2战略决策者：是指对整个组织的兴衰、成败，负有完全责任或主要责任的个人，或者领导团队中的成员。包括：首席执行官CEO，首席财务官CFO，首席信息官CIO，首席技术官CTO及其他独立业务部门负责人。企业战略：企业为了实现长期目标而制定战略，经营策略包括地域扩张，多元化经营，企业收购，产品开发，市场渗透，收缩，剥离，清算及兴办合资企业。利益相关者：是指可以影响企业业绩或受企业业绩影响的个人、组织、群体或国家。战略管理三部曲：战略制定、战略实施和战略评价。 3使命：是一个组织存在、根据或理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。使命表述：是向组织现在的和潜在的利益相关者传达信息的重要载体，成功的表述能够增强利益相关者的信心，保持和获得更多、更大的支持。使命表述三个基本特点：高度概括 以客户为中心 反映社会政策。使命表述构成要素九个方面：客户；市场；产品或服务；关键技术；增长与盈利；经营理念；自我认识；人力资源；社会责任。
组织目标：是组织在完成使命过程中所追求的具体结果。战略意图：指通过充分挖掘企业内部资源和潜力，培养核心竞争力，在竞争环境下实现企业目标。战略使命：针对企业外部，描述一个企业组织的目标及所从事的生产领域和市场范围。使命与目标的关系：二者既有区别又有联系。区别是说：使命是组织存在的目的，是“魂”，是基本不变的信仰；使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的最大方向，引导组织努力向前。没有明确的使命，企业是不可能走远的。而目标是血肉，是“活动”的血液，是可变化调整的。联系是说，使命是组织“最终、最高的目标”，是终极目标，所以短期之内一般很难实现，是个必须一直努力向前的大方向，是永远的未完成式。而我们这里所讲的目标则不然，这个目标是可以实现的，是可以在一段时间内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现后，新的目标又确立了。组织为达成使命需要具体的目标。
57、战略管理内容：○
1战略制定：指确定组织的使命，分析组织完成既定任务一栏的系统条件和面临的环境因素，树立组织的长远目标，提出可供组织选择的战略方案的过
程。○2战略实施：贯彻执行组织既定的战略。○
3战略评价：指重新审视系统条件和环境因素，判断、评估既定战略的实施情况，必要时做出调整。
4组织环境因素分类：宏观经济因素；政治与法律因素；社会因素；技术因素；市场竞争因素。环境因素的特点：环境因素的基本特点是具有不确定性。环境的不确定性表现为变化性和复杂性两个方面。环境因素还有一个特点是相互关联性。根据环境变化因素变化幅度的大小，可以分为： “动态环境”和“稳态环境” 因素，。、关键成功因素：指组织在该行业中所拥有的资源技术及组织特有的能力。波特五力模型：1产业内现有企业间的竞争2新进入者的威胁3供应商讨价还价实力4购买商的讨价还价实力5替代产品或服务的威胁。波特五力分析模型的缺陷：1该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的2制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的3同行业之间只有竞争关系，没有合作关系4行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
PEST分析：政治因素，指能够对组织的发展产生影响和制约作用的政治条件和运行态势；经济因素，指与组织的生存与发展有密切联系的社会经济形势和国家的经济政策；社会因素，指组织存在于其中的社会的结构、风俗习惯、价值观念、文化形态等要素的形成与演变；技术因素，指组织所处环境中的科技发展水平、新技术创造能力等条件。战略集团分析：指对产业中或行业中，由关系密切的竞争者所形成的战略集团进行分析的方法。客户分析：主要分析顾客的购买决策过程。竞争者分析：只对竞争对手的使命，目标、资源、市场实力和当前战略等要素进行分析的方法。市场能力分析：前提是惊醒市场细分，组织面对的市场，按照一定得标准分解为具体的组成部分去考察。
5组织资源：是指一个组织所拥有的资产技术、技能和能力的总和。（指组织中物力资本和人力资本的总和，以及物力资本与人力资本的组合结构和作用方式）有形资源：是指能够看得见的并且可以量化的资产。特点：看得见可以量化，确定的。无形资源：是指植根于组织历史，伴随组织的成长而积累，以独特方式存在，并且不易被竞争对手了解和模仿的资产。特点：1不易被竞争对手获知、模仿或取得2价值的不转移性。核心竞争力：能够为组织带来比较竞争优势（相对于竞争对手的优势）的资源和能力，以及资源和能力的配置与整合方式。标准：有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力、判断标准的不可替代性。可持续性竞争优势：1核心能力的培育2技术创新是提升企业核心能力的重要途径3管理创新是强化企业核心能力的重要手段4制度创新是支撑企业核心能力的重要保障。四者关系：资源是企业能力的源泉 能力是企业核心竞争力的源泉 核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。价值链：是指一系列价值创造活动的集合。主要活动有供应商的原材料供应、产品或服务的生产、分销商和零售商的营销活动等。基本价值链：主要业务（售后服务，市场与营销，物流输出，生产作业，物流输入）辅助业务（采购，技术开发，人力资源管理，企业基础设施）价值链分析步骤：1研究生产服务所有活动辨别价值链，确定优势劣势价值活动2分析产品价值链内在联系关系3分析不同产品或事业部价值链之间相互融合的可能性。价值链分析是判断组织核心竞争力的重要工具。作用：价值链分析:是一种重要的工具，通过对价值链上的各种活动的分析，有助与了解组织的优势和劣势，组织的核心竞争力以及组织获得竞争优势应该采取的战略。一个公司在基于核心能力建立竞争优势之后，应该进一步采取行动，实施前向一体化或后向一体化战略，以降低成本、确保原材料供应、保证销售渠道，实现价值最大化。
组织结构与战略的关系：结构追随战略——组织结构随着战略的变化而变化，组织结构是战略的基础，组织结构能反作用于战略。企业战略影响结构的两个方面：第一不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。第二战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。组织结构对战略的限制作用：首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时。其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。最后，\"企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息\"。组织结构分类：职能结构、分部结构、事业部结构、简单结构、联合结构、矩阵结构、多维结构、扁平化组织、哑铃型组织、网络型组织、虚拟型组织、无边界组织；事业部：由具有独立产品细分市场的分部或几个分部的组合构成，有独立的职能机构和独立行使职能权利。 6190-205自己看
7企业战略层次结构：总体战略—经营战略—职能战略。战略业务单位：指在一个大型企业里，围绕某种产品或服务，而由战略相关的若干事业部或事业部的某些部分组成
的战略组织。特点：○
1能够开展一项独立业务或多项相关业务的复合体，○
2具有独立于公司其他业务而单独作业的功能，○
3有确定的或相对明确的竞争对手，○4主要管理者享有比较完整的经营决策权，○
5对资金、关键设备等重要资源没有控制权。SWOT分析自己看。
波士顿咨询集团业务组合矩阵BCG矩阵的具体构成是：以“市场份额”为横轴，以“产业增长率”为纵轴（左上为高），作矩阵图。矩阵图分为四部分，即四个象限，分别表示四种类型的业务状态。 第 I 象限，问号第II 象限，吉星第III象限，奶牛第IV象限，瘦狗。
8三种基本的战略模式：成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略。
总成本领先战略或简称为成本领先战略：是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。优势分析：1能形成进入障碍2能有效地防御来自竞争对手的抗争3能获得高于行业平均水平的利润4能对抗强有力的买方5能有效应对来自替代品的竞争。风险分析：1产业的新加入者模仿2技术上的突破和变化3用户偏好发生变化，开始重视非价格因素。4企业高层管理人员或营销人员将注意力集中在成本控制上，而影响质量控制，可能导致顾客不喜欢。
标新立异战略即差异化战略：是指提供与众不同的产品或服务满足客户或消费者需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。优势分析：1容易形成强有力的进入壁垒2降低了顾客对价格的敏感程度3增强了讨价还价的能力4降低了产品的可替代性。风险分析：1不适合的差异化风险2高代价的差异化风险3差异化的模仿风险4差异化的竞争和转移风险。
目标集中战略又译目标集聚战略或专一经营战略：是指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。优势分析：1便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标2将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”3战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。集中化战略的风险主要表现在：1一种产品或服务或一个特定的市场2竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略3产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加。
一体化战略：是指企业（或其他组织）出于自我发展的需要，根据自身实力，向深度和广度扩大规模的一种战略。纵向一体化战略：前向一体化战略：是指进入客户或消费者业务领域，获得分销商或零售商控制权或所有权的战略。后向一体化战略：就是沿着物流链向后延伸业务的战略。横向一体化战略：是指在水平方向上整合其他企业或经营单位，扩大经营规模，促进组织发展的一种战略。 多样化经营战略又称为多元经营战略：是指企业扩大业务内容和经营形式，进入与本企业现有业务相关或不相关行业或市场所采取的一种整合战略。相关多样化（同心多样化）：以企业现有的设备、技术能力为基础，发展与现有产品、劳务不同的新产品或新劳务。不相关多样化：开发现有业务大不相同的新产品和新劳务的发展战略。 增强型战略或者称为加强型战略：是旨在增强现有产品或服务市场能力的战略，即通过采取一系列行动，使现有产品和服务，赢得更高的市场占有率、更强的竞争力和更广阔的市场空间。增强型战略可以分为三种类型：市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。市场渗透战略：是主要通过广泛而强有力的市场营销活动，不断扩大已经“登陆”市场的产品或服务的市场占有率的战略。产品开发战略：是通过优化、升级或新创产品或服务，提高产品或服务在原有市场上或新市场上的占有率，以获取竞争优势的战略。市场开发战略：是指把现有的或新的产品或服务打入新的市场，从而实现扩大市场空间目的的战略。 退出型战略：是指企业放弃部分业务或让渡部分产权，从经营失败、收益水平偏低或预期前景不佳的市场中退出，或者出于发展战略的需要而放弃部分经营项目的战略。三种形式：紧缩战略、剥离战略和清算战略。紧缩战略：是指通过减少对长期性收益项目的投入、弱化扶持力度、获取短期利益等措施，逐步放弃经营部分业务、产品或服务的战略。剥离战略：就是把一个子公司、事业部或其他性质的业务机构，从主体中分离出去（发生所有权让渡）的战略。清算战略：也就是把一个独立核算业务单位的全部资产的所有权整体或分割转让的战略。
9战略评价技术：获利能力评价技术，股东价值，高标定位评价技术。
获利能力评价技术：是分析组织所得利润与投入资金关系的财务风险分析方法。五个指标：投资收益率，净现金流，投资回报期，折现现金流，收支平衡。
高标定位评价技术：以公认的产业领袖公司或最具竞争力对手打倒的标准为尺度，不断比较衡量本公司的产品，服务，工艺等方面的水平。六工序：1识别要进行高标评价的领域或过程2确定该过程的行为与产出测评方法3选一组可以比较的对手或一流公司做标杆4测算差距分析原因5制定消除差距的行动计划6实施然后新测评结果与标杆公司比较。 1战略:目标意图或目的，以及这些目的制定的主要方针和计划的模式。战略管理：是指在制定、实施和评价指导全局工作并决定全局命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最优效率和效果的过程。
2战略决策者：是指对整个组织的兴衰、成败，负有完全责任或主要责任的个人，或者领导团队中的成员。包括：首席执行官CEO，首席财务官CFO，首席信息官CIO，首席技术官CTO及其他独立业务部门负责人。企业战略：企业为了实现长期目标而制定战略，经营策略包括地域扩张，多元化经营，企业收购，产品开发，市场渗透，收缩，剥离，清算及兴办合资企业。利益相关者：是指可以影响企业业绩或受企业业绩影响的个人、组织、群体或国家。战略管理三部曲：战略制定、战略实施和战略评价。 3使命：是一个组织存在、根据或理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。使命表述：是向组织现在的和潜在的利益相关者传达信息的重要载体，成功的表述能够增强利益相关者的信心，保持和获得更多、更大的支持。使命表述三个基本特点：高度概括 以客户为中心 反映社会政策。使命表述构成要素九个方面：客户；市场；产品或服务；关键技术；增长与盈利；经营理念；自我认识；人力资源；社会责任。
组织目标：是组织在完成使命过程中所追求的具体结果。战略意图：指通过充分挖掘企业内部资源和潜力，培养核心竞争力，在竞争环境下实现企业目标。战略使命：针对企业外部，描述一个企业组织的目标及所从事的生产领域和市场范围。使命与目标的关系：二者既有区别又有联系。区别是说：使命是组织存在的目的，是“魂”，是基本不变的信仰；使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的最大方向，引导组织努力向前。没有明确的使命，企业是不可能走远的。而目标是血肉，是“活动”的血液，是可变化调整的。联系是说，使命是组织“最终、最高的目标”，是终极目标，所以短期之内一般很难实现，是个必须一直努力向前的大方向，是永远的未完成式。而我们这里所讲的目标则不然，这个目标是可以实现的，是可以在一段时间内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现后，新的目标又确立了。组织为达成使命需要具体的目标。
57、战略管理内容：○
1战略制定：指确定组织的使命，分析组织完成既定任务一栏的系统条件和面临的环境因素，树立组织的长远目标，提出可供组织选择的战略方案的过
程。○2战略实施：贯彻执行组织既定的战略。○
3战略评价：指重新审视系统条件和环境因素，判断、评估既定战略的实施情况，必要时做出调整。
4组织环境因素分类：宏观经济因素；政治与法律因素；社会因素；技术因素；市场竞争因素。环境因素的特点：环境因素的基本特点是具有不确定性。环境的不确定性表现为变化性和复杂性两个方面。环境因素还有一个特点是相互关联性。根据环境变化因素变化幅度的大小，可以分为： “动态环境”和“稳态环境” 因素，。、关键成功因素：指组织在该行业中所拥有的资源技术及组织特有的能力。波特五力模型：1产业内现有企业间的竞争2新进入者的威胁3供应商讨价还价实力4购买商的讨价还价实力5替代产品或服务的威胁。波特五力分析模型的缺陷：1该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的2制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的3同行业之间只有竞争关系，没有合作关系4行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
PEST分析：政治因素，指能够对组织的发展产生影响和制约作用的政治条件和运行态势；经济因素，指与组织的生存与发展有密切联系的社会经济形势和国家的经济政策；社会因素，指组织存在于其中的社会的结构、风俗习惯、价值观念、文化形态等要素的形成与演变；技术因素，指组织所处环境中的科技发展水平、新技术创造能力等条件。战略集团分析：指对产业中或行业中，由关系密切的竞争者所形成的战略集团进行分析的方法。客户分析：主要分析顾客的购买决策过程。竞争者分析：只对竞争对手的使命，目标、资源、市场实力和当前战略等要素进行分析的方法。市场能力分析：前提是惊醒市场细分，组织面对的市场，按照一定得标准分解为具体的组成部分去考察。
5组织资源：是指一个组织所拥有的资产技术、技能和能力的总和。（指组织中物力资本和人力资本的总和，以及物力资本与人力资本的组合结构和作用方式）有形资源：是指能够看得见的并且可以量化的资产。特点：看得见可以量化，确定的。无形资源：是指植根于组织历史，伴随组织的成长而积累，以独特方式存在，并且不易被竞争对手了解和模仿的资产。特点：1不易被竞争对手获知、模仿或取得2价值的不转移性。核心竞争力：能够为组织带来比较竞争优势（相对于竞争对手的优势）的资源和能力，以及资源和能力的配置与整合方式。标准：有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力、判断标准的不可替代性。可持续性竞争优势：1核心能力的培育2技术创新是提升企业核心能力的重要途径3管理创新是强化企业核心能力的重要手段4制度创新是支撑企业核心能力的重要保障。四者关系：资源是企业能力的源泉 能力是企业核心竞争力的源泉 核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。价值链：是指一系列价值创造活动的集合。主要活动有供应商的原材料供应、产品或服务的生产、分销商和零售商的营销活动等。基本价值链：主要业务（售后服务，市场与营销，物流输出，生产作业，物流输入）辅助业务（采购，技术开发，人力资源管理，企业基础设施）价值链分析步骤：1研究生产服务所有活动辨别价值链，确定优势劣势价值活动2分析产品价值链内在联系关系3分析不同产品或事业部价值链之间相互融合的可能性。价值链分析是判断组织核心竞争力的重要工具。作用：价值链分析:是一种重要的工具，通过对价值链上的各种活动的分析，有助与了解组织的优势和劣势，组织的核心竞争力以及组织获得竞争优势应该采取的战略。一个公司在基于核心能力建立竞争优势之后，应该进一步采取行动，实施前向一体化或后向一体化战略，以降低成本、确保原材料供应、保证销售渠道，实现价值最大化。
组织结构与战略的关系：结构追随战略——组织结构随着战略的变化而变化，组织结构是战略的基础，组织结构能反作用于战略。企业战略影响结构的两个方面：第一不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的
设计。第二战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。组织结构对战略的限制作用：首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时。其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。最后，\"企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息\"。组织结构分类：职能结构、分部结构、事业部结构、简单结构、联合结构、矩阵结构、多维结构、扁平化组织、哑铃型组织、网络型组织、虚拟型组织、无边界组织；事业部：由具有独立产品细分市场的分部或几个分部的组合构成，有独立的职能机构和独立行使职能权利。 6190-205自己看
7企业战略层次结构：总体战略—经营战略—职能战略。战略业务单位：指在一个大型企业里，围绕某种产品或服务，而由战略相关的若干事业部或事业部的某些部分组成
1能够开展一项独立业务或多项相关的战略组织。特点：○
2具有独立于公司其他业务而单独作业的业务的复合体，○
3有确定的或相对明确的竞争对手，○4主要管理者功能，○
5对资金、关键设备等重要享有比较完整的经营决策权，○
资源没有控制权。SWOT分析自己看。
波士顿咨询集团业务组合矩阵BCG矩阵的具体构成是：以“市场份额”为横轴，以“产业增长率”为纵轴（左上为高），作矩阵图。矩阵图分为四部分，即四个象限，分别表示四种类型的业务状态。 第 I 象限，问号第II 象限，吉星第III象限，奶牛第IV象限，瘦狗。
8三种基本的战略模式：成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略。
总成本领先战略或简称为成本领先战略：是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。优势分析：1能形成进入障碍2能有效地防御来自竞争对手的抗争3能获得高于行业平均水平的利润4能对抗强有力的买方5能有效应对来自替代品的竞争。风险分析：1产业的新加入者模仿2技术上的突破和变化3用户偏好发生变化，开始重视非价格因素。4企业高层管理人员或营销人员将注意力集中在成本控制上，而影响质量控制，可能导致顾客不喜欢。
标新立异战略即差异化战略：是指提供与众不同的产品或服务满足客户或消费者需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。优势分析：1容易形成强有力的进入壁垒2降低了顾客对价格的敏感程度3增强了讨价还价的能力4降低了产品的可替代性。风险分析：1不适合的差异化风险2高代价的差异化风险3差异化的模仿风险4差异化的竞争和转移风险。
目标集中战略又译目标集聚战略或专一经营战略：是指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。优势分析：1便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标2将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”3战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。集中化战略的风险主要表现在：1一种产品或服务或一个特定的市场2竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略3产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加。
一体化战略：是指企业（或其他组织）出于自我发展的需要，根据自身实力，向深度和广度扩大规模的一种战略。纵向一体化战略：前向一体化战略：是指进入客户或消费者业务领域，获得分销商或零售商控制权或所有权的战略。后向一体化战略：就是沿着物流链向后延伸业务的战略。横向一体化战略：是指在水平方向上整合其他企业或经营单位，扩大经营规模，促进组织发展的一种战略。 多样化经营战略又称为多元经营战略：是指企业扩大业务内容和经营形式，进入与本企业现有业务相关或不相关行业或市场所采取的一种整合战略。相关多样化（同心多样化）：以企业现有的设备、技术能力为基础，发展与现有产品、劳务不同的新产品或新劳务。不相关多样化：开发现有业务大不相同的新产品和新劳务的发展战略。 增强型战略或者称为加强型战略：是旨在增强现有产品或服务市场能力的战略，即通过采取一系列行动，使现有产品和服务，赢得更高的市场占有率、更强的竞争力和更广阔的市场空间。增强型战略可以分为三种类型：市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。市场渗透战略：是主要通过广泛而强有力的市场营销活动，不断扩大已经“登陆”市场的产品或服务的市场占有率的战略。产品开发战略：是通过优化、升级或新创产品或服务，提高产品或服务在原有市场上或新市场上的占有率，以获取竞争优势的战略。市场开发战略：是指把现有的或新的产品或服务打入新的市场，从而实现扩大市场空间目的的战略。 退出型战略：是指企业放弃部分业务或让渡部分产权，从经营失败、收益水平偏低或预期前景不佳的市场中退出，或者出于发展战略的需要而放弃部分经营项目的战略。三种形式：紧缩战略、剥离战略和清算战略。紧缩战略：是指通过减少对长期性收益项目的投入、弱化扶持力度、获取短期利益等措施，逐步放弃经营部分业务、产品或服务的战略。剥离战略：就是把一个子公司、事业部或其他性质的业务机构，从主体中分离出去（发生所有权让渡）的战略。清算战略：也就是把一个独立核算业务单位的全部资产的所有权整体或分割转让的战略。
9战略评价技术：获利能力评价技术，股东价值，高标定位评价技术。
获利能力评价技术：是分析组织所得利润与投入资金关系的财务风险分析方法。五个指标：投资收益率，净现金流，投资回报期，折现现金流，收支平衡。
高标定位评价技术：以公认的产业领袖公司或最具竞争力对手打倒的标准为尺度，不断比较衡量本公司的产品，服务，工艺等方面的水平。六工序：1识别要进行高标评价的领域或过程2确定该过程的行为与产出测评方法3选一组可以比较的对手或一流公司做标杆4测算差距分析原因5制定消除差距的行动计划6实施然后新测评结果与标杆公司比较。
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