）
1.2如何理解人力资源的数量和质量？
人力资源的数量和质量可以由劳动者的数量和质量来反映。
人资的数量从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。 影响因素：人口的总量和人口的年龄结构。
人资质量直接取决于劳动者的素质，具体由体能素质和智能素质构成。 与人资的数量相比，质量更为重要。
人资源的数量能反映出：可以推动物质资源的人的规模
人资源的质量则反映出：推动哪种类型、哪种扶在程度和多大数量的组织资源。
一般来说，人资质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性较差，甚至不能代替。
1.3人力资源和人力资本是一种什么关系？ 联系：两者都是以人为基础而产生的概念。
研究的对象都是人所有具有的智力和体力。
现代人力资源理论大多是以人力资本理论为依据的。 区别：（1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的 （2）研究问题的角度和关注的重点也不同：
人力资本：通过投资形成的存在于人体中的资本形式
人力资源：从投入与产出的角度来研究人对经济发展的作用 （3）计量形式不同：资源是存量概念，资本兼具存量和流量
1.4人力资源具有哪些特殊的性质：
（1）能动性：劳动者总是有目的、有计划地使用自己的智力和体力
（2）时效性：与人的生命周期紧密相连，必须在人的成年时期对其进行开发和利用，而且具有不可储存的特征。
（3）增值性：在一定的范围内，人力资源是不断增值的，创造的价值会越来越多
（4）社会性：人所具有的体力和智力明显会受到时代和社会因所得影响，社会政治、经济、文化的不同，必将导致人力资源质量的不同。
（5）可变性：在人力资源使用过程中，发挥作用的程度可能会有所变动
（6）可开发性：通过教育和培训，人资可以获得很高的投资收益，投入少、产出大。
1.5人力资源的作用体现在哪些方面？
（1）是财富形成的关键要素。人资是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源，因此成为最重要和最宝贵的资源。
（2）是经济发展的主要力量。随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人资对价值创造的贡献越来越大，社会经济发展对人力资源的以来程度也越来越高。 （3）是企业的首要资源。能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。
1.6人力资源管理的含义是什么？
人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动
人力资源和人事管理之间的关系：一方面人力资源管理是对人事管理的继承。人力资源管理的发展史告诉我们，它是从人事管理演变而来的，人事管理的很多智能人力资源管理依然要予以履行；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，他的立场和观点又明显不同于人事管理，是一种全新视角下的人事管理。
1.7人力资源管理的功能和目标有哪些？ 人力资源管理的功能：
吸纳：吸引并让优秀的人才加入本企业 维持：让已经加入的员工继续留在本企业
开发：让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能 激励：让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效 人力资源管理的目标：
最终目标：要有助于实现企业的整体目标。人力资源管理知识企业管理的一个组成部分，他是从属于整个企业管理的，而对企业进行管理的目的就是要实现企业既定的目标，因此人力资源管理的目标也应当服从和服务于这一目的。 具体目标：（1）保持价值源泉中人力资源的数量和质量 （2）为价值创造营建良好的人力资源环境 （3）保持员工价值评价的准确有效 （4）实现员工价值分配的公平管理
1.8人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？ 人力资源管理的基本职能：（8个）人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理、员工关系。 关系：相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统。 其中，职位分析是平台，是其他各项职能的基础； 绩效管理在整个系统中居于核心地位； 管理的其他职能之间也存在着密切的关系
1.9如何理解人力资源管理的地位和作用？
地位：只它在整个企业管理中的位置。一方面，要承认人力资源管理是企业管理很重要的组成部分；另一方面也要承认人力资源管理并不能解决企业的全部问题。 作用：根本上体现在与企业绩效和企业战略的关系上：
（1）有助于实现和提升企业的绩效。企业绩效的实现←顾客忠诚度←企业为顾客提供的优质产品与服务←依赖于员工的高质量工作←较高的工作满意度←人资管理实践的作用。
（2）有助于企业战略的实现。企业战略的准备同时需要资源的准备和全体员工的认可。人资通过外部招聘和内部培养为企业奠定坚实的人力资源基础，可以促进员工将企业的战略目标内化为自己的个人目标和行为准则，从而增强其实现企业战略的内在动力
1.10什么是战略性人力资源管理？有哪些特征？ 战略性人力资源管理：就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、
制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
基本特征：战略性：体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配，不再局限于人力资源管理系统本身，而是自觉地将人力资源管理与组织的发展战略结合起来，让人力资源管理为组织总体战略目标的实现服务。 系统性：指企业为了获得竞争优势而涉及的人力资源管理政策、制度与管理实践等应构成一个系统。
匹配性：纵向匹配，人力资源管理战略与组织战略的匹配，
以及人力资源子系统战略与人力资源管理管理战略的匹配 横向匹配，人力资源管理职能与组织其他管理职能间的匹配， 以及人力资源管理系统内部各职能间的相互匹配
动态性：人力资源管理的柔性和灵活性，人力资源管理对组织内外部环境的适应性。
1.11企业应如何建立战略性人力资源管理体系？
战略性人力资源管理的主要观点有三种：普适性观点、权变性观点、配置性观点。企业建立战略性人力资源管理体系的过程，可以同时参考这三种观点。 首先，可以根据普遍性的观点，考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响；其次，应该根据企业的自身情况，在对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择；最后，企业在建立战略性人力资源管理体系时，还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的相互影响，并进行合理的组织，使得各项人力资源管理实务之间能够相互支持，共同为企业的发展战略服务
第二章 人力资源管理的理论基础
2.1X理论—Y理论和四种人性假设理论是如何对人性做出解释的？ X理论—Y理论：将对人性的假设划分为X理论和Y理论。 X理论类似性恶论，认为应以金钱作为激励的主要手段，对消极怠工的行为才去严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工 Y理论类似性善论，指出管理者的重要人物不再是监督控制，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境。
超Y理论：在进行人力资源管理活动时要很据不同的情况，采取不同的管理方式和方法。 四种人性假设理论主要包括经纪人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。 经济人假设：类似于X理论，认为（1）人是由经济诱因来引发工作动机的； （2） 经济诱因在组织的控制之下
（3）人总是力图用最小的投入获得满意的报酬* （4）人的情感是非理性的 社会人假设：（1）人类工作的主要动机是社会需要
（2）必须从工作的社会关系中寻求工作的意义 （3）人总是力图用最小的投入获得满意的报酬 （4）人的情感是非理性的 自我实现人假设：（1）人的需要有低级和高级的区别，最终目的是满足自我实现的需要 （2）人们力求在工作上有所成就
（3）人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会产生不良后果 （4）个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的
复杂人假设：（1）每个人都有不同的需要和不同的能力
（2）人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的 （3）人们在不同的组织和部门中可能有不同的动机模式 （4）人在组织中是否感到心满意足取决于组织的状况与个人的动机结构之间的互相关系 （5）人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应
2.2人力资源管理为什么要重视激励理论？ 答：人力资源管理的最终目的是实现企业的整体战略和目标，它以每个员工个人绩效的实现为基本前提。一般来说，员工的个人绩效又是由工作能力和工作态度两大因素决定的。一个人的工作能力是相对稳定的，在短时期内改变的难度较大。工作态度确实可以改变的，正因为如此，如何激发员工的工作热情、调动他们的工作积极性和主动些就成为了人力资源管理需要解决的关键问题。从这一角度理解，要做好人力资源管理就必须熟练掌握各种激励理论。
2.3激励理论主要有几种类型？眉中类型的激励理论的主要内容是什么？ 内容型激励理论：研究激励的原因和其激励作用的因素。
代表性理论有需求层次理论、ERG理论、双因素理论和成就需求理论。 过程型理论：关注激励是如何发生的。
代表性理论有期望理论和公平理论
行为改造型激励理论：研究如何改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定目标 代表理论有目标设置理论与强化理论，通过目标的牵引作用和对行为过程的强 化来实现激励作用。
2.5需求层次理论的基本内容是什么？
（由低级到高级）生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求
2.6解释期望理论，并分析它在实践中有何作用。
激励的效果取决于效价和期望值：即激励力=效价X期望值
个体是否会有动力取决于三个关系：个人努力和个人绩效之间的关系；
个人绩效和组织奖励之间的关系；组织奖励和个人目标之间的关系 按照期望理论的观点，人力资源管理要达到激励员工的目的，必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。
在绩效管理中，给员工指定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的； 要即使对员工进行跟进，帮助员工实现目标； 同时，要能对员工的绩效进行客观、公正的评价
薪酬管理中，一方面要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励； 另一方面要根据员工不同的需求设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需求。
2.7如何划分和辨别人力资源管理的环境？
人力资源管理的环境主要指能对人力资源管理活动产生影响的各种因素。可以划分为内部环境和外部环境，这种划分以企业系统为边界。
人力资源管理环境的辨认主要考虑两个方面的要素： 一是环境的复杂性，也就是说要辨认人资管理活动产生影响的因素的数量事多还是少，以及 这些如因素在不同时期的相似度是高还是低
二是环境的稳定性，也就是说要辨认对人资管理活动产生影响的因素的变化是大还是小。
根据这两个要素的不同，可以将人资管理的环境划分为四种：
低度不确定性环境、中低度不确定性环境、中高不确定性环境、和高度不确定性环境。
2.8人力资源管理的外部环境主要由哪些因素构成？
指企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。 主要包括四个方面：政治因素、经济因素、文化因素、法律因素
2.9人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成？
指在企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。
主要包括四个方面：企业的发展战略、企业组织结构、生命周期、企业文化。
第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门
3.1人力资源管理者和部门要承担哪些活动？ 答：主要分为三大类：
（1）战略性和变个性的活动。这些活动涉及整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容，严格来讲都企业高层的职责，但是人力资源管理者和部门也必须参与到这些活动中，从人力资源管理的角度为这些活动的实施提供有力的支持。 （2）业务性的职能活动。其内容主要就是人力资源管理的职能。
（3）行政性的事务活动。内容相对比较简单，例如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的班里、人力资源信息的保存、员工服务、福利的发放等活动都属于这一类。
3.2如何理解人力资源管理者和部门的角色？
答：人力资源管理者和部门具有四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。
（1）战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到哦企业战略的制定中，并且确保企业所制定的人力资源战略得到有效的实施，这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。
（2）管理专家只人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，承担相应的智能管理活动。
（3）员工激励者只人力资源管理者和部门要构建起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的先生精神，是他们更加积极主动地进行工作。
（4）变革推动者指人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施，组织的发展需要适应内外部环境的变化不断进行变革，而所有的变革都需要员工的参与，因此人力资源管理者和部门要能够成为变革的助推器。
3.3人力资源管理者应该具备什么样的素质？ 答：（1）专业知识：指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。
（2）业务知识：指人资管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。 （3）实施能力：主要指人资管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。 （4）思想素质：指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。
3.4人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的变化？
答：传统的组织结构：按照直线职能制来设置，就是按照人力资源管理的只能设置相应的部门和岗位。
现代组织结构：a中小型由于工作量不大，因此没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部门职能并在其他部门中。
b.大中型和特大型单独设立：其中，大中型人力资源管理部门的部门层级只有一个；特大型部门层级有多个
3.5如何看待人力资源管理的责任？
在企业中，从高层到基层，所有的管理者都要承担人力资源管理的责任。人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：
制度制定与制度执行的关系；监控审核与执行申报的关系；需求提出和服务提供的关系。
3.6应当如何衡量人力资源管理部门的绩效 答：从两个方面来进行：
一方面是要对其本身的工作进行评价：通过一些定量和定性指标进行描述
另一方面是要衡量人力资源部门的工作对企业整体绩效的贡献：人力资源有效性指数、人力资源指数问卷、工作满意度测量、组织承诺测量。（评价方法）
第四章 职位分析与胜任素质模型
4.1什么是职位分析？它有什么意义和作用？ 职位分析：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
意义：管理者与员工能正确理解该职位，保证组织期望得以贯彻与实现
作用：为其他人力资源管理活动提供依据；对企业的管理具有一定的溢出效应
4.2职位分析的步骤有哪些？每一步需要完成什么任务？ 职位分析的步骤：
第一，准备阶段。任务：（1）确定职位分析的目的和用途 （2）成立职位分析小组
（3）对职位分析人员进行培训 （4）做其他必要的准备 第二，调查阶段。任务：（1）制定职位分析的时间计划进度表，以保证能按部就班的进行 （2）根据分析的目的选择手机工作内容及相关信息的方法 （3）收集工作的背景资料
（4）收集职位的相关信息：工作活动；工作中的人的活动；在工作 中所使用的及其、工具、设备以及工作辅助用品；与工作有关的有形和无形因素；工作绩效的信息；工作的背景条件；工作对人的要求 第三，分析阶段。任务：（1）整理资料（2）审查资料（3）分析资料 第四，完成阶段。任务：（1）编写职位说明书（2）对整个职位分析过程进行总结 （3）将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。
4.3职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？
定性法：（1）访谈法（2）非定量问卷调查法（3）观察法
（4）关键事件技术（5）工作日志发（6）工作实践法 定量法：（1）职位分析问卷法（PAQ）（2）管理职位描述问卷（MPDQ）（3）通用标准问卷（CMQ）（4）O*NET系统（5）职能职位分析法（FJA）(6)弗莱希曼职位分析系统法（7）职位分析计划法
4.4职位说明书由哪些部分组成，如何编写，应注意什么问题？ 职位说明书由职位描述和职位规范组成 职位描述：描述反映职位的工作情况
职位规范：对承担这些工作活动的人的要求 编写应遵循清晰、准确、适应、完整的要求 内容：（1）职位标识（2）职位概要（3）履行职责（4）业绩标准（5）工作关系 （6）使用设备（7）工作的环境和工作条件（8）任职资格（9）其他信息
4.5什么是胜任素质？什么事胜任素质模型？
胜任素质：鉴别性胜任素质：能将某一工作中表现优秀者与一般者分开来的个体特征。 基准性胜任素质：能将某一工作中表现合格者和不合格者区分开来的个体特征 胜任素质模型：为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。 包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征、知识与技能。
描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质，以及这些胜任素质之间的权重关系
4.6如何建立胜任素质模型？
步骤（1）确定绩效标准（2）确定效标样本（3）获取样本数据
（4）数据处理分析（5）建立胜任素质模型（6）验证胜任素质模型
第五章 人力资源规划
5.1什么是人力资源规划？包括哪些内容？ 人力资源规划：是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，未达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持
内容：人力资源总体规划和人力资源业务规划
5.2人力资源规划有什么意义？与人力资源管理其他职能的关系如何？
人力资源规划的实施对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的意义。具体有以下四个方面：
（1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定 （2）有助于企业保持人员状况的确定 （3）有助于企业降低人工成本的开支
（4）对人力资源管理的其他职能具有指导意义
人力资源规划与人力资源管理其他职能有着密切的联系。 从员工招聘来看，照片的主要依据就是人力资源规划的结果；
从员工配置来看，企业可以根据预测的结果和现有的人员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给；
从培训开发来看，只有培训的需求符合企业的实际，培训才有可能发挥效果； 从解聘辞退的角度来看，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡；
从薪酬管理来看，人力资源规划的结果可以作为企业制定薪酬计划的根据； 从绩效管理来看，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。
5.3人力资源规划的程序是什么？
人力资源规划的过程一般包括以下四核步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段。 在准备阶段，为了能够比较准确地做出预测，就需要手机和调查与之有关的各种信息，主要包括三个方面：（1）外部环境信息（2）内部环境信息（3）现有人力资源信息 预测阶段的主要任务就是在充分掌握信息的基础上，采用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测 实施阶段就是在预测出供给和需求之后，根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡需求的措施，是企业对人力资源的需求得到满足。
评估阶段：由于预测不可能做到哇暖准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，而是一个开放的动态系统。
5.4人力资源规划的原则是什么？
（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行
（2）人力资源规划应该包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内人的人员供给和需求进行预测，二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡
（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行
5.5应该如何预测人力资源的需求和供给？ 人力资源需求预测需要考虑的因素包括：（1）企业的发展战略和经营规划（2）产品和服务的需求（3）职位的工作量（4）生产效率的变化
人力资源供给的来源有两种，分别时外部供给和内部供给。内部供给分析主要有：（1）现有人力资源分析（2）人员流动（3）人员质量分析
5.6预测人力资源需求和供给的方法有哪些？ 人力资源需求预测的方法主要有五种：（1）主观判断法（2）德尔菲法（3）趋势预测法（4）回归预测法（5）比率预测法
人力资源供给预测的方法主要有四种：（1）技能清单（2）人员替换（3）人力资源“水池”模型（4）马尔科夫模型
5.7应当怎样平衡人力资源的供给和需求？
人力资源供给和需求预测的比较，一般会有以下几个结果： （1）供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等； （2）供给和需求在总量上平衡，但在结构上不平衡 （3）供给大于需求（4）供给小于需求
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