大型商业综合体项目的成本管控研究——以上海爱琴海购物公园为例

大型商业综合体项目的成本管控研究

要要要以上海爱琴海购物公园为例

张萌萌

摘要院目前袁国内针对大型商业综合体项目的成本管控研究甚少遥在智慧城市发展的浪潮中袁随着人口集中化进程不断加剧袁各地对此类大型商业项目的需求会不断增加遥因此袁本文以上海爱琴海购物公园项目作为研究对象袁基于已开发建设的成本数据研究和经验总结袁分析了大型商业综合体项目在成本管控方面存在的问题袁并从目标成本精确度尧标准化设计尧招商运营尧施工阶段的成本管控袁以及信息化平台建设等角度详细阐述了大型商业综合体项目开发的成本管控重点和对策袁从而为此类大型商业项目的开发提供有利的参考性建议遥

关键词院大型商业综合体曰房地产开发曰成本管控作者单位院上海新华成城资产管理有限公司

中图分类号院TU723.3曰F299.23

文献标识码院A

一尧项目概况

商业综合体是近些年来新型的商业模式袁它是指将城市中商业尧办公尧居住尧旅店尧展览尧餐饮尧会议尧文娱等城市生活空间的三项以上功能进行组合袁并在各部分间建立一种相互依存尧相互裨益的能动关系袁从而形成一个多功能尧高效率尧复杂而统一的综合体遥

上海爱琴海购物公园项目位于上海虹桥镇袁南起吴中路袁北至先锋街袁西抵虹井路袁东临红星美凯龙家具卖场袁包括约11万平方米的爱琴海主题MALL尧1.5万平方米的生态屋顶花园尧3000平方米的文化秀场尧多国风情街尧文化创意产业等多种业态袁是目前国内较为典型的大型商业综合体遥项目总建筑面积约为41万平方米袁其中地上建筑面积约28万平方米袁计容面积约28万平方米袁地下室面积13万平方米遥

家袁以保证开业的运营效果遥

管理模式提出了更高的要求袁用以往的ERP资源技术系统和OA内部管理系统不能满足商业项目的需求袁这两个系统的态成本实时监控尧线上履约评估尧审批流程引用等需求遥项目的开发成本远远大于一般商业项目袁因此在施工过程中垫资金额尧银行贷款尧工程款支付的压力往往成为项目开发周期影响的关键因素遥

6.资金压力较大袁现金流运转周期较长遥大型商业综合体兼容性较差尧信息化平台不够专业袁不能满足管理人员对动

5.公司IT技术支持不足遥商业综合体项目对公司内部的

三尧商业综合体项目成本管控策略的分析

分析袁提高目标成本精准度遥公司可成立专门的研究小组袁对已建成的爱琴海项目数据进行深入研究袁可将各地不同的取费标准尧建安成本指标尧管理费用等输入成本地图内袁后期各项目测算目标成本时袁可快速选择相应地区不同数据袁便可得出相应指标数据袁提高项目公司目标成本数据的准确度袁同时也大大提高了效率遥此外袁公司也要不断搜集相关地产公司相似业态的成本数据袁进行对比分析袁不断分析差异尧探究原因袁对爱琴海系列项目进行优化遥

统筹常用材料尧型号规格的门窗尧锁尧外立面造型和材料等袁针对商业项目使用量较大的材料可由集团通过长期战略合作单位进行集中采购袁既可控制成本又可保证材料供货的进度需求遥例如袁商场内的人造石尧大理石袁卫生间洁具尧灯具袁设备机房的配电箱尧电缆等遥结构设计通过总结以往经验指标袁可将不同类型功能需求构造模块化袁对局部产品进行标准化设计袁选用长期合作的单位签订战略价袁在不同项目应用中直接套用价格袁可加快项目施工进度尧提高效率尧节约成本遥

态较为复杂袁包含商业MALL尧玫瑰天街尧BLOCK商业街尧写字楼尧地下商业等遥因此袁在项目方案确定后袁营销部门的人

圆园19年第远期15

1.建立爱琴海商业项目成本数据库袁加强数据指标对比

二尧成本管控在开发建设过程中的问题

商业综合体项目与以往的商业地产项目相比袁业态更多尧专业交叉综合性更强尧功能设计整体匹配度要求更高尧施工难度更大袁因此在成本管控方面存在以下问题院

往是按传统商业地产项目指标套算袁并未将项目具体实施开发方案与测算指标做具体分析袁导致在项目开发过程中袁因设计方案调整尧招标需求变化等因素袁成本大幅增加遥

节点排布完成后袁项目开发前期关注的重点往往是施工进度袁招标需求尧设计规划尧成本控制尧运营管理方面常常被忽视遥

构较为复杂尧专业交叉碰撞较多袁要求设计图纸的准确度较高袁现场往往因标高不一致尧点位错位等问题造成大量的返工返修工作袁既浪费时间又增加成本遥

但开发周期往往在2~3年袁项目管理者常常注重现场施工进度袁忽略了招商工作的介入时间袁营销部通常在开发建设收尾阶段才启动招商工作袁在时间上不足以引入质量较高的商

4.招商进度不能满足项目需求遥商业项目虽然体量较大袁3.设计图纸的精准度不够袁造成成本增加遥商业综合体结2.缺乏全寿命周期成本管控的意识遥在项目开工前尧工期1.目标成本预估不准确遥在项目可研阶段的成本测算袁往

2.重视商业项目标准化设计袁控制建安成本遥由设计部门

3.优化商业布局尧关注招商运营需求遥商业综合体往往业

管理荟萃

员要在前期介入招商工作袁合理布局袁根据当地市场调研结果袁合理进行业态划分袁选择市场认可度较高的餐饮尧影院尧网红店等特色商业品牌袁以避免日后业态划分调整导致的施工结构改造尧机电管线拆改等返工工作袁同时保证了项目开业的租售率和时间节点袁有利于项目积攒人气遥

建安成本4.加强的管施工控阶是成本段的控成本制的管核控心部力度分袁提升袁在施内工部阶管理水平段应加强遥

以下几方面的管理力度院

涉及业渊1态冤加强较多交尧叉专扣业款施的管工分控包袁单位建立较多索赔袁台交账叉遥施因工商现业象综较合为体

普遍袁因此涉及的索赔费用较大遥应加强索赔现场管控力度尧建立清晰的索赔台账袁及时处理袁减少不必要的费用产生遥执行遥渊2加强冤现场现签场证管理要人及时处员和成本理袁严格控制按人野员月对清现月场结签冶管理证处理制及度

时性的意识遥较多的业态往往带来许多以往不会产生的变更签证袁如不及时处理袁及时保留现场照片等凭证袁后期处理很难核对变更的真实有效性遥因此袁要严格按照野月清月结冶的制度管控袁每月施工单位必须上报本月发生的变更签证袁如错过上报时间袁后期不再补办袁严控成本超支遥

合体项渊3目冤加强需要提材料供尧的设材备料等设甲备供在材种类料的过尧数程量管上控都远远遥由于多商于业以综

往的项目袁因此袁在施工过程中袁应加强材料尧设备进场验收的工作袁做好供应商与供货商现场交接工作遥尤其是对材料设备的规格尧品牌尧型号做好记录遥同时袁现场管理人员尧成本人员尧设计人员应不定期在现场巡查袁发现现场有不合规的材料设备袁及时拍照留底袁做好记录袁由项目发展部及时发工作联系函给施工单位袁做好罚款记录遥

已开发建设的渊4冤提升成本项目人袁员要的业务及时分析素质水平总结经袁验加强袁项培训目公司遥针应对阶公司

段性进行案例分享会培训袁将已发生的事件及时探讨尧寻求解决方案袁减少在日后工作的失误和不必要的费用增加遥扩大袁渊管理5冤落实加强难度也随成本之增责加任遥制因度此管理理袁更需念要合理的遥公司责规模任管在控逐制年

度来推进集团尧区域尧项目的发展遥权责分明袁分工明确袁更能提高工作效率袁员工铭记野三级管控制度冶规定袁工作责任到人袁分工界限明确袁工作计划时间安排合理袁KPI考核制度与日常工作紧密联系袁强化激励措施袁从而大大提高整体运作效率遥

提高项渊6目中冤强化积极法务事风险件的管概控率理和念营遥销项袁降低目风险项目中管控消的目标在极事件的于

概率和影响遥在项目施工管理过程中袁要提高对风险管理的规划尧识别尧分析尧应对和控制能力袁如LOFT办公楼商改住的性变化袁严重影响项目整体的盈利水平袁针对突如其来的变化袁项目公司要有足够的敏感性袁及时调整尧减少项目损失遥

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圆园19年第远期降低5.商增业加项地目产维护建设成本团队遥与商商管管运运营营管理管理团团队队往往的对对接客户工作需袁

求尧喜好的研究经验较为丰富袁为了更好地控制项目整体成本袁商管团队应在前期开发建设阶段介入项目的规划工作袁与营销招商部门的人员沟通合理的规划方案袁及时将建议反馈给设计等相关部门袁减少日后运营管理中改造费用产生遥再者袁在项目从地产建设团队移交给商管运营团队前袁应明确各个材料设备质保期和产品状况袁尽量在质保期内将故障及时报修袁同时需要加强商管团队人员在项目开业前一年内对项目相关资料的搜集整合工作能力袁熟悉现场尧了解各业态划分工作对接施工单位界面袁为日后维护工作的沟通做好准备遥

行全过6.提高程信息化信息化管理管理和袁在系统应用设水平置中遥可合加强约管理和各阶段招费标用采发购生实

的管控袁降低人员沟通的成本尧提高日常工作效率袁如可在合同审批过程中加设条件袁不能大于目标成本的95%袁超过系统将不能发起审批曰系统可实时更新各个项目的动态成本袁管理人员可看到各个项目整体成本控制情况袁方便及时发现问题进行纠偏遥随着科技飞速的发展袁各种新应用软件的使用袁相关业务技术人员也应及时增强各自的业务能力袁加强学习遥例如袁BIM软件在建筑行业的应用袁可以用于项目开发前期对各专业界面碰撞尧标高的检查袁减少大量现场施工返工返修的工作袁节约成本遥

展方向7.拓的和建议宽融资渠道袁袁缓把解握资市金场压动力态遥行关情注袁寻求多对方房面地融产资发渠道遥例如袁借助ABS供应链支付工程进度款袁缓解项目开发建设期的资金投入压力曰又如袁通过不动产证券CMBS发行来抵押贷款遥

四尧结论

总之袁在房地产市场的重新整合和科技环保智慧城市的热潮下袁商业地产公司想要更好地发展袁就必须迎合社会发展的需求遥不断加强成本优化和管控水平袁借鉴先进的设计理念尧成本管控模式袁总结经验袁实现全过程管控联动效应袁降低开发建设和商管运营成本遥

参考文献院

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