２０１１年第Ｏ８期 总第１５８期 福 建 建 筑 Ｎ００８・２０１１ Ｖｏｌ・１５８ Ｆｕｉ ｉａｎ Ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ＆．Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ 绩效考核体系设 计思路 林兴镨 台帐式管理 （中交一公局厦门工程有限公司 福建厦门 ３６１０２１） 摘要：绩效考核是企业管理永恒的话题，是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长 更是意义重大。如何做好目标管理与绩效考核进行无缝对接，本文通过施工企业项目管理的特点对项目员工绩效特征的分析，提 炼出最简单的模式，以及可操作性强的管理方式一台帐式管理，形成绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模 式。台帐式管理是以岗位职责为导向的绩效考核工具，值得施工企业项目管理推广。 关键词：台帐式管理 中图分类号：ＴＵ７２ 文献标识码：Ａ 文章编号：ｌＯＯ４—６１３５（２０１１）Ｏ８一Ｏｌ１３一Ｏ３ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｐｐｒａｉｓａｌ ｓｙｓｔｅｍ ｄｅｓｉｇｎ ｉｄｅａｓ。＿＿＿＿・・＿＿＿－ｌｅｄｇｅｒ－－ｓｔｙｌｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｌｉｎ Ｘｉｎｇｐｕ （Ｉｎ ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ ｔｏ ａ Ｐｕｂｌｉｃ Ａｇｅｎｃｙ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｃｏ．，Ｌｔｄ．Ｘｉａｍｅｎ ３６１０２１） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｐｐｒａｉｓａｌ ｉｓ ｔｈｅ ｅｔｅｒｎａｌ ｔｏｐｉｃ ｏｆ ｃｏｒｐｏｒａｔｅ ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ，ｉｓ ｔｈｅ ｌｅｇｉｔｉｍａｔｅ ｄｅｍａｎｄｓ ｏｆ ｂｕｓｉｎｅｓｓ－－ｔｏ－ｓｔａｆｆ ａｎｄ ｓｔａｎｄａｒｄｓ－ｅｘｃｅｌｌｅｎｔ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｎｏｔ ｏｎｌｙ ｈｅｌｐ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙｔ ｐｅｒｓｏｎａｌ ｇｒｏｗｔｈ ｏｆ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｉｓ ｏｆ ｇｒｅａｔ ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅ．Ｈｏｗ ｄｏ ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ ａｎｄ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｐｐｒａｉｓａｌ ｆｏｒ ｓｅａｍｌｅｓｓ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｐａｐｅｒ，ｔｈｅ ｃｈａｒａｃ— ｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｏｆ ｐｒｏｊｅｃｔ ｓｔａｆｆ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｏｆ ｔｈｅ ａｎａｌｙｓｉｓ－ｔＯ ｅｘｔｒａｃｔ ｔｈｅ ｍｏｓｔ ｓｉｍｐｌｅ ｍｏｄｅ。ａｎｄ ｏｐｅｒａｂｌｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ— ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ－－ｔｙｐｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｅ ｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｏｆ ａ ｎｕｍｂｅｒ ｏｆ ｋｅｙ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ－ａｎｄ ａｓ ａ ｂａｓｉｓ ｆｏｒ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｍｏｄｅ１．Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ－－ｔｙｐｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ－－ｏｒｉｅｎｔｅｄ ｊｏｂ ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｐｐｒａｉｓａｌ ｔｏｏｌ，ｉｔ ｉｓ ｗｏｒｔｈ ｔｏ ｐｒｏｍｏｔｅ ｔｈｅ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ． Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：Ｌｅｄｇｅｒ ｔｙｐｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ０前言 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每 个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对 职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评 价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手 段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最 终实现企业的目标。 高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏 员工的依据。 １ 寻找项目绩效考核办法制定的切入点 通过查阅相关资料可知，绩效考核从考核的内容分为： １．１特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、 合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。 １．２行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行 为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程 的考量。 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周 期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人 员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定 １．３结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产 每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管 理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提 品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务 和生产的产品。 从考核的性质方式而言大致又可区分为两种： 工 作收者稿简日期介：林业２０兴，１路镨一桥Ｏ，工７男—程，２１师Ｏ９ ７。 年５月出生，大专，交通土建专 即量化（客观）考核和感觉（主观）考核（包括了领导感知考 核、客户感知考核、同事感知考核等）。 项目绩效考核标准的制定必须实现考核的可量化性、可考 ２０１１年Ｏ８期总第１５８期 林兴镨・绩效考核体系设计思路——台帐式管理 ・１１４・ 核性。项目绩效考核办法制定的目标就是实现量化考核。然 而实际上，单一选取以上的任一导向型作为制定考核办法的思 路，均难以实现可量化的目标，这也是目前项目绩效考核体系 制定的困扰所在。正因如此，在项目进行业绩考评工作，需要 做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的 解释，使得整个组织有一个统一的认识，其根本实质在于应仔 细甄别并力求查找出岗位绩效考核可量化的内容和对象。 量化管理的真正目的在于引导项目全体员工的行为方向， 使员工的工作目标与项目的组织目标相一致，通过整合员工资 源以有效实现公司的目标。所以，我们将项目岗位绩效量化考 核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容，焦点在 工作本身的完成质量（员工的工作目标），而有意忽略最终产品 结果（项目的组织目标：如最终工程的成本、质量、进度、安全等 管理成果，把它划为专项绩效考核的范畴）。避免认识混淆，对 绩效考核对象把握不清，形成不可考核、难以量化的错觉，并产 生畏难情绪而消极抵触、不重视甚至放弃绩效考核的情况。 因此，“岗位职责的量化”也就成为项目绩效量化考核的主 要前提和基础，岗位工作全面“台账化”管理成为实现岗位职责 量化的有效途径。通过梳理归集，将各岗位工作职责、内容全 面向台账转化，能够使做的人知道做什么？怎么做？做到什么 标准？让考核的人很容易明确掌握各个岗位检查什么？如何 检查？检查得出什么结果？ 由于项目部各岗位的关联紧密，除了对部门职责量化，还 应对分管领导岗位的职责同步量化并设置岗位工作台账，成为 真正整体的工作流程和考核体系。最终，能够使每个管理者独 立面对的将只是简单的“窗口”（台账），背后却是集成了的“视 窗”（项目管理）系统。 ２ 台账的设计（职责量化过程）的主要思路 岗位管理台账的设计应以“我”为中心，即如何干好工作？ 我做些什么？怎么实现（包括借助的资源和工具方法）？使岗 位工作规范化、标准化，这里分三个层次进行分解。 ２．１工具一：岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书 以及公司规章台账。这些台账内容变化相对固定，但作为干好 岗位工作的首要环节则不可或缺，项目领导（、总工、生产 副经理、质检工程师、总会等）和部门（工程部、安全部、材料部、 财务部、实验室、办公室等）应首先纳入岗位工作台账，可潜移 默化地提高员工的管理有效性，只是该部分内容的考核权值可 选取较低值。 ２．２工具二：与岗位工作相关的内外部文件、项目部内部资源 的获取，如进度计划台账（向生产副经理获取）、有效图纸台账 （经营、测量、工程向总工获取）、内外部管理文件台账（向办公 室获取）等，各相关部门必须主动发布或获取并纳入个人工作 台账。 ２．３最后一层是岗位具体工作内容的台账（包括对外共享台 账）。如个人会议台账（注明会议主题、参会人员、时间等要素， 并备注传达贯彻落实情况），交办任务台账（登记任务的的内容 和落实情况），工作计划台账等，检查台账、移交内业（照片、资 料）台账（接收人签认记录）。 后两大项的台账内容是岗位工作的主体，动态更新频繁， 台账的目的是事事有记录、事事有落实，是每月绩效考核的重 点，考评评分的权值相对较高。每个台账的分值又分两部分， 首要的是考核及时、完整性，占该考核项的６Ｏ （侧重考核做 没做？），其二是完成质量分（考核做的质量如何？），根据优劣评 估为优良中差四个等级，占考核的４ｏ 左右分值（台账质量分 的比重较低，档距较密，缩小考核的主观部分对量化考核评分 的影响程度）。 ３台账管理和考核的作用和意义 ３．１ 通过岗位考核台账的设立，有效实现自我管理。管理大 师彼得德鲁克先生认为，管理的本质就是自我管理。 李嘉诚在长江商学院讲到“管理的艺术”时说道：想当好管 理者，首要的任务是知道自我管理是重大责任，在流动与变化 万千的世界中发现自己是谁，了解自己要什么，这是建立尊严 的基础。自我管理是一种表态的管理，是培养理性力量的基本 功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。 ３．１＿１ 岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理，理 清了台账等于理清了工作的思路，找准具体的方向，可以帮助 各岗位员工知道自己要具体做什么？怎么做？做到什么程度？ 部门将台账分解可以使工作分工彻底细化，使每个岗位面对的 将是一道道“填空题”。让员工有更加细化明确的工作内容和 努力方向，实际上完成了岗位职责的细化，分工更加明确，员工 工作的焦点更加集中，可迅速找准工作的切入点，可提高员工 自我管理水平。 ３．１．２可以说岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导 书”，将有效缩短岗位工作适应期、摸索期，对于土建施工企业 实行的项目法管理模式，将来管理“台账”模块的完善，无疑可 大大提高项目的整合效率，提高整体管理绩效。 ３．１．３发挥制度管理的有效性，使工作系统化、条理化、使每 一位管理者真正实现时间的有效管理，减少了摸索过程，减少 混沌的状态。缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管 理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落 实。 ３．１．４通过台账考核，各岗位实施“记账式”管理，各部门的各 项管理数据收集水到渠成，手到擒来，实现积累、收集、综合、分 析的程序化，提高管理的效率，使管理工作开展更加扎实有效。 ２０１１年Ｏ８期总第１５８期 林兴镨・绩效考核体系设计思路——台帐式管理 ・１１５・ ３．１．５台账的规范设置，利于检查，易于提高检查者的检查督 促效率和水平。便于查找不足，利于业务的指导。 提高工作的预见性。进一步树立以生产进度计划为管理龙头 的理念。 所以，台账管理可提高绩效管理的可操作性，实现帮助员 工自我管理，及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技 能、持续提高绩效、还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理 者的领导技能。 ４结语 化繁为简，以“我”为中心，对岗位职责量化，落实岗位工作 全面“台账化”管理，从而实现项目绩效量化考核的管理思路， 解决了笔者多年的困惑，梳理出比较清晰的项目管理脉络。目 前，台账化绩效考核体系已在厦蓉项目试行，需要在执行过程 ３．２工作全面台账化，账、目清晰，使分工更加明确，可查可 考，避免互相推诿。另外台账化管理，可实现工作实时顺利交 中不断加以完善，但我们确信，项目岗位工作台账化管理，很大 接，避免岗位调换，工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。 ３．３通过岗位工作台账的规划设置，提供绩效考核公开、公 正、公平的平台。 ４．４台账考核全面体现了上述考核内容的三种导向型：特征、 行为、结果。 通过管理台账的完善设置，再开展检查考核，实质上是 “逼”着你做正确的事，台账的执行情况（主要考核台账更新的 及时性、准确性，并考核内容的完整性等质量水平），全面体现 了员工工作效率（每天做好记录归纳的日常工作，有效进行管 理工作时间的分配）、工作作风（培养严谨求实的态度）、管理能 力（管理文件制度、计划和执行台账等）、创新成果（台账设置完 善改进、台账内容（体现专业知识和技能）的更新），台账执行的 考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价，让 员工找出工作中的不足和差距，让员工有效管理时间，实现自 我管理，自我约束。 ３．５通过台账管理，还可使部门成本归集更加明确。 特别是安全部门安全费（措施费结算、劳保用品费）、办公 室（临建费、烟酒茶费、电费、整修费）等的费用。管理和决策部 门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集 中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的 成本管理意识。 ３．６ 台账管理，找到各岗位职能台账的交叉点，促使岗位共享 资源有效集成。 如生产进度计划的制定（经理、生产副经理首要的工作）、 计划内容的完善和及时共享，决定了相关岗位的工作成效。因 为项目的各项管理工作皆由生产展开，安全、材料、质量、技术 等管理工作都通过生产衍生出来，离开生产，则无谓项目其他 管理。岗位工作计划应确实以进度计划的内容为依据而展开， 程度上实现了岗位职责量化，使项目管理由粗放走向精细、由 松散向集约的转化真正成为可能。 他山之石可以攻玉，以上浅见，权作抛砖引玉，期待大家认 同和支持，通过具体修正、完善、落实，推动项目的管理绩效水 平。 附摘录参考： “今天的组织，需要的是用平凡的人来做不平凡的事业。 这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们 只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高， 是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到 工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承 担各项义务等各个领域。 我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不 能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手 段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。 卓有成效是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自 己绩效的管理者，还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。如 果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”。一个人的才能，只有通 过有目的、有条理、有系统的工作，才可能产生效益。有效性乃 是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。卓有成效首 先必须要按时做完该做的事情。” 彼得德鲁克《卓有成效的管理者》 张居正曾经说过：“天下之事，不难于立法，而难于法之必 行”那意思是说，天下的事并不难于没有规矩，而是难在没有按 规矩去做事的习惯，最重要的习惯就在于要勇于去“做”、去实 践，所以他的考成法其实不是“法”，而是逼着人们做事的方法。 郦波《风雨张居正》第十五讲：神奇的考成法
