PMBOK考点整理+笔记(4~6章)

1） 项目整合管理概念。

只要有结合部的地方，就需要整合。 2） 项目经理最重要的角色是整合者。 他需要沟通来协调，通过协调来整合。 3） 整合管理在项目管理知识领域中的地位

项目管理的本质就是整合管理。项目整合管理和其他的知识领域是平行的。  项目团队需要在整合管理指导之下，来从事后面的领域的管理

 领域管理，最终还是为了实现项目的整合管理，实现项目目标的综合最优。

项目整合管理的实现过程

4.2.1. 概述：

 制定项目章程（启动阶段的一项重要工作，正式启动已选定的某个项目，确立该项目在

组织中的合法地位）  制定项目管理计划。（启动项目后，需要编制综合性的项目管理计划-----把全部的分项计

划整合成综合的项目管理计划。）  指导与管理项目执行。（这个过程是其他知识领域的所有项目执行过程的综合。）  监控项目工作。（对项目执行工作进行监督和控制，保证实现项目管理计划所定义的项

目绩效目标。此过程是其他知识领域的所有局部控制过程（如进度控制，质量控制）的综合，主要针对项目执行工作的监控。）

 实施整体变更控制。 （对项目执行和监控过程中提出的所有变更请求进行综合评审，

以便批准或否决变更请求，控制对项目的变更，维护项目急诊的严肃性。）  结束项目或阶段。

第4章，其实是用另一种方式来讨论第3章的主要内容。 4.2.2.

项目选择与启动

任何组织都应该有一套正式的项目选择程序和方法。要启动一个项目，通常至少需要有两个方案可供比较。

2种常用的项目选择方法：  效益测量法。（对比法，质疑委员会，同行评议法，打分法，经济模型法和成本效益分

析法等。）

需掌握的有；计算投资回收期、投资回报率、净现值、内部报酬率---成本管理

 约束优化法。（线性编程，非线性编程，动态编程，整数编程和多目标编程算法等数学

模型法。）

只需知道名称及属于约束优化法，在英文中有programming的项目选择方法—约束优化法。

项目启动过程的结果就是发布项目章程，并在其中任命项目经理。 项目经理应该参与启动工作，并在项目章程中得到正式的任命。

1

4.2.3. 项目章程

项目章程是一份非常重要的法律文件，相当于项目的“”，后续的一切项目计划都围绕项目章程来编制。在项目章程中，对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。

--项目章程是项目经理手中的“尚方宝剑”，是项目经理寻求各主要干系人支持的依据性文件。

做项目，不可以没有项目章程，否则项目就没有基本的保障。

项目章程应该包括以下主要内容：  概括性的项目描述和产品描述。

 项目目的或批准项目的理由，即why do this project。  项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。  可测量的项目目标和相关的成功标准。

 项目的主要风险，如本项目的主要风险类别。  总体里程碑进度计划。

 总体预算，可以是一个区间（如130万—150万）

 项目的审批要求，在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，who来做出what批准。  委派的项目经理及其职责和职权。 项目因情况而导致章程内容大小不一，但项目章程至少应包括以下几个方面内容，起到以下项目章程的作用：  确定项目经理，规定项目经理的权力。（考试中的主要用途）  正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。

 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。

 通过叙述启动项目的理由，把项目与公司的日常经营运作及战略计划等联系起来。  多阶段项目中的作用。

注：项目经理可以参与甚至负责起草项目章程，但不是由项目经理发布的，应该由管理层发布。管理层是立法者，项目经理是执法者（之一）。

制定项目章程：

4.2.4 项目管理计划

所有其他的规划过程的输出都是制定项目管理计划过程的输入。 “项目管理计划”和“项目计划”经常替换使用。 10个计划和3个基准 需求管理计划 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 过程改进管理计划 人力资源计划 沟通管理计划

2

风险管理计划 采购管理计划 （变更管理计划） （配置管理计划） 范围基准 进度基准 成本绩效基准

基准的重要性；

基准是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。（一种特殊版本的项目计划） 特殊性为以下几个方面；

 是项目经理和项目管理团队据以考核项目执行情况的依据，即作为比较的基础。  一定是经过高级管理层和主要项目干系人批准的，而不是项目团队自编自用、无须特定

批准的细节性计划。

 除非另行特别说明，都是指最新版本的项目计划，即当前基准，而不是过去曾经作为基

准使用过的项目计划。

 如果要对基准进行变更，只有变更委员会才有权批准。项目经理无权批准。

常见的基准包括：具体的范围基准、进度基准、成本绩效基准和技术基准（及质量基准），及综合性的绩效测量基准。

范围基准

进度基准 “绩效测量基准”→经批准的范围→进度→成本综合计划。 成本绩效基准 ↓ （有时也包括“技术基准”） 净值测量（Earned Value Measurement）

一份完成的项目管理计划，还应包括计划编制所依据的基本资料（或基本资料目录），这些资料是计划编制工作的基础，又被称为“支持细节”，如假设调价、计划编制所用的基本方法等。如，横道图、网络图。

Who 编制项目管理计划？

项目管理计划必须是综合的、经批准的、现实可行的、正式的。另外，项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目干系人的批准。例如，进度管理计划和进度基准，需要得到相关职能经理的批准，如果人员无法在需要的时候到位，进度基准就无法实现。

美国的自下而上的做法是，由项目团队成员编制项目管理计划，项目经理起总负责和整合的作用。其他重要的干系人也都需要参与项目管理计划的编制工作，经常表现为提供各种输入。

一份没有充分反映干系人需求的计划，不是一份好计划，即便完全按该计划执行，也无意义。

项目管理计划的作用？ 主要用途包括（但不限于）：

 指导项目执行、监控和收尾。

 为项目绩效考核和项目控制提供基准线

3

   

记录项目计划编制所依据的假设条件 记录项目计划编制过程中的有关方案选择 促进项目干系人之间的沟通

规定管理层审查项目的时间、内容和方式

按照项目管理的要求，项目执行应该是被计划管着的，而不是被领导管着的，团队成员每天该做什么也是如此。只有这样才能在项目的各种工作之间形成较好的协调（因为大家都依据同一个计划开展工作），才能真正使成员做到领导在不在都一个样。

When 制定项目管理计划？

→项目管理计划的编制不是一劳永逸，而是需要在相当长的时间内不断审阅、细化、完善和更新。

→经常采用滚动式规划来逐渐细化（渐进明细）项目计划。滚动式规划是对近期要开展的工作做详细计划，而对远期的工作只做粗略计划。

项目文件：指会影响项目管理工作，但不属于项目管理计划的任何文件。除了少数非文件类的成果（如，确认的可交付成果、验收的可交付成果等）及属于项目管理计划的内容之外，都是项目文件的组成部分。

项目文件需要注意以下几点：

 项目文件中既有计划阶段编制的文件，也有执行和监控阶段产生的文件（如工作绩效

信息、绩效报告）。

 尽管试图把这两者区分开，但是并没有“完全”、“彻底”区分开。例如，在整合管理

的“制定项目管理计划”过程中，并没有明显包括项目文件，容易使人误解项目文件的相关内容之间不需要整合。

考试时，当看到“项目管理计划”和“项目文件”两词时，要根据题意小心判断

4.2.5 指导与管理项目执行

项目执行是指通过执行项目管理计划中的各种活动来实现计划的要求，并识别必要的项目变更，提出变更请求。项目执行阶段的开始通常以“Kick-off会议”为标志。此会议相当于开工典礼。

工作授权系统是整体项目管理系统的一个子系统。（它规定什么时候做什么工作以及以什么顺序做这些工作。）

4.2.6 监控项目工作

→监控不只是针对项目执行的。贯穿于项目工作的始终。（不过执行阶段更需要监控。） 主要是：

1. 比较项目的实际情况与项目管理计划中的要求，发现偏差。 2. 分析偏差，评价项目绩效。

3. 决定是否要提出变更请求（包括预防措施、纠正措施、缺陷补救措施建议）。 4. 如果需要，则提出变更请求，并提交实施整体变更控制过程审批。

提出变更请求，主要是项目执行和监控过程的事情。在全部规划过程中，只有规划采购才会

4

提出变更请求→实施整体变更控制过程的审批→经批准→纳入到项目管理计划→更新项目管理计划。

预防措施、纠正措施、缺陷补救措施（区别） 预防措施→针对将来可能出现的偏差 纠正措施→针对实际已经出现的偏差 缺陷补救措施→只针对项目质量问题

4.2.7 实施整体变更控制

通常包括：提交正式的变更请求，对变更及其影响做出综合评价，批准或否决变更。 整体变更控制过程对变更请求的分析和审查必须是综合性的，全面的，必须考察每一个变更可能给项目各方面带来的影响，而不仅仅是考察一两个方面的影响。 对变更请求的评审必须是综合性的。

配置管理：项目整体变更管理的组成部分，可以理解为最严格意义上的范围和质量变更管理，必须有一套严格的程序和其他书面规定。

识别和记录项目的重要功能以及为实现这些功能所需的物理特性（技术参数--配置--）；跟踪这些配置，控制对这些配置的变更；记录与报告配置及配置实施情况；审计项目以确保所要求的配置都已经实现（符合要求）。 配置管理的重点：确定哪些是重要的技术参数，并以严格的程序来控制对这些技术参数的变更。

4.2.8 结束项目或阶段 项目或阶段收尾的活动；

 对照需求，确认工作都已完成  完成采购收尾工作

 完成产品的正式验收和认可  为项目文件编制索引并存档  更新公司的经验教训知识库  移交已完成的项目产品  释放资源

无论什么原因导致项目终止，也无论什么时候项目终止（因完成而终止或因各种原因而提前终止）。都必须进行行政收尾工作。 行政收尾内容和结果 工作内容： 产品核实、财务收尾、更新项目记录、完成项目档案、更新组织过程资产（总结经验教训）

产生结果：产品的正式接受、完整的项目档案、更新的组织过程资产、完成项目档案、释放资源

行政收尾的最后一项工作是释放资源（解散团队）

5

4.3. 工具与技术：

6

4.4． 变更管理

4.4.1 变更管理的主要工作

进行变更管理，项目经理需要：

 对可能引起变更的因素施加影响。  确保变更是有利于项目的。  确认变更是否已经发生。  确认是否需要变更。

 避免（拒绝）不必要的变更。  识别、评价变更的备选方案。  全面评价变更对项目目标的影响。  尽量降低变更带来的负面影响。  通知受变更影响的项目干系人  在变更发生时，对变更进行管理。  记录变更情况

 根据经批准的变更，来更新项目管理计划与项目文件。

7

4.4.2 变更管理程序

→变更不可怕，可怕的是无序的变更。项目管理特别强调有计划、按程序来管理变更。

4.4.3 变更管理的权限

项目章程的变更→项目批准人

项目范围、时间、成本和质量目标导致项目基准变化的变更→变更控制委员会，项目经理可分析情况，提出意见。

如果变更是项目管理计划内的（不改变项目基准），或者可以通过赶工或快速跟进来解决变更带来的负面影响，那么项目经理有权作出决定。

任何变更都要经过综合评审，只有经过批准的变更，才能被实施、跟踪、考核和报告。

4.5． 几个重要概念

4.5.1 制约因素和假设条件

8

4.5.2 历史资料、经验教训与组织过程资产

4.5.3 纠正措施

9

4.6 疑难问题解答

项目管理系统、项目管理信息系统、工作授权系统、变更控制系统、之间的关系

4.7 本章要点

10

11

第5章 项目范围管理概述 5.1.1 概念

5.1.2 项目范围管理的重要性

5.1.3 产品范围与项目范围

5.2 项目范围管理的实现过程 5.2.1 概述

12

5.2.2 需求分析

收集需求旨在使需求明确化、具体化和书面化。需求必须是可测量的、文档化的。 需求分析→ 需求文件 (描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求)

可跟踪的业务目标和项目目标，功能要求，质量要求，验收标准，对执行组织

内部或外部团体的影响

需求管理计划 (描述在整个项目生命周期内，如何分析、记录和管理需求) 内容： 1） 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； 2) 配置管理活动，例如，如何启动产品、服务和成果的变更，

如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更

3) 需求排列过程；

4） 产品测量指标及使用这些指标的理由 5） 需求跟踪结构。

需求跟踪矩阵 (记录了各项需求的相关属性，如收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、现状) 5.2.3 工作分解结构

工作分解结构，是把整个项目逐层分解到比较小的、便于管理的要素---可交付成果。 工作分解结构中的“工作”并不是指工作本身，而是工作所导致的成果。 工作分解结构必须且只能包括100%的工作。

13

5.2.4 工作包 特点：一个工作包应该是可以由耗时80小时以内的活动来完成。大拇指规则---以80小时（两周）以内的时间间隔来检查项目实施情况，有利于对项目进行有效控制。

5.2.5 工作分解结构的作用

5.3. 项目范围管理各过程的输入\\输出和Tool 5.3.1 输入与输出

14

Basically, requirement documentation describes how individual requirements meet the business need for the project. Requirement may start out at a high level and become progressively more detailed as more is known. Before being base lined,requirements must be unambiguous(measurable and testale), traceable, complete, consistent, and acceptable to key stakeholders. The format of requirement document may range from a simple document listing all the requirements categorized by stakeholders and priority, to more elaborate forms containing executive summary, detailed descriptions, and attachment.

Components of requirements documentation can include the followings: 1> Project objectives for traceability;

2> Functional requirements, describing business processes, information, and interaction with

the product as appropriate which can be documented textually in a requirement list; 3> Quality requirements; 4> Acceptance criteria;

5> Support and training requirements; and 6> Requirements assumptions and constraints;

Plan communications

Plan communications in the process of determining the project stakeholder information needs and defining a communication approach. The plan communication process responds to the information and communications needs of the stakeholders; for example, who needs what information, when they will need it, how it will be given to them, and by whom. While all projects share the need to communicate project information, the informational needs and methods of distribution vary widely. Identifying the information needs of the stakeholders and determining a

15

suitable means of meeting those needs are important factors for project success.

Figure 10-8 is a basic communication model. Inherent in the model is an action to acknowledge a message. Acknowledgement means that the receiver signals receipt of the message, but not necessarily agreement with the message. Another action is the response to a message, which means that the receiver has decoded, understands, and is replying to the message.

项目范围说明书：作用1：标明项目干系人之间就项目范围所达成的共识（common understanding）

作用 2： 使项目团队能开展更详细的规划（WBS、成本、进度和质量规划） 。 作用3： 作为将来项目决策的根据，指导项目团队的工作。

作用4： 为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。 作用5： 更好地定义范围能预防范围变更。 项目范围说明书包括以下内容：

16

5.3.2 工具与技术

工具：

定义范围过程的“产品分析”和“备选方案识别”。

一定要先弄清楚产品范围，才能弄清楚项目范围；产品分析旨在弄清产品范围，并把对产品的要求转化成对项目的要求。因可能不止一种方案能实现产品范围，所以就需要进行备选方案识别，以便选择最合适的方案。 产品分析： 把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的方法。（以产品为可交付成果）。 产品分析技术包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。 价值工程（Value engineering, VE）与价值分析（Value Analysis, VA）

备选方案识别：是用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如；头脑风暴、横向思维和配对比较等。

17

5.4 描述项目范围的主要文件 5.4.1 文件种类

注意：合同工作分解结构是卖方用来与买房就合同工作范围统一认识的，与卖方内部工作用的工作分解结构可能并不完全相同。

5.5 几个重要的概念 5.5.1 控制账户与规划包

控制账户 是用来进行项目范围、时间和成本等控制的，工作分级结构某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。

控制账户设在较高或较低层次上，就表明项目经理想要对项目实施“粗管”或“细管”。如果项目出现了比较不利的局面，为了加强控制，项目经理可以临时决定下移控制账户—把更底层的要素定为控制账户。 →考试中的“控制账户”，一般理解为高于工作包的工作分解结构要素。每一个工作包只能属于一个控制账户。

控制账户 ↓

18

规划包 三者均是工作分解结构要素，但规划包不能直接执行，

必须先分解成工作包

↓ 工作包

5.5.2 名义小组技术

名义小组技术是一个更加结构化的头脑风暴法。可以使那些不善言辞的参与者也能充分发表自己的意见。 5.5.3 德尔菲技术

5.6 疑难问题解答

1. 节约成本是不是镀金？

不是，镀金是针对“范围扩大”的，即未经既定的变更程序，私自增加项目产品的功能。从机会成本的角度讲，镀金的项目是失败的，因为用于镀金的资源本可用在其他能产生更大效益的地方。

2. 产品核实（Product Verification）和范围核实(Scope Verification)有什么区别？

3. 工作绩效信息、工作绩效测量结果和绩效报告之间的主要差别？

19

4: 滚动式规划方法。

滚动式规划方法是对项目进行渐进明细的常用方法，可以用在多个方面，如目标的细化、范围的细化和进度计划的细化等。 5. “增值变更”和“镀金”的区别

“增值变更”是指提高性价比（功能除以成本），是常见的变更之一。另两种常见的变更是纠错变更和适应外界变更。无论什么变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批。

本章要点：

20

评估范围变更影响的顺序是—项目章程---项目范围---项目成本、进度、质量等

21

配置管理计划：定义配置项，定义需要正式变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过程。 变更管理计划 范围管理计划

第6章． 项目时间管理

项目时间管理旨在保证在规定的时间内完成项目。

进行活动资源估算时，暂时不需要考虑资源的价格，以免把真正需要的资源排除在外。资源价格，留待进行成本估算时再加以考虑。

项目时间管理的六个过程是（在这些过程之前，还要先行编制进度管理计划）：  定义活动。弄清楚必须做哪些活动才能完成工作分解结构所规定的工作包以及更高层的

可交付成果。这个过程最重要的输出是活动清单。  排列活动顺序。弄清楚活动之间的逻辑关系，并用网路图的形式表述项目活动的工作流。

这个过程最重要的输出是项目网络图。

 估算活动资源。估算每项活动所需资源的种类及数量（这个阶段，暂时还不需要考虑资

源的价格），最重要的输出是活动资源需求和资源分解结构。  估算活动持续时间。在活动清单和资源估算等的基础上，对完成各项活动所需的时间（工

期）进行估算。这个过程最重要的输出是活动持续时间估算----完成每项活动需要多长时间。

 制定进度计划。分析活动排序、资源需求、持续时间以及对项目进度安排构成约束的制

约因素，编制项目进度计划。这个过程最重要的输出是项目进度计划。

 控制进度。监督项目进度执行情况，控制项目进度。这个过程最重要的输出是工作绩效

测量结果和变更请求。 6.1.2 编制进度计划的目的

编制项目进度计划，就是要： 弄清楚项目要进行的全部活动。

弄清楚各个活动之间的逻辑（依赖）关系。 弄清楚每个活动所需的资源和持续时间。

在资源许可的情况下，把可以同时进行的活动尽量同时进行。 找出关键路径上的活动，即那些不容许有任何延误的活动。 找出完成项目的可行的最短时间。

→考生必须掌握手工绘制网络图和横道图的方法。必须掌握手工计算持续时间（工期）、活动开始与结束时间、浮动时间等的方法。

6.2 进度网络图 6.2.1 基本种类

两种主要的进度网路图是节点图和逻辑横道图（时标进度网络图）。

6.2.2 基本逻辑关系

22

6.3.2 关键路径

23

6.3.3 进度进化变化

以下三种情况下，需要优化（压缩）进度计划  进度计划初稿

 客户或管理层认为项目的工期过长  情况变化使得项目需要提前完工

可以采用以下两种方法来优化（压缩）进度计划

 赶工。在保持活动的工作范围不变的情况下，在单位时间内投入更多的资源，以加快工

作进度。赶工只能针对关键路径上的活动。增加的资源可来自非关键路径上的活动，也可以来自项目外部。赶工通常会引起直接成本的增加，但会减少一些间接成本（取决于工期缩短的时间）。理想的进度计划优化，应该是总工期缩短、总成本也要降低。

 快速跟进。把关键路径上原来先后顺序进行的工作调整为部分平行进行。

快速跟进的缺点是增加返工的风险。

当然，如果可能，也可以重新估算活动持续时间，以便缩短项目工期。例如，通过分析各活动的持续时间估算，找出那些包含不确定（风险）因素最多的活动，并通过设法减少其中的风险来缩短活动持续时间。

压缩工期最不可取的方法是：不加分析而硬性压缩百分之几，简单地要求人员加班工作，或者降低质量标准。如果PMP考试中出现这三个选项，一般不要选它们。

24

6.4 项目时间管理各过程的输入/输出 和工具/技术

6.4.1 输入和输出

25

26

6.4.2 工具与技术

项目时间管理中的工具与技术比较多，考生需要花较多的精力去理解与记忆。

定义活动：

排列活动顺序：

估算活动资源：

估算活动持续时间：

27

关于制定进度计划：

 在最初的进度计划编制出来后，就需要进行进度网络分析。  关键路径法、进度压缩、假设情景分析（类似于敏感性分析）、资源平衡、关键链法等，

都是进度网络分析工具，自然也是进度计划编制工具。  进度计划编制中，可能需要添加新的时间提前量与滞后量。  需使用项目管理软件（包括进度计划模型）等编制工具。 关于控制进度：

28

 进度控制要用到的技术包括：绩效审查、偏差分析、资源平衡、假设情景分析、调整时

间提前量和滞后量、进度压缩。

 进度控制要用到的工具包括项目管理软件和进度计划编制工具。

6.4.3 对一些工具/技术的解释

类比估算：一种专家判断的方法，也是一种自上而下的估算方法。

参数估算：一种数学模型的方法，即把决定项目或活动的工期的各种参数列出来，找出相互之间的数学关系，建立数学公式（模型），来计算工期。

→考试题目中，如果着眼于项目或活动整体的相似性来主观估算工期，就是类比估算；如果着眼于各具体参数（如房屋建设的总面积和单位面积所需时间）来估算工期，就是参数估算。这种判断同样适用于成本估算。 三点估算：也叫PERT法，

PERT公式： (P:代表最悲观工期，M代表最可能工期，O代表最乐观工期)

标准差公式：

方差公式：

29