Ｓｔｕｄｉｅｓ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ管理研究院 从而使得员工能最大限度的发挥人力资本价值。 下，这种无形的约束更长久、更有力，从而弥补了企业制度上的监督和考核 上的局限，使员工自己主动实现人力资本的价值。可见，社会资本对团队人 ２．企业文化本质上是一种无形资本 企业文化之所以能够超越企业绩效考核制度而发挥员工人力资本的 价值，是因为企业文化在本质上是一种无形资本一一社会资本。我们知 力资本的整合协调作用对企业来说比单一的制度性绩效考核更为重要。 总之，２１世纪企业的竞争本质上是人才的竞争。单一的以理性为前提 道，企业文化发挥作用的目的是在企业内部营造一种相互之间信任、规范、 合作的关系，而这恰恰就是社会资本的核心内容。社会资本的概念是２Ｏ世 的绩效考核制度不能有效地发挥员工的作用，而能够提升员工和部门之 间的信任、合作及价值规范的社会资本则能弥补绩效考核制度的局限与不 足。当代优秀企业管理实践表明，具有优秀企业文化的企业才能最大程度 的激励员工努力工作，促使其人力资本价值得到最大程度的实现。所以，企 纪８Ｏ年代法国社会学家皮埃尔・布迪厄（Ｐ・Ｂｏｕｒｄｉｅｕ）正式提出的，随后被 詹姆斯・科尔曼（Ｊ－Ｓ－Ｃｏｌｅｍａｎ）、罗伯特・Ｄ・普特南（Ｒ・Ｐｕｔｎａｍ）、Ｅ・波 茨（Ｅ－Ｐｏｒｔｅｓ）等学者重视，并进入许多学科的重要研究领域之一。科尔曼 业要提高员工的绩效，提升企业的整体竞争力，需要理性化的绩效考核制 （１９９９）认为社会资本源于行动者特定的社会关系 有利于行为者特定的行 为，行动者部分或全部控制这些资源。普特南（１９９３）强调紧密的网络结构、 公民的积极参与以及由此引发的相互之间的高度信任。福山（１９９８）更是将 社会资本定义为成员之间的信任普及程度，他认为如果一个社会内部普遍 存在不信任感，就好比对所有形态的经济活动课征税负，而高信任度社会 度和人性化的企业文化共同起作用，两者缺一不可。Ｉ｛｝翻 参考文献 ［１］西奥多・ｗ・舒尔茨，蒋斌，张蘅译．人力资本投资一一教育与研究的作 用［Ｍ］ 北京：商务印书馆，１９９０ 则不需负担此类税负。 当今知识经济时代的企业绩效不仅仅来自个人，更重要的是团队绩 效。因为每个员工可能都有着很强的专业技能，但在一起合作时团队人力 ［２］约翰・科特，詹姆斯一赫斯克．企业文化与经营业绩［Ｍ］，华夏出版 社．１９９７ ［３】特雷・Ｅ・迪尔，阿伦・Ａ－肯尼迪 企业文化一～现代企业的精神支柱 资本未必会大于各个体人力资本之和。社会资本对个体人力资本的积极作 ［Ｍ】．上海科学技术文献出版社，１９８９ 用主要表现在：一是社会资本强化内部员工之间、部门之间的相互信任。只 有当团队成员有共同的价值观、行为准则，才能够相互信任，才会发挥各自 的优势。二是社会资本的关系网络特征将各个不同的个体相联系，使得员 ［４］乔纳森・特纳－｛士会学理论的结构［Ｍ］．北京：华夏出版社，２００１：１ ９２ ［５］邢敏，李博，闰存岩．企业社会资本及其对企业绩效的影响分析［Ｊ］．兰州 学刊（管理学研究），２ｏｏ８（１）：６９－７１ 作者简介 蒲新微 女，吉林大学哲学社会学院副教授，公共管理学博士后，杜克大 学访问学者。研究方向：社会保障理论与。 工能够获得及时准确的信息、简化信息处理、降低不确定性、减少合作时的 条件成本并及时了解公司发展动态，激励他们为共同的目标奋斗。三是社会 资本的内在规范的属性对各成员的行为是一种软约束。非制度性的内在规 范能对员工的某些不利企业发展的行为甚至起到道德约束的作用。相比之 浅析核心员工的离职管理 张娟东南大学蒙纳什大学苏州研究生院 摘要：随着知识经济时代的到来以及全球竞争的加剧，企业间的比较优 势主要表现为核心竞争力。拥有企业核心知识和信息的核心员工无疑成为企 业核心竞争力的截体。因此，企业如何将核心员工离职给企业造成的损失转 化为一种财富，恰当地对核心员工进行离职管理，这对企业的发展具有深刻 意义。 咨询公司建立“校友录”，将离职员工视为“毕业离校”，“毕业生网络”给 公司带来巨大回报。 ５．人才价值。离职核心员工是公司未来人才储备的黄金资源。根据公 司发展状况，返聘离职核心员工为企业带来可靠的人才资源。因为离职员 工深刻了解公司状况，他们更容易融入企业文化，服从企业管理。Ｉｎｔｅｌ公 司对每个离职员工都有一次重复雇佣的机会，鼓励他们回来继续工作。 关键词：核心员工 离职管理 核心员工的价值 核心员工是指具有精湛的专业知识和特殊技能的员工，通常对企业的 一、４．品牌价值。离职核心员工的品牌价值体现在他们能够帮助树立企 业形象，宣传企业理念，增强企业品牌声誉和社会影响力。离职核心员工是 企业无形的宣传手段，他们可以为企业创造无限的价值财富。 组织绩效和发展壮大起到关键性的作用。他们的杨 价值主要体现在创新 性的智力劳动上，因此，核心员工通常是指高层管理者、研发骨干、知识创 新者等等。在一个企业中，８Ｏ％的企业价值是依靠２０％的核心员工创造的。 高度稀缺性，高度不可替代性，以及高度价值性是核心员工之所以核心的 关键所在。 二、核心员工的离职原因分析 １．个人原因。很大程度上，核心员工的离职原因在于薪酬福利与自己 的技能贡献不相符， 薪酬福利的失衡导致他们跳槽。除了经济上的不平 等，核心员工的个人职业生涯计划也会造成离职。如果企业现状了核 心员工的职业发展，为了追求更高的自我实现需求，他们会选择能够继续 提升自己的职业环境。 １．建议价值。核心员工在离职时所提出的建议为企业发展提供契机， 因为核心员工对企业管理、文化、制度、战略等有着深刻独到的见解。通过 真诚的交流沟通，核心员工能够提出公司的现存问题，并且对以后的发展 提出中肯的看法和意见。 ２．组织原因。企业文化落后，企业发展前景不明确等一些组织内部问 题会导致核心员工丧失企业归属感，满意度下降。如果企业文化表现为得 过且过不求上进而非学习型组织，不能得到核心员工的认同，导致他们的 ２．信息价值。离职核心员工的信息价值体现在当他们离职后，往往还 从事行业内或者相关工作。同时，他们掌握本行业的尖端技术，了解竞争对 手和行业发展新趋势。企业必须做好信息管理和离职关系管理，通过离职 核心员工及时了解市场动态，发现市场契机，获得企业发展。例如，麦肯锡 个人目标与组织目标相偏离。传统的机械化人事管理和企业改组等环 境因素不能满足核心员工的需要，他们也会选择离职 ５．外部原因。市场经济条件下，激烈竞争的人才市场对高素质人才 Ｐ．４８ Ｓｔｕｄｉｅｓ ｌ ｎｓｔｉｔｕｔｅ管理研究院 的需求日益旺盛。竞争对手提供更丰厚的薪酬福利条件来吸引核心员工跳 目标的双赢。 槽。在信息充分流动的劳动力市场环境下，当核心员工得知相同技能却获 得更高薪酬时，就会对企业满意度大大降低，离职率相应上升。 ２．员工管理。与离职核心员工进行恳谈，不仅能够深入了解员工的自 我定义、个人目标以及职业生涯发展计划，更重要的是能够获取和捕捉到 提升组织绩效的手段和方法。借鉴Ｂａｉｎ公司的做法建立旧雇员关系管理主 管，在保留离职员工信息资源和通讯方式的基础上，通过双向的价值交换 和个性化沟通，跟踪了解离职核心员工的职业生涯发展变化。维持离职核 心员工和企业的关系非常重要，企业应不定期地寄送公司刊物，邀请他们 参加公司节庆或者赠送生臼礼物，使员工维持原有的归属感，在了解企业 三、核心员工的离职管理对策 核心员工的离职给企业带来损失有：招聘和培训所花费的直接成本损 失，核心员工所具备的关键技术流失，企业整体发展计划遭受影响，岗位空 缺引起的人事变动等等。尽管核心员工离职给企业造成很多不良影响，但 是，如果采取正确的离职管理，善待离职核心员工，会为企业开辟广阔的 发展机会。 动态的基础上为企业创造更多价值财富。 翻 参考文献 １．组织改进。对不同类型核心员工的离职原因进行深入分析后，企业 应该进行相应的组织改进。完善薪酬结构和绩效评估体系，建立公平开放 互动的交流平台。营造新的企业文化，营造公平竞争的工作氛围，增强员工 的归属感、责任感、成就感，使员工在自我管理的基础上自我激励，自我创 新。改造组织结构，建立扁平式的学习型组织，满足员工提升自我价值的 需求。完善企业的风险约束机制，避免更多核心员工给企业造成损失，规 避成本风险。转变传统的激励模式，提倡参与式管理，达到个人目标和组织 ［１１段岩岩，车丽萍．基于人力资源六要素的核心预案共离职管理研究［Ｊ］．经 管空间 ２０１４（１２）：６３－６６ ［２］徐珊珊．企业员工离职管理［Ｊ］．科技与管理，２００３（５）：１２８—１３０ ［３］张丹，企业核心员工的离职原因及对策分析［Ｊ］．中国管理信息 化，２０１１（７）：１０１－１０２ 关于现代企业人力资源管理的几种定位思考 罗安余广州白云国际机场商旅服务有限公司 摘要：知识经济的兴起和信息技术的日新月异，消除了人类知识、信息传 递的障碍，也带来了经营意识、管理观念等的巨大转变。随着西方先进管理思 想的引进，人力资源管理有很多观念也正在经历磨合与定位的过程，而这个过 素质会比在职能部门“做 ’的素质更加重要。 二、管人的思考：制度化管理还是人情化管理７ 制度化管理在此定义为以制度和标准为导向的管理模式，人情化管 理在此定义为以关系和感情为导向的管理模式。前者体现的是刚性和定 性，能激发人的能力和责任，但会在一定程度上削弱人的灵活性和情感； 后者体现的是柔性和随性，能激发人的能动性，但容易丧失人的纪律性 与原则。 程将会明显影响着一个企业的成长、发展及定型。在这里，我们主要探讨人 力资源管理中跟‘人 有关的几种管理思考。‘ 关键词：人力资源 定位一思考 、选人的思考：选拔“会做事”员工还是“会做 ’员工？ 在任何企业里面，相信都有这两种员工存在。事实上，德才兼备的人 两种不同的管理风格很有可能交错存在于同一个企业的不同发展 阶段中。譬如大多数企业在成立初期（尤其是民营企业）都不由自主地 选择人情化管理，因为成员之间的组成大多是亲戚、朋友或者战友等较 为亲密的关系，企业能够做起来靠的是大家的忠诚、义气和相互间平等 的利益与共同的价值观，这时候的管理几乎无章可循，但企业仍然可以 总是可遇而不可求，更多的人不是更会做事，就是更会做人。观察—下就可 以得出一个很有意思的结论一个人的能力与个性一般呈正比。能力强 的员工，个性也会比较强，他为了完成一项工作可能会排除万难，同时也不 计得失。而个性比较中庸的员工，能力也会打折扣，因为他要考虑的事情太 多，需要协调的关系也太多，无形中影响了他对事物的判断和展示能力。前 者做一项工作仅仅从结果来看，可能是又快又好，但得罪的人也不少；而后 者可能总会将一项工作变成一个项目，让领导或同事总是—下子难以看到 成长。进入成长期后的企业开始面临重大的抉择。因为这时候企业生产 规模扩大，组织机构膨胀，人员数量和管理层次也相应增加，标准和规 矩显得重要，人们渴望公平、合理并且客观地被评价与激励，因此需要 制度化管理。但这时候的企业还不可避免地存在人情化管理的烙印，人 们习惯了将“成”与“不成”寄托在关系和人情面子上，总是想绕过一切 成果，却也难以找到理由指责他。 如果纯粹从做企业的角度来说，一个“会做事”的员工应该比一个“会 做 ’的员工更能促进该企业的经济发展，但也有很多企业由于历史、文 正常的管理规范和制度，取得某种特权或者优越感。这时候的企业是处 化、以及竞争环境等因素使然，其运作方式并非完全意义上的经济概 念，这样的企业往往强调“做人为先”。被这种文化熏陶的员工往往养成 一于人情化管理和制度化管理交错最激烈的时期：如果企业过分强调人情 化管理，制度就会形同虚设，相信关系的人比相信制度的人更多导致努 力建立关系的人比努力建立业绩的人更多，那么企业的内部秩序就会遭 到破坏。只有强调制度化管理的企业才能摆脱无效率的人际磨损，将企 种做事看动机不看结果的思考习惯，他们更喜欢“做工作”而不是“做 事”，因为他们清楚地知道，要在这样的企业里面生存发展甚至出人头地， 靠的不仅是出色能力，更是“如何做 、＿的公关能力。 员工“做人”的缺陷对企业造成的危害，远远不及由于“做人’的要 求，对企业创新力和竞争力造成的危害。所以现代企业管理更应该强调“做 事”。因为管理所面对的人，不仅要用道德的标尺来评价，更要从行为学和 业利益和绩效始终摆在首要位置，不断取得发展。进入成熟期的企业开 始弱化制度管理而重视文化管理，因为这时候的企业状态非常稳定，员 工素质相应提高，对企业的归属感和责任心很强，管理宗旨和目的不再 是“约束”，而是“创造”，所以企业强调“以人为本”的人性化管理，人 性化管理是人情化管理的回归，不过它是完全建立在科学管理和健康 的企业文化基础上的。 经济学的角度来评价。对一个企业而言，拥有既能做事又会做人的员工当 然是最好的，而且越多越好。如果必须面临选择时，企业应该重“做事”轻 “做／ｌ ，尤其是在选拔基层管理人员或经济组织的负责人时，“做事”的 现代企业管理讲求“合乎情理方是度”，这个“度”指的就是正确认 ＨＵＭＡＮ ＲＥＳＯＵＲＣＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ Ｐ．４９
