浅谈现代企业管理中的员工激励问题

浅谈现代企业管理中的员工激励问题

目 录

一、员工激励的必要性 …………………………………………………1 二、员工激励与企业的发展 ……………………………………………2 （一）员工激励机制是现代企业管理的核心 …………………………2 （二）构建科学合理的激励平台和战略性激励机制，提高企业的凝聚力和创新力,扩大企业的竞争优势 ……………………………………3 三、员工激励存在的误区及分析………………………………………5 四、成功案例分析………………………………………………………6 五、员工激励机制的创新………………………………………………8 （一）员工需求的差异性要求有不同的激励设计……………………8 （二）企业文化差性异要求有不同的激励 ……………………………9 （三）多跑道、多层次激励机制的建立实施 ………………………10 （四）综合运用各种激励手段 ………………………………………11 六、现代员工激励机制改革发展的思考………………………………12 七、结束语………………………………………………………………13 参考文献 ………………………………………………………………14

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者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。

而现代企业则相反，从员工的工作能力和效果，无视员工对其上司的“忠诚度”和所谓的“群众反映”（本质上是拉关系结帮派的反映——交相称赞，以求得逞，正如不肯乱开高价药以求回扣的医生“群众反映很坏”那样）。重员工的工作能力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则：有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成另一种激励机制：激励有能力和有效果的行为，抑制对上司“忠诚”，拉帮结派混日子的行为。正气上扬，员工实干而有成效的局面就能形成。

（二）构建科学合理的激励平台和战略性激励机制，提高企业的凝聚力和创新力,扩大企业的竞争优势

1、物质激励的运用

在现代企业管理实践中, 物质激励的内容和形式得到了不断的创新和运用, 其中最为典型的有: ①员工持股计划: 企业围绕自身的发展目标, 建立完善的绩效考评制度,根据每个员工的贡献大小和自身的潜力大小, 以优惠价格向员工出售公司股票, 使员工拥有一定数量的公司股票份额。 ②利润分享计划: 让所有员工参与利润分享的计划, 其主旨是使员工可以以自身对企业做出的贡献, 在相当

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长的一段时间甚至终身获益。企业可根据自身的特点和需要制定不同的利润分享计划。如有的企业规定: 凡加入企业一年以上, 每年工作时数不低于1000 小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司可设计并运用一个与利润增长相关的公式, 从利润中把每个符合条件的员工工资数按一定百分比提留, 归入员工的计划档案中, 当员工工作满一定年限, 达到一定的考核标准, 可离职或退休时, 员工可以提取这些提留。 提取方式可选择现金, 也可选择公司股票。③股票期权。是针对企业高层经营管理人员的一项激励机制。即高层经营管理工作人员在某一段时期内有按照某一约定的较低价格买进公司股票的权利。经一定的年限后方可行使股票交易权将其卖出, 以获得期权有效期内股票市价与固定合同买入价间的差额收益。这样可使高层经营管理人员的收入与公司的长期经营业绩联系在一起, 这种内在的联系使得经理有足够的动机去提高企业的长期盈水平,实现企业的长期发展目标。

2、精神激励的运用

与物质激励相同, 在现代企业管理实践中, 精神激励的内容和形式也得到了创新和运用, 其变化主要体现在以下几个方面: ①感情激励— 注意沟通: 企业努力建立良好的沟通渠道和沟通方式, 善待员工, 增强员工的归属感。组织的发展、组织目标的实现要靠全体员工团结一致, 形成一个为同一目标行动的团队, 从包括董事会成员、经理人和所有合伙人那里获得力量。在这个团队中, 公司所有的员工都受到平等对待, 任何员工都是公司内平等且重要的一员。大家

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只有职位不同, 没有等级贵贱高低之分。企业管理者要与员工经常沟通, 并倾听他们的意见, 形成上下沟通的开放环境。在鼓励员工为企业发展献计献策的同时, 也注意倾听他们的不满情绪。这对每一们员工来说, 即是一种尊重, 也是肯定他们的价值。这样有助于在企业内部营造开拓创新的氛围, 引导员工在各自的岗位上不断进行技术创新、管理创新。②信任激励— 加强合作: 管理者与员工之间是一种良好的合作关系。要尽可能的使公司各项业务运转透明化, 将公司业务公开地、持续地传递给各层员工。同时分享信息与分担责任是相互联系、相辅相成的, 两者共同构成了合伙关系的核心。增强员工的责任感和参与感。此外员工的反馈信息形成了信息资源共享, 也可以为组织带来连续的可观的利润。③事业激励— 注重培训: 企业鼓励员工积极进取, 给每一个员工提供平等的竞争机会, 使员工最大限度地展露才华。通过对员工培训——实践——再培训——再实践的有效循环, 使每一位想提高自己的员工都接受训练, 得到提升的机会, 不断将各种人才提拔到更合适的岗位, 使员工的自我实现和企业的发展相统一, 坚定员工长期发展的信心, 稳定员工队伍。

三、员工激励存在误区及分析

误区一：自古以来我国就有“学而优则仕”、“官本位”的思想根深蒂固,似乎只有“做官”、职务晋升才是人生的意义和成功的标志。特别是工资制度改革后，管理岗与技术及其它岗之间的差距拉大, 给人一种名利双收的感觉。受此影响, 职位升迁成为大多数企业员工的追求, 为了达到目的就想方设法创造骄人的业绩或显示较强的活动

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能力，在公司内部中拉拢结派，显示自己在公司中的地位, 但并不是所有的人都具有管理才能。假设真的所有的人都有管理才能, 并且都去从事管理工作, 那还有谁来干具体的工作。这样发展下去, 其结果是不可设想的。

误区二：“重赏之下必有勇夫”,靠物质刺激能催发人的潜能和智慧。有的企业在人力资源管理的过程中,为了最大限度地调动所有的员工的积极性和创造性,认为“钱”是万能、唯一的，认为这些能够吸引更多优秀人才参与公司的管理。但有一些企业的工资待遇低, 却凝聚了一批杰出的的人才，为公司创造了无限的财富，就是因为他们看中的不仅仅是“钱”,而是为了公司的发展，与公司同命运，同呼吸。

误区三：充分的自主和严厉的制度是一对难以调和的矛盾。时代在进步，社会在变化,人们在不断改善、提高自己的生活水平。从某种意义上说,就是为了最大限度地解放自己, 获取更多的自由和主宰自己命运的机会。但是,自由是有限度的,如果人一味的放任自由, 就会堕落,影响到企业和组织,可能会走向衰落。相反而言,还有一种“胡萝卜加大棒”的管理方式,按照自己的方式和方法,对员工进行控制管理,在这样管制式的“激励”中,体现最多的是反抗,而不是努力的工作。

四、成功的实例分析

“人类失去联想,世界将会怎样”、“ 联想空间、创造无限”···一看到这些人们非常熟悉的广告语,就会想到我们高新技术界崛起的新

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星—联想集团。第一代联想人创办公司时的年龄都在一岁之间,他们事业要求极高,集体荣誉感很强, 对物质的要求却并不高。从世纪年代以来,联想集团从高校和社会吸纳了大量人才,形成了新一代联想人。他们的事业心和事业目标,希望用知识创造财富,但他们在物质方面的要求比老一代的联想人更为强烈。

联想集团的决策层从这些出发,制定,实施了合理有效的激励方案。对创业时期的联想人,公司用类似年功序列的做法保证他们的收入,使他们的工资收入不低于领导他们的年轻的总经理。在销售部门里,优秀的销售人员收入有时可以超过他们的上司一倍甚至更多,这种做法使得许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域去安心发展,大胆创新,获得自己的成就,而无需非要在管理岗位才有出色的表现。

在联想,30 多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几亿营业额的市场实行事业部体制以后,超额完成的利润部分上缴公司,另外由事业部自行处理用于奖励或者本部门福利。这种制度年轻人更乐于接受,因为这一切充分展现了他们的主观能动性,他们为了公司多挣利润和增加自己的收入,他们努力学习经营、学习资金运作,最大限度的压缩成本增加产出。30岁出头的公司骨干绝大多数享有三室一厅的住房,这在北京足以令人羡慕。员工每年还可以有天的带薪休假。特别在2008年北京奥运会,联想制造的祥云火炬更是走遍世界,在世界的每个角落印上联想的足迹.这一切的取得归功于联想的科学合理的激励机制。

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五、员工激励机制的创新

（一）员工需求的差异性要求有不同的激励设计

在现实中，企业中的员工是多种多样的。针对不同类型的员工，以及员工所处的不同阶段，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。

1、员工需求与差异化激励机制

根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力，以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。而不同层次、不同类别的员工，他们所掌握的知识、技能是不同的，具体到每个员工，由于价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要也是不同的，即使是同一员工，他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化，没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工，必然难以满足员工的差别化需求，这就要求企业要具体员工具体分析，了解他们的不同需求，从而“对症下药”，采取差别化激励措施。

2、员工需求、动机与激励机制

需要是激励的基础，而不同员工的需要是不同的。作为一个企业的领导者，对其员工的激励就是指发现员工的需要，采用各种手段和方法把员工需要的满足和组织目标的达成结合起来，使员工产生完成目标从而使需要得到满足的强大动力，产生有利于目标实现的行为。

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因此，能否了解、把握员工的需要是管理者面临的第一个挑战。而要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。

从马斯洛需求层次论我们分析出不同层次的员工（知识层次，薪酬层次等）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。而对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇（生活需求强烈），有些员工则喜欢娱乐和消遣（侧重休息需求），还有些员工以钻研某项技术为乐（工作需求强烈）。

（二）企业文化差异要求有不同的激励设计

1、企业文化

企业文化是企业遵守的价值观、信念和行为方式，是企业的灵魂，也是企业经营行为和发展模式的一种标识。威廉·达内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活。这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。”不同的企业文化映射出独特的经营哲学。例如，华为集团的企业文化是典型的“狼性”文化，华为公司在抢占市场时，对员工进行了强大的“狼性”文化教育，最终培养了一支优秀的员工队伍，实现了市场份额的不断扩张。而联想做业务的原则是：“没钱赚的事不能干； 有钱赚但是投不起钱的事不能干； 有钱赚也投得起钱

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但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”，这样的经营思路使得联想在稳健发展中不断壮大。企业文化氛围形成后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，可以为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力。

2、不同企业文化下的激励机机制不同

从管理原则来说管理文化是到处通用的，但来自不同政治经济、地区、社会文化背景的人们在适应另一种文化的过程中不可避免的或多或少会发生冲突。因此，不同企业的文化会对员工产生不同影响，同一员工在不同企业文化影响下产生的需求也各不相同，因此我们所制定的激励机制亦要有所差异。

3、激励机制随着企业文化的调整而调整

企业在消化、吸取、融合新的精华的这个过程中，对员工激励政策也应做出相应调整，这样还可以促进新的文化的形成。企业的员工激励机制直接影响着员工的行为，当激励机制发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的激励机制进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。

（三）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示, 其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方, 联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统, 要随着时代、环境、市场形式的变化而不断

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变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制, 对于80 年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足; 而进入90 年代以后, 新一代的联想人对物质要求更为强烈, 并有很强的自我意识, 从这些特点出发, 联想制定了新的、合理的、有效的激励方案, 那就是多一点空间、多一点办法, 根据高科技企业发展的特点激励多条跑道: 例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 这样就使他们能安心现有的工作, 而不是煞费苦心往领导岗位上发展, 他们也不再认为只有做官才能体现价值, 因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值, 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去, 从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪, 一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么, 分清那些是合理的和不合理的; 那些是主要的和次要的; 那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的, 总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合, 从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的, 是根据不同的工作、不同的人, 不同的情况制定出不同的制度, 而决不能是一种制度从一而终。

（四）综合运用各种激励手段

企业在建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合，二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要而空谈解

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决人们的思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性是不牢固的。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展和个人实现的需要出发，尊重、理解和关心员工。在强化对员工的考核、解聘、续聘制度、提高员工对企业责任心的基础上，为员工提供各种岗位轮换、工作流动的机会，使员工在角色变换中，定位个人价值的最大化，使其人力资本更好地与其劳动贡献相结合。此外，升迁的机会、有趣的工作、公司的赏识、开放的管理、更大的权力、正面的回馈和必要的培训等等，都可以成为激发员工动机的有力手段，关键在于如何将这些手段融会贯通，综合运用。

六、现代员工激励机制改革发展的思考

激励机制的设计应该综合运用各种方式,考虑周详,而不能简单地“一刀切”。激励机制进行的是人力资源的管理。因此,不能否定不同的员工有不同的心理,有不同的激励需求,甚至同一位员工在不同的阶段也有不同的需求。形式太单一将造成激励的效用性逐渐递减,企业责怪员工要求太高,员工们则抱怨激励太单调,结果企业浪费时间和钱财进行了激励,员工们还不满意。必须根据不同的员工、不同的年龄、不同的岗位、不同的专业、不同的阶段等设立不同的激励方式,才能发挥激励应有的效用。

在运用激励机制时,还要注意不要使它成为补足薪酬的替代物。企业往往对大多数人采用高额的现金奖励,或是尽管按比例评先进,但大家轮流坐庄,几年后回头一看,几乎都当过先进,于是先进不再带头,激励不再让人心动。实际上,这种泛化的奖励失去了它本有的激励

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作用,奖金发了也白发,被称为“奖金大锅饭”。奖励一定要和严格的考核标准联系在一起,只要制定了适当的规则,严格地执行规则,激励机制就能发挥应有的积极效用。

当然,激励机制的设计要有创新,不要抄袭,可以参照其他企业的做法,借鉴好的经验,要根据本企业工作性质、部门设置、既有的机制政策、员工素质等制定切合实际情况的、不尚空谈的制度,并不断地加以完善。甚至这一机制的建立,不是简单的一项新制度的增加,而是一个新旧制度的调整,涉及既有制度的变革,不单单只是公司管理者和人事部门的事务,需要各个部门的充分理解与紧密配合,因此,这将是一项长期的、艰巨的工程。

七、结束语

人是决定企业成败的关键因素, 企业中人的积极性的高低, 直接影响工作的绩效, 而要提高人的积极性, 激发人的潜力, 就离不开激励, 激励是企业目标能够得以实现的最可靠保障。在当前金融危机的深度影响，市场需求继续萎缩，经济增速持续下滑，企业改革遇到前所未有的困难和挑战,立足一个完善的、切合实际的激励机制能够给我们的企业带来新的活力,也能够给员工带来新的机遇。同时,这场金融危机给企业带来立足新起点、形成新优势和新的发展方式、新的机制转换的机遇.因此,企业管理者必须解放思想,更新观念,以务实的精神、创新的角度来思考这一企业管理中的深层次问题,做好企业管理中这一最关键的环节,将企业管理提升到一个新的水平。

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参考文献：

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