企业管理名词解释

係指能評估及接受開創新事業風險的創業家，例如世界公認產業創新冠軍的美國3M的總裁歐柏與日本SONY的社長井深大便有高度的企業家精神。 ※內部創業

係指員工選擇在大公司內部創業，使用公司現有的資源、人才和資金。

※管理(Management)

管理便是計劃、組織、領導、控制組織機構內的人員與運用資源達到組織的預定目標。

※管理功能(Management Function)

管理功能又稱為管理程序，係「管人的工作」，即管理人員使部屬順利完成組織之任務與目標，故所有的經理人應執行規劃、組織、用人、領導、控制等五項管理功能。 ※管理矩陣(Management Matrix)

管理矩陣係以管理功能及企業機能(業務功能)交叉分析而得到一管理矩陣關係，如下圖所示，吾人可將各項管理功能---規劃、組織、用人、領導、控制應用於行銷、生產、人事、財務、研究發展等企業業務之管理，形成各項企業機能如行銷管理、生產管理、人事管理、財務管理、研究發展管理活動。 ※效率(Efficiency) ‧效率Output(實際產出)

Input(實際投入)‧Peter Drucker 認為效率就是”Do the thing right”即”把事情做對”。 ‧追求最低的資源浪費→即追求高效率。 ※效果/效能(Effectiveness)

‧係指經理人選擇正確目標的能力。 ‧效果Output(實際產出)

Objective(計劃產出)‧Peter Drucker認為效果就是” Do the right thing “即”做對的事情”。 ※企業開放系統

如下圖所示應將企業視為一個「開放系統」、組織的一切運作完全

受內部與外部環境交互影響，主管必須瞭解組織面臨各種環境所產生的影響，才能有效的執行管理功能。

外部 輸入 企業內部轉換 輸出 環境 (企業內部環境)

外部 環境

※環境偵測(Environmental Scanning)

係指篩選大量的訊息，加以發現未來可能的趨勢及描繪未來。

※企業的社會責任

‧除了法律所規定的責任外、企業所應負的社會義務。

‧係開明的自利(enlightened-interest)，企業愈能善盡社會責任，其愈能長遠的發展。 ※綠色企業

近年來世界各國開始倡行環境保護，消費者、都要求企業必須依照環保法律執行生產符合環保法令的製程產品，建立回收系統或採用天然原料、產品等之企業稱之為綠色企業。例如宏碁電腦在德國拿下「綠色電腦」第一名，BENZ汽車可以使日後舊車廢料回收90%的資源以減少環境污染，均獲得消費者良好的回應。 ※企業文化(Corporate Culture)

組織文化又稱為企業文化，其乃MIT教授Schein所提出，係指組織的傳統習慣、價值觀、信仰體系等長期累積所形成的組織風格、與價值系統，可使新進的員工遇到問題，困難時，依循正確方式去知覺及思考解決問題，例如台積電以誠信第一、堅持代工本業等為企業文化。 ※組織氣候(Organization Climate)

‧根據Taguri(1966)及Litwin(1967)的意見，認為組織氣候係代表組織員工對於組織內部環境的一種感覺，而此種感覺乃來自於員工的經驗，比較有持久性，並可用一系列的組織屬性加以描述。

‧組織成員在組織中工作時的認知與感受或組織成員對組織內部的一種知覺，即個人對於其客觀工作環境的知覺。 ※企業倫理(Business Ethics)

‧又稱為企業道德，係指任何企業之經營必須以合法方式營利。

‧企業倫理可內、外兩面分別分析，(1)內部企業倫理：係指規範企業業主與員工之間的倫理原則，使勞資關係合諧，利於經營發展；(2)外部企業倫理：係指規範企業與社會責任間的倫理原則，例如注重企業環保

※管理哲學

係指管理者或某管理學派的認知、信仰、價值觀等中心思想，又稱為經營理念(哲學)。例如：X.Y.理論。 ※管理風格(Management Style)

係指管理者受其組織文化及管理哲學影響所表現出來的風格、行為模式等，例如奇美王國董事長許文龍以老莊式的經營風格，創建奇美與眾不同的企業文化。

※CIS(Corporate Identification System)

將企業經營使命及經營理念以文字、圖案、顏色等整體造形設計，傳達給企業內外大眾。

※系統管理(System Management)

將組織組成要素視為互相關聯且互相依賴的系統，故其主張將系統觀念應用於管理理念。

※權變管理(Contingency Management)

又稱情境學派，管理問題方式應視情境而定，因此並無所謂一般的管理原則。 ※預測(Forecasting)

預估未來事件可能發生的狀況，提供管理者作為擬訂計劃的假定或前提。

※得爾飛法(Delphi Method)

係以一系列問卷向各類專家徵詢意見，依據所有專家對原問卷的答覆再擬定下一份問卷，再次向各類專家徵詢意見，直到大多數專家的意見看法趨於一致才獲至結論，此法預測通常較適合作長期預測。其主要步驟如下：

(a)成立一個團體委員確定問題及設計研究問卷。 (b)選擇專家匿名質問預測。

(c)把質問的問題回答收回做成結果。

(d)反覆再預測，把問題重新修整再做預測，如此反覆預測至少2次以上。 ※理性決策(Rational Decision Making)

以客觀及合乎邏輯方式的科學方法與理性原則追求最佳化的決策方式。

※準理性決策(Quasi-rational Decision)

‧係賽蒙(Simon)所提出。

‧針對古典經濟學家純粹理性決策模式之批判而產生。

‧由於環境的不確定性，及資訊不完全充分，因此無法做到完全的理性決策，決策者僅能追求滿意的決策而非最佳化的決策，故又稱之為理性(Limited Rational)。 ※規劃(Planning)

確立組織目標，建立達成目標的全方位策略及發展整體計劃體系以完成目標。 ※計畫(Plan)

‧規劃係一企劃思考過程，而其具體實際的行動方案乃為計畫，故規劃為因，計畫是果，亦即計畫乃是規劃所產生的具體行動方案。 企業 企業評估環境考慮企業發展選擇 發展發展短期評估 ‧計畫係針對未來的目標所選擇的實際行動方案。 之策中威脅與之優勢與可行 組織中程之政 ※策略規劃(Strategic Planning)的意義 目標 略家 機會 劣勢 策略 策略 結構 策、計畫 策略 由高階主管負責規劃制定公司使命、組織目標、基本及策略，以規範達成該組織目標所需的資源使用管理。

(一)要素 (二)評價 (三)選擇 (四)執行 (五)評估

※整體計劃(Integrated Planning)

‧高階管理者將企業資源依據整體管理及系統化的方式擬定綜合計劃、進而達成企業目標。換句話說就是有效的調合企業組織內各單位的活動、共同達成企業目標。

‧整體計劃模型係史坦納(Stainer)所提出。

‧整體計劃的結構

※SWOT分析

係分析組織內部之優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、及其在外部環境中所面臨的機會(Opportunity)與威脅(Threat)。 ※OST(Objective Strategies＆Tactics System)

‧OST制簡稱為「目標、策略、戰術」貫聯制。 ‧於1963年美國德州儀器公司所創。

‧OST制首先將企業目標明確的文字化，其次制定達成該目標的策略及戰術。 ※目標管理(Management by Objectives；MBO)

‧MBO係Peter Drucker於19年所提出，是一種以建立目標體係為基礎的管理程序，特別強調員工與上司共同參與設定具體確實又能客觀衡量成果的目標。

‧MBO係將組織整體目標藉由參與管理，逐層轉化為各階層與各單位的子目標，形成一目標體系，同時以訂定的目標做為激勵員工的工具，定期回饋上級共同討論進行績效評估，是一種完整的規劃與控制程序。

※參與管理(Participative Management)

係指決策過程由部屬和上司共同參與制定，也就是說，部屬實際分享直屬上司的決策權，例如共同制定目標、集體解決問題、直接參與工作決策等。 ※組織(Organizing)

‧係指為實現群體之共同目標，經由職責、職權的配置與層級的結構，所結合而成的結構體，便稱之為組織。

‧組織係將「人」與「事」做有系統及最適的組合，同時建立完善的溝通系統，以達成企業目標，並使組織成員獲得工作滿足感。 ※控制幅度(Span of Management)

即指每位管理者能有效監督指揮的人數，又稱為控制幅度，控制跨矩、管理跨矩。

※正式組織(Formal Organization)

乃根據組織系統圖、組織章程、職位說明等規定所形成，其特點如下：全體組織成員之權責均明確劃分；權力系統由上而下層層節制；

組織結構分明，分層負責。

※非正式組織(Informal Organization)

非正式、組織係由於組織成員彼此間的互動，自然發展形成的群體關係，其特點如下：該組織之活動，不受正式組織直接監督控制；該組織的團體行為，對組織的工作效率有極大的影響；可協助組織協調機制以彌補正式組織之缺失。 ※部門劃分(Departmentation)

將組織的整體目標任務以工作劃分及工作分析方式，把性質相同的工作，結合在相同的部門中。 ※高架式結構(Tall Structure)

‧組織結構像金字塔，其縱向階層較多。

‧管理幅度通常較小，故管理者較易控制部屬與掌握下屬之行動。 ※扁平式結構(Flat Structure)

‧組織結像長方形，其橫向階層較多，管理幅度較大、授權亦較大。 ‧組織成員易溝通與指揮，且其工作滿足感較高。 ※簡單式結構

‧係指正式化、複雜化很低，但卻高度集中化扁平化組織。 ‧通常為小型組織之小企業所採用。 ※功能式組織(Function Organizatio n)

‧以專業分工方式、指派專人擔任主管。

‧各專業主管可就其專業部份管理指導全體員工。 ※專案組織(Project Organization)

‧針對某特定任務，由組織各部門調集專業人才，並指派專案負責人在特定時間內完成任務。

‧專案期中，所有成員僅向專案經理負責,不再聽命原部門主管指揮，待專案完成後，所有成員再回到原組織單位。 ※矩陣式組織(Matrix Organization)

‧矩陣式組織具有「功能組織」和「專家組織」結構的特性。

‧該組織專案成員既接受專案負責人指揮亦接受原部門主管指揮，故有違指揮統一原則。

‧該組織方式常應用於新產品之開發與市場開發。

總經理

行銷生產財務人力研發

專案甲

專案乙

專案丙

※創新性組織(Innovative Organization)

‧將組織結構分為「創新性業務」與「例行性業務」兩類。

‧創新性業務負責新產品之研發，或新服務方式，而後再轉移給例行性業務。 ※網路式組織(Network Organization)

‧強調外部資源的整合利用，故對小公司或流行風潮之產品而言，具有很強的生存力。Ex. Nike運動鞋。

‧此一組織型較注重公司之產品設計及行銷。

‧網路式組織無法適合所有之行業，通常僅適用於具有高度彈性的行。Ex.服飾業、玩具業等。

製造公司外銷公司核心事業教育訓練財務會計公司企管顧問公司設計公司

※M型組織／事業部組織

係指大型企業的組織型態，其組織(如下圖所示)係由許多獨立自主的事業部所組成，故適用於多產品或多市場的組織。

總管理處

總經理 董事長

事業部一事業部二事業部三事業部四事業部五行銷採購財務人事研發※科層組織(Bureaucracy)

‧韋伯所提出的科層體制主要觀點有明定法規及制度、職權遵從層級性、專業分工等原則。 ‧科層體制的特性 1.分工明確。 2.依規章行事。 3.理性決策。

4.權責劃分清楚。 ※工作設計(Job Design)

‧工作設計係將任務組合成完整工作的方法，不同的組合便會產生各種不同的工作設計。

‧確立工作與工作之間的關係。 ※工作再設計(Job Redesign)

管理者為使工作更有趣、多樣化、挑戰性，必須重新設計或改變各項相關性的工作，以便增加員工的工作品質和生產力。

※工作生活品質(Quality of Work Life)

由於經營環境的改變，企業對內部員工的生活品質亦開始注重，故企業除了追求利潤之外，亦希望運用各種方式增加員工的生產力、向心力及其工作成就。 ※工作輪調(Job Rotation)

以水平調換方式調遷員工做橫向的工作活動，使工作者的活動有變化，消除工作煩厭。

※工作擴大化(Job Enlargement)

係擴大橫向(水平方向)的工作內容即擴大工作範圍或工作多樣性，例如員工折DM可增加其貼郵票與抄寫郵寄地址。 ※工作豐富化(Job Enrichment)

係工作輪調與工作擴大化的延伸，增加垂直方向的工作內容深度，使員工對自己的工作自行規劃與控制，例如由員工設計服裝裁縫。 ※品管圈(Quality Control Circle)

‧由8~12位員工與一位監督者共同組成。

‧開會討論的主題為品質問題，並分析原因提出解決辦法及改善品質行動，同時提升全體員工的品質意識以提高產品品質。 ※工作特性模式(Job Characteristics Model；JCM)

‧係工作設計的理論基礎，由Hakman與Lawler所提出。

‧該模式提出五種工作核心構面，即技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性、回饋性等五項工作特性。

‧工作特性模式主要目的係指上述工作特性對員工的生產力、滿足感、離職與曠職率等有何重要影響。 ‧JCM模式

工作核心構面 技能多樣性 任務完整性 任務重要性 自主性 回饋性

基本心理狀態 感受工作的意義 感受工作責任感 了解執行成果

工作成效

工作內在激勵↑ 工作品質效果↑ 工作滿足感↑

離職率與曠職率↓

※職權(Authority)

‧係正式組織經由組織章程所賦予某項職位之權。

‧係指管理職位所擁有的特定權力，具有下達命令與要求部屬服從的權力。 ※職責／責任(Responsibility)

‧係指執行受指派任務的義務。

‧職責是無法下授的，故授權仍須留責。 ※權力(Power)

係指影響他人執行自己的命令，或令他人接受自己所支持的規範。

※授權(Delegation)

‧將職權適當的從上級逐步移轉給屬下。

‧授權者對被授權者負有指揮監之權，但仍應自負成敗之責，此即「授權留責」─職權可以下授，職責不可下授。 ※賦權(Empowerment)

‧所謂賦權就是提高員工相關工作裁量權，如此可提高生產力。

‧此一倡導係起源於人力資源理論，認為現代的員工教育已普遍提升，且心智亦較成熟，故不應再低估或抑員工的能力，應加以善用。 ※分權(Decentralization)

‧將組織的決策權力授予各級單位主管，使其擁有決策權力。 ‧分權包含了選擇性之授權與適度的集權，是一種管理哲學。 ※集權(Centralization)

係指決策權力和行動決定完全保留最高管理者決定。

※例外管理(Management By Exception)

例行性之工作授權部屬處理，而經理主管則集中精力應付例外事件。

※急就章管理(Management By Improvisation)

又稱之為即席管理，管理者遭遇突發事件緊急情況時，憑本身的經驗與智慧，採取權宜之計的決策。 ※組織行為(Organizational Behavior；OB)

‧組織行為簡稱OB，係研究個體、團體、組織結構中成員的行為，以及這些行為將對組織績效產生怎樣的影響。 ‧OB的主要目標係預測行為和解釋行為。 ※知覺(Perception)

指對事物或現象的看法，藉由感官的接收，而後加以組織及解釋，使得外在的環境具有意義。 ※選擇性知覺(Selective Perception)

以自身的興趣、背景、經驗及態度選擇解釋他人或事項。Ex.應徵員工時，誤以相同之背景，即認為將和自己一樣在工作上表現良好。 ※月暈效果(Halo Effect)

依據個人的某種特質，例如儀表、口才、智商等，來評論此人的整體評價。EX.應徵員工時，對儀表清新者誤以為其能力較佳而加以錄用。 ※投射效果(Projection Effect)

將他人假想如同自己來判斷，通常易於扭曲對他人的判斷。EX.自己有工作狂，應徵職員時也假設他人如自己有工作狂。 ※對比效果(Contrast Effect)

當吾人評判他人時，會受到先前印象中具有同特質的人相互比較而影響。EX.應徵職員時，對前一位的印象會影響對第二位的判斷。 ※刻板印象(Stereotyping)

即先予以認定個人是屬於某個團體，便依此來判斷其行為方式。Ex.應徵職員時，對於客家人便認為比較勤勞節儉。 ※價值觀(Value)

‧為一種基本的信念，對某些特定的行為模式或現象，有其特別的偏好或反對。換言之，即對某種事物的好惡所持的判斷及強度。

‧價值觀亦可視個人表現意圖和行動之準繩，其內涵通常蘊含人生理念及道德倫理，故一個人之價值觀將影響工作態度及管理行為。 ※態度(Attitude)

係指對人、事、物之有利或不利的評價，及感覺和行動的傾向，由此可知價值觀涵蓋範圍較廣，態度則較特定，例如「我熱愛我的工作」就是態度的表現。

※認知失調(Cognitive Dissonance)

即個人深深的感覺到自己在兩種(或二種以上)態度或行為之間存在著不同的感受或矛盾。該理論為Loen Festinger 所提出。 ※工作滿足(Job Satisfaction)

‧係指員工對其工作所產生的一種滿意或不滿意的態度，例如工作態度積極，則滿足感亦高。

‧報酬公平性、工作挑戰性、工作條件等係造成工作滿足的有效因素。

※角色(Role)

係指吾人在社會中或工作中擔任某項職位時，其所扮演的行為型態。

※角色知覺(Role Perception)

即個人對自己在某種特定場合中應扮演何種角色的看法。

※角色認同(Role Identity)

即個人的態度及行為與個人當時應扮演之角色一致。

※角色期望(Role Expectation)

即他人對某人在特定場合中，所期望認為其應有的行為或表現。

※角色衝突(Role Conflict)

即個人面對多種角色期盼時，可能扮演好某一種角色，但卻無法同時扮演好另一角色，因而造成角色衝突。 ※團體的凝聚力(Group Cohesiveness)

‧係指組織中團體成員彼此間的吸引與其共享團體目標的程度，若團體成員彼此的吸引力愈強，且個人目標與團體目標愈一致化，則團體凝聚力愈強。

‧團體凝聚力係指小組對其成員的吸引力，以及成員彼此間的影響。 ※工作團隊(Work Teams)

由彼此相依的個人，例如不同的工作技能者(財務、技術、行銷等)所組成的正式團體，並負責達成特定之任務目標。 ※團體(Group)

為達成特定目標/任務，而結合在一起的兩個或兩個以上的個體所組成，其彼此間具有相互依賴的互動關係。 ※激勵(Motivation)

‧以誘因刺激組織成員朝向組織期望的目標努力工作的意願。

‧激勵過程通常具有：(1)組織目標；(2)努力；(3)欲望等三種要素，也是該三要素共同運作的結果。

※需求層次理論(Hierarchy of Need Theory)

‧係美國心理學家馬斯洛(Abraham Maslow)所提出。

‧某層級的需求滿足之後，下一個層級的需求才會成為主要的支配力量，影響行為。

‧認為人類有五種層次的需求，說明如下：(1)生理需求；(2)安全需求；(3)社會需求(Social Need)；(4)尊重需求(Esteem Need)；(5)自我實現需求。

※雙因子理論

‧係心理學家赫芝伯格(Frederick Herzberg)所提出。 ‧認為組織成員的工作態度對績效有決定性的影響。

‧認為內在因素(激勵因子)與工作滿感相關；外在因素(保健因子)與工作不滿足相關。 ※ERG理論

‧係由Maslow理論演變而來，為Alderfer所提出，其將需求分成下列三種：(1)生存需求(Existence)； (2)關係需求(Relatedness)； (3)成長需求(Growth)。

‧上述三種需求間不具先後關係，可同時追求多種需求，但仍與馬斯洛認為低層需求滿足後才會追求多種需求。

‧Alderfer提出「挫折—退化」的看法，認為高層需求受挫時會退化強化低層需求滿足以替代之，而不像馬斯洛需求理論只繼續停留在該需求。 ※目標設定理論(Goal-Setting Theory)

‧1960年代洛克(Edwin Locke)所提出。

‧認為挑戰性的目標是激勵的來源，因此特定的目標會增進績效；困難的目標被接受時，會比容易的目標獲得更佳的績效。 ※增強理論(Reinforcement Theory)

‧1971年Skinners提出。

‧認為行為是其結果的函數，即某種行為的產生係受某種結果的影響(行為乃受行為後果所控制)，故適當的獎賞可能左右他人的行為。 ※公平理論(Equity Theory)

‧1963年亞當斯(Adam’s)所提出，又稱社會比較理論。

‧認為每一個人對於自己與他人的投入會和彼此所得到報酬結果做比較，並維持一個平衡---公平性，換句話說，滿足感乃取決於員工自已從工作上所得到的報償與其對工作間的投入是否公平而定。 ※期望理論(Expectancy Theory)

‧19年係維克‧伏隆(Victor Vroom)所提出，以個人期望為著眼點。 ‧認為採取某種行為的強度決於

1.吸引力---工作可獲得的報酬在個體心目中的重要性。 2.績效---達到一定績效水準時，獲得獎賞的信任程度。 3.努力---努力投入後，可達到的績效水準。 ※差距理論

‧Locke(1969)提出。

‧認為一個人對工作滿足與否決定於他覺得在此工作中實際獲得的與期望獲得的差距，如果沒有差距存在就會滿足，若實際獲得的比期望少，就會不滿足。 ※Z理論

‧希斯克(M.Sisk)和麥格里(J.MEgley)所提出。

‧主張組織管理應該人與制度、獎勵與懲罰、生理與心理、都不宜偏失，且建立部屬對組織的信心，強調彼此利害與共的共識，以提升績效，達成組織的目標。 ※M理論

‧係由路易士、亞倫(Louis Allen)所提出。

‧針對社會、經濟等觀點，對管理者及被管理者之真實態度調查所得，而提出一綜合性管理定義之理論。 ※超Y理論

‧超Y理論又稱“或有理論”，“權變理論”，係由摩斯(John J.Morse)及羅奇(Jay M.Lorcsh)所提出。

‧認為依賴性較強的人適合較機械化、較穩定的工作設計，而獨立性較強的人則適合較富變化、責任較重的工作，因此認為工作設計應是隨人而異。 ※組織發展(OD)

由於科技、市場、環境等快速變遷，因此組織必須改變組織成員的認知、態度、價值觀及組織本身的結構，以適應新的挑戰，此一過程即稱之為組織發展，故其目的乃在維持與更新組織。 ※敏感性訓練

‧係1946年美國心理學家雷文(Kurt Lewin)所創。

‧藉由團體間的互動改變職員的行為，由10~15人組成訓練。

‧該訓練係由行為科學專家與職員共同組成，會議中沒有特定的議題，且參與的專家亦不導引任何議題，僅激發參與會者的思想和感受，自由自在的討論，使參與對自己的行為認知增強，同時了解他人對自己的看法與態度。 ※組織映像法

‧係J.K Fordyce.R.Weil等人所提出。

‧當組織中某一「部門」與其他部門存有若干問題時，便由全部單位派員與該「部門」成員召開會議，彼此說出各部門的想法、觀念和感覺等，使該「部門」的成員明瞭為何產生問題，進而化解問題，改善各部門之間的關係。

※管理方格訓練(Grid Training；The Management Grid Program) ‧係由布雷克與莫頓(Blake & Mouton)所提出。

‧把管理人員的管理型態透過座標指標訓練，改進管理人員朝向(9.9)團隊型的管理型態發展，既重視工作任務之達成，亦重視工作人員的需求，進而建立團隊型的管理型態，也是最理想的型態，既兼顧任務效率又激發成員工作熱忱與創新負責。 ※組織成長(Organizational Growth)

所謂組織成長係組織在其所處的市場競爭環境中維持生存和繁榮的能力。 ※組織變革

任何組織由於內部或外部的壓力，迫使管理者必須從事變革，而造成內在、外在壓力的因素有市場的競爭、勞動市場、新的法規(如我國的公平交易法)，組織策略的修訂、新設備的引進等。 ※企業再造(Reengineering)

‧Michael Hammer & James Champy合著。

‧即根本的從企業存在最高的基本理由與企業遠景的建構開始，從新思考、分析、設計企業流程，為企業的成本、品質、服務、速度提升競爭優勢，同時配以運用資訊科技的力量，使企業的經營績效大幅提升，成為一個滿足顧客需求、彈性高、效率高，更具競爭力的企業，所以企業改造的目的乃降低成本，提升績效、服務品質，強化競爭力。 ※主從架構

1992年宏碁進行企業改革工程時以電腦系統中的主從架構為靈感出發，施振榮將企業總部改為退居後線的「從」，不再主動對關係機構發號司令，僅扮演協調、諮商的角色，反而把分散國內外所有的關係機構扮演主從架構中的主，由各公司獨立經營和自行決策。 ※壓力(Stress)

所謂壓力就是指個人在面對所想要的事物之機會或要求時，所感受到的「不確定性」及「重要性」。 ※內控/外控性格

內控性格的人，深信自己能掌握自己的命運，而外控性格的人，則聽天由命由外界主宰。所以內控型的人較外控型的人更不易感受工作壓力。 ※A/B型行為

壓力之研究將人格特微分為A型與B型，A型者表現較性急，具競爭心、攻擊性，總是想利用更少時間獲得更多，而B型者則恰好相反；

因此，A型的人相對於B型的人更易感受壓力。 ※衝突管理

管理者不僅要解決組織中的衝突，更要刺激功能性的衝突，以促進組織目標的達成，故管理者處理衝突的能力與管理成功與否，具有正相關。

※溝通(Communication)

係指利用各種方法將資訊、觀念、知覺、態度等傳達他人，以達成共同理解的活動。 ※溝通程序

溝通的構成要素有：(1)信息來源；(2)訊息；(3)編碼；(4)溝通通路；(5)解碼；(6)信息接受者；(7)回饋，此一過程便是溝通的程序模式。

訊訊訊訊息息息息 信息來源 溝通效果 回 饋 變碼 溝通通路 解碼 信息接受者 ※下行溝通(Downward Communication)

指上級主管對下級人員所做的傳達與指示，例如發佈命令、計畫的實施、等。

※上行溝通(Upward Communication)

係指下級人員以報告或建議書等向上級反映其意見、觀念。

※平行溝通(Horizontal Communication)

係指組織內同層級或部門間的溝通，例如(1)員工間的溝通；(2)管理者內之間的溝通，通常可節省時間和促進協調。 ※斜向溝通(Diagonal Communication)

係指組織內不同層級部門間或個人的溝通，例如行銷經理與品管課長之間的往來。 ※領導(Leadership)

‧Terry(1960)認為「領導係影響他人樂於為團體目標而奮鬥的活動」。 ‧Koontz和O’Donnell(1972)認為「領導是導使追隨者以真誠而具信心的完成共同目標的藝術」。 ※轉型領導(Transformational Leadership)

‧又稱為移轉型領導，係指領導者激勵其部屬超越其本身的利益，使組

織更好，同時更對其部屬產生意義深遠且非凡的影響。 ※交易型領導(Transactional Leadership)

‧領導的交易模式(Transactional model)係1978年賀蘭德(Hollander)所提出。

‧Hollander認為領導行為乃發生在特定情境之下時，領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者藉由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組之目標。 ※魅力領導模式

‧係Robert House＆Boss Shamir整合了英雄式(Heroic)領導、變型式(Transformational)領導、夢想式(Visionary)領導而成。 ‧魅力型領導者之所以能完成組織變革與結果，主要原因乃在於領導者能改變員工以追求組織目標為主，而將個人利益置於後。

‧魅力型領導係藉由改變自我的信仰、目標、價值觀、抱負等來改變部屬。 ※領導者屬性理論(Trait Theory)

‧又稱為偉人理論，認為一個人的特質特徵(例如：智力、果斷力、熱誠、自信、勇敢等)會影響一個領導者是否成為一位優秀有效的領導者。 ‧Ghiselli認為成功的領導者具有下列六種特質：(1)高人的智力；(2)強烈的自信力；(3)決斷力強；(4)高的成就慾望；(5)整合管理能力；(6)自我實現能力。

※行為模式理論(Behavioral Pattern Theory)

認為成功的領導者並非天生而是後天的訓練學習，使領導者在領導群體時能夠發揮其效能。 ※仁慈理論(開明理論)

McMurry於1958年針對當時最受讚揚的民主式領導提出仁慈(Benevolent Autocracy)理論，修正民主式領導的缺失，其主張內容如下： 1.領導者具有權威地位，決定分配員工工作並嚴格執行完成。 2.領導者應注意部屬的情緒、態度、福利等措施並徵詢部屬的看法，但操有最後的決定權。 ※情境領導理論

領導者要有效的影響員工的行為，必須考慮員工所持的動機與態度等情境權變因素。 ※控制(Controlling)

控制係監視活動的程序，以確保企業活動能依照計劃正確執行，並矯正任何重大的偏差，使管理者能達成組織目標。

※控制程序(Control Process)

建立衡量績效標準 衡量實際績 依標準比較實 際 效 績 效 管理行動修正偏差 ‧目標具體 且可衡量 ‧個人觀察 ‧書面報告 ‧口頭報告 ‧比較標準與 實際的差異 ‧決定修正 行動內容 或績效標 準。 ※事前控制(Feed forward Control)

係在實際活動前便訂定績效標準及偏差預警系統，在問題發生以前即進行控制程序以防患未來可能發生的困難為導向。 ※即時控制(Concurrent Control)

以直接監督工作方式、在工作進行中便執行控制，同時修正行動，改正問題偏差，例如飛機的訂位系統。 ※事後控制(feed Back Control)

待問題偏差發生之後，才採取控制程序、改正問題，因此又稱為回饋性控制。

※零基預算(Zero-Base Budgeting；ZBB)

係指企業編制新年度預算時，每一預算項目均重新加以評估，確定是否需要，而與上一年度預算中有無該項計劃預算無關，係完全重新自”零”開始，故稱為零基預算。 ※彈性預算(Flexible Budgeting)

以若干個生產數量或銷售數量來編定數種不同的預算，彈性方式應付未來不確定的情況。

※無缺點計劃(Zero-Defects Program；ZD)

‧係鼓勵成員積極以“一次做好”的心態，而將工作任務於第一次就好，使工作任務達到百分之百的完美無缺的境界。 ‧ZD係激發成員工作的熱誠與信心，努力預防錯誤的發生，使每個人朝向零錯誤的目標前進。 ※責任中心(Responsibility Center)

係指企業內部制定一套明確的內部定價制度及績效評估制度後，便將各部門或各單位的經營目標確立，由各部門(單位)的主管及全體成員自負經營責任及盈虧。 ※費用中心(Expense Center)

比較內容 舊B.C.G 新B.C.G 分析整體組織在市場上的地位。 以產業組織為依據。 如何取得織織之競爭優勢。 以優勢大小來衡量。 對 象 分析組織中之SBU。 理論依據 以組織生命週期為依據。 重 點 如何取得組織的內部資源。 衡量方法 以財務指標衡量。 ‧可應用於管理部門、行政部門等顧問、人事之費用預算支出，其目的乃在於支出預算內提供最佳的服務。

‧該中心最大的優點乃為既可控制費用又可提供最佳的服務品質，其缺失則為不易衡量績效。 ※成本中心(Cost Center)

‧事先訂定各項成本的標準，而後再與實際成本比較，分析造成原因，以使預算成本和實際成本的差異降至最低。

‧該中心最大的優點即為有效控制生產成本，使利潤維持，缺失則為其品質遷就成本，品質可能較差。 ※收益中心(Revenue Center)

考核重點在於銷售數量的達成與銷售費用的控制，故其適於行銷部門。

※利潤中心(Profit Center)

‧考核重點在於主管對中心利潤做負責，故其較適合地區性部門或事業部。

‧產品的成本與收益可以認定且具有控制力便可成為利潤中心。 ※投資中心(Investment Center)

考核重點係主管對該中心的收益、成本、營業資產的有效利用及投資報酬率。 ※策略(Strategies)

‧係指企業基本的長期目標，及為達成該目標所執行的行動方案與配置所需資源之決策。

‧ Chandler：企業基本長期目標、標的的決定，及為實現這些目標所採取的一連串行動，及資源分配。 ※策略管理

‧實現目標的手段，包括規劃和執行及其控制過程。

‧策略管理的主要課題係以更敏銳的環境偵測，來發掘織織成敗的原因，及更具彈性的策略，來因應多變的企環境。 ※策略形成(Strategy Formulatron)

係指分析組織內、外部環境後，選擇一個適當的策略過程。

※策略性事業單位(Strategic Business Units；SBUs)

係指一種產品或一產品群所組織起來的事業單位，其目的主要是為了應付競爭者。

※策略性事業區域(Strategic Business Area；SBA)

係指企業想要進入的事業或目前所在的事業環境中的一個特別區域。

※核心能力(Core Competency)

係指企業的核心事業所在及其所擁有的成功關鍵因素。

高燦※策略群組 坤獲‧係指在同一產業內，在競爭策略構面上(例如品牌確立、技術領先、成利聲金)，所採取相同或相似策略的廠商群體。本地位、通路選擇等 大寶額‧策略群組可以作為產業內的結構分析，而決定產業內個別廠商的獲利同能力。

低高研發支出 ※價值鏈(Value Chain)

‧Porter認為企業經營的每一活動，均對最終產品有所貢獻，而企業賴

以生存的便是端賴這些活動所創造的價值。

‧Porter將價值鏈分成：(1)主要活動；(2)支援活動，如下圖所示

支援活動公司基礎結構 人力資源管理 技術發展 採 購 內部後生產作倉儲運行銷銷服 勤 輸 售 業 務

主要活動

利 潤

※垂直整合(Vertical Integration)

‧垂直整合可使企業投資於專用資產，建立進入障礙，強化產品品質，

及增加附加價值等達成競爭優勢。

‧係將生產製造過程中，將上游或下游的企業合併由一個管理機構經營。 ※垂直鏈(Vertical Chain)

‧垂直鏈的價值創造係來自於上、下游的活動，而非水平活動。

‧係指生產產品流程的垂直範疇的所有活動，在此鏈上的每一個階段(如下所示)，價值被附加在產品上。 ※錐形整合(Tapered)

即對所需的資源採取部份自製部份外購，或部份自用部份外售，Ex.我國之汽車業。

利 潤

※水平整合(Horizontal Integration)

‧水平整合係指將相同或類似相關的企業整合至一個管理機構經營。 ‧公司的水平範疇係取決於規模經濟與範疇經濟。 ※規模經濟(Economies of Scale)

係指以大規模連續生產使平均單位成本下降。

※範疇經濟(Economies of Scope)

透過營運範疇的擴大，兩個以上的事業單位共同分擔研發、行銷、生產等成本，而享有的經濟效益，使總成本下降。 ※多角化(Diversification)

即產銷多種類型的產品，以利分散風險、增加利潤，獲取範疇經濟。

※交易成本

‧交易成本包括協議、文件、履行契約的時間和費用等，例如生產中斷/延遲、保護自己地位所付出的成本等。

‧若外部交易成本很高，則可採取自製，反之若內部交易成本很高，則應採取外購。 ※購併(M&A)

‧購併係指購入(Acquisition)與合併(Merger)。

‧購併之主要用途係增進公司所欲維持、或保留作業之競爭地位。 ‧購併的方式

1.股票購併

即以現金收購另一企業的股權。 2.資產購併

即以現金收購另一企業全部的資產。 ※金降落傘(Golden Parachutes)

即規定提前解雇經理人，必須支付高額的退休金，以嚇阻。 ※惡意接管(Hostile Takeover)

係指目標公司(被購併的公司)抗拒購併者合併的行為，但購併者仍以各式手段強行合併，例如收購委託書、收購股票等控制接管目標公司。 ※贏者詛咒(Winner’s Curse)

係指多角化的公司因過於自信，而以較高於市價的價格去購併目標公司，此乃對自我經營能力過於樂觀所造成的後果。 ※策略聯盟

即為因應市場的競爭，二個或二個以上獨立的企業，為某些策略上利益的考量，所作的結盟。

※BOT(Building-Operater-Transfer)

所謂BOT即將公共工程交由民間企業來與建(Build)，並交予其營運(Operate)，但依契約規定年限後則將所有權移轉(Transfer)，交還，此一過程，即稱之為BOT開發，由BOT所衍生的公共工程相關之開發，尚有BO或BT，未來基礎建設由民間與建的情形將日益增加。 ※危機管理(Crisis Management)

危機管理便是迫使管理者在有限的時間和資訊下做重要的決策，使危機對組織的傷害降至最低，甚至使危機過後從中獲得利益。 ※科技管理

‧主要內容係在探討與科技有關的管理問題，其中短期的科技管理包含品質改善程序、高效率的製程設計等，長期的科技管理內容則包含了整體性、策略性的科技預測與規劃，以創造出一長期且整體的競爭利基。

‧科技管理可使企業致力於發展關鍵技術、研擬策略管理並有效加以執行。 ※學習型組織

Peter Senge認為未來最成功的企業乃是「學習型組織」，它強調透過組織扁平化、彈性創新、及通過「五項修練」不斷的終身學習，以提升企業的競爭力，使組織釋放出潛藏巨大的能量，茲將五項修練說明如下：

1.系統思考(System thinking) 2.自我超越(Personal Mostery) 3.改善心智模式(Mental Model) 4.建立共同願景(Shared Vision) 5.團隊學習(Team Learning) ※EQ

‧係Daniel Goleman所提出。

‧係探討個人的際遇、成就，如何受情緒智商(EQ)所影響。

‧EQ高的人通常樂觀進取、正直、富有愛心、社交能力強，不論對人或對事均容易投入，故其情感生活較豐富，自處或與之相處均能感受其怡然自得的安詳。 ※虛擬企業(Virtual Corporation)

‧為William H. Davidow & Michael S. Malone所提出。

‧所謂虛擬即指某事物所擁有的能力係來自他物，例如電腦使金融商品，無店鋪行銷更發達。

‧虛擬企業屬於沒有固定疆界的組織，故其具有彈性、獨立運作與速度，

以便時時調整產品，因應市場需求，掌握外界的變化。例如台積電的虛擬晶圓廠。

※標竿(Benchmarking)工程

‧標竿工程盛行於1990年代，其範圍涵蓋流程、產品、服務，甚至公司內各部門單位的功能增進等均屬之。

‧標竿工程主要任務乃實破組織之智障，進而達成整體品質的提升。 ※行銷管理

‧即行銷部門對不同的市場需求狀態所採取不同的管理對策。

‧行銷管理亦可稱之為需求管理，係針對各種需求狀態，完成其行銷任務，達成組織目標。 ※市場滲透(Market Penetration)

用降價、增加廣告、增加行銷據點等方法，以不改變產品本身而使消費者增加購買數量。

※市場開發(Market Development)

市場開發可以應用人口統計市場、地理市場等方法開發新的區隔市場，突破進入現有市場。 ※產品開發(Product Development)

可用新產品、改良產品、新包裝、新容量等方式，進入目前現有之市場。

※市場區隔(Market Segment)

將消費者依不同的需求、特徵區分成若干個不同的群體，而形成各個不同的消費群。 ※市場選擇(Market Targeting)

即選擇進入某個特定市場中的一個區隔市場或數個區隔市場，通常係先從單一區隔市場成功後，再依序進入其他的市場。 ※市場定位(Market Positioning)

係指一產品在目標市場的消費者心中有其明確、特定的地位與品牌忠誠度。

※行銷組合(Market Mix)

行銷組合包括下列四個：(1)產品(Product)；(2)價格(Price)；(3)配銷通路(Place)；(4)促銷(Promotion)；一般統稱為4P，公司可混合運用該行銷變數組合，使其在目標市場上獲得預期的目的。 ※無差異行銷(Undifferentiated Marketing)

在市場上僅推出單一產品及使用大量配銷與大量廣告促銷方式，吸引所有的購買者。Ex.白蘭氏雞精。 ※差異化行銷(Differentiated Marketing)

‧同時選擇數個區隔市場經營，並為每一區隔市場設計發展不同的產品。 ‧主要特點為深入區隔市場、增加銷售額。 ※集中行銷(Focus Marketikng)

‧選擇一個或少數幾個區隔市場集中全力經營，該行銷策略通常在公司資源有限時使用。

‧主要特點為集中行銷風險較高。 ※核心產品(Core Product)

係指產品提供給消費者的主要利益或解決問題的服務效用。例如各式的瘦身減肥中心銷售的核心產品為－美麗。 ※有形產品(Tangible Product)

係指提供給消費者使用的有形實體物品或服務。例如汔車、電腦等，有形產品通常具有五種特徵：品質水準；樣式；特色；品名；包裝等。

※引伸產品(Augmented Product)

係指廠商可提供給消費者額外的服務與利益，例如代客安裝產品、售後檢修服務、運送等。 ※產品線(Product Line)

一群具有密切關係且功能相似的產品，或在相同價格範圍內透過一樣的行銷方式的產品，例如賓士轎車系列S600,S500,S320, E280,E320；開喜烏龍荼/茉莉綠荼/老仙烏龍荼。 ※產品組合(Product Assortment)

又稱為產品搭配，係指提供給購買者所有的產品線及產品項目的集合。

※統一企業產品組合的寬度與產品線的深度

產 品 線 長 度 泡麵 來一客 蔥燒牛肉麵 鮮蝦麵 肉骨麵

產 品 組 合 寬 度

一般飲料 楊桃汁 麥荼 蘆荀汁

有機飲料 奧雷特 機能21

油品 沙拉油 蔬菜油

包子．．．． 包粽 叉燒包 鮮肉包

※市場去脂訂價(Market Skimming Pricing)

新產品上市初期有專利保護，多採市場榨脂訂價，訂定高價以賺取最高的市場利潤。 ※市場滲透訂價

將新產品價格訂低價以吸引大量的購買者，使其擁有大部份的市場佔有率。 ※差別訂價

以兩種以上的價格出售相同的產品或服務，公司常以顧客對象、地區等特性採取差別取價，例如國家音樂廳演唱會的票價。 ※知覺價值訂價法(Perceived-Value Pricing)

以顧客對產品的認知價值作為訂價基礎。

※地位訂價(Prestige Pricing)

即把產品價格訂定比成本高出甚多的價格，予顧客以為較高的訂價是品質的指標，例如鑽石、玉器等。 ※配銷通路(Distribution Channel)

生產者將產品、服務透過代理商、經銷商、批發商、零售商等過程，把所有權移轉給消費者，此一過程即為通路。 ※直接行銷

直接行銷通路係生產者將其產品直接銷售給消費者，其主要方式有生產製造商自設零售店、電子郵購、人員直接銷售等方式，因其銷售方式係直接由製造商將產品銷售給消費者，故可免去中間商剝削或誤導，且銷售亦較迅速(通常亦增加銷貨成本與庫存。 ※通路密度

係指行銷通路中同一層次內中間商數目的多寡。

※通路廣度

係指廠商在行銷通路中所採取不同類型的通路方式。

※後轉通路(向後通路)

‧後轉通路係指「產品」向後流回原生產製造者，而非向前流動到消費者的路線。

‧向後通路的「中間商機構」的類型，例如製造商回收中心(保特瓶、廢紙等)、廢物環保處理中心(廢車、廢電腦)...等。

※垂直行銷系統

將生產者、批發商、零售商連成一體，以避免通路成員為求自我利益發生衝突，使通路成員的行動獲得有效的控制。 ※水平行銷系統

即由兩家或兩家以上的公司共同聯合開發即將出現的行銷機會，故又稱之為共生行銷，通常於資金不足時，或專業技術不足，或風險過高時共同進行合作。 ※零售輪迴

係指許多新型態的零售組織，以低價格、低姿態的方式進入市場，由於成功之後便開始更新設備，提供額外服務及服務更多的消費者等，致其變成高價格、高姿態的零售商，最後又被後繼的零售機構所取代。 ※促銷組合(Promotion Mix)

一般企業進行說服性的溝通時，所採取的手段和工具即稱之為「促銷組合」，促銷組合的主要工具有下列：(1)廣告；(2)人員推銷；(3)銷售促進；(4)公共報導。 ※推動策略(Push Strategy)

仰賴銷售人員及中間商促銷給顧客使用或購買該品牌。

生產者 促 銷 批發商 促 銷 零售商 促 銷 消費者 促 銷 ※拉動策略(Pull Strategy)

針對消費者支付大量媒體宣傳廣告及消費者促銷活動，以建立消費者的需求，吸引顧客至零售店購買該品牌。

生產者 促 銷 批發商 零售商 消費者 ※市場領導者(Market Leader)

即該公司目前在市場上具有最高的佔有率。

※市場追隨著(Market Follower)

即該公司以維持現有之佔有率為目標。

※市場挑戰者(Market Challenger)

即該公司以積極的態度，提高現有的市場佔有率。

※市場利基者(Marker Nicher)

即該公司以某一特定較小之區隔市場為其標的，並提供專業化的服務。 ※服務業

‧無形且無法產生具體的產品。 ‧將一項活動利益提供他人。

‧服務業的特徵有：(1)無形產品；(2)變化產品；(3)完整產品；(4)消失產品。 ※生產管理(Production Management)/作業管理(Opera-tions Maragement) 生產管理亦稱為作業管理，一般而言，生產管理係指管理整體企業對生產物品或提供服務所需的直接生產資源，這些生產資源包括(1)人員(People)；(2)零件(Parts)；(3)工廠(Plants)；(4)製程(Processes)；(5)規劃與控制(Planning and Control)等五P。 ※程序佈置(Process Layout)

‧將相同的設備與機器，放在同一區佈置。 ‧沒有固定的生產路徑，較有彈性。

‧亦可適用於醫院(以科別做佈置)、超市、銀行等服務業。 ※定點佈置(Fixed-position Layout)

‧將人力、原料、設備移動至欲生產產品的所在地，例如築路、建築大樓、水壩、發電廠等。

‧生產較沒有效率且生產設備較少。 ※群組技術佈置(Group Technology Layout)

‧屬彈性製造系統的佈置方式，可適合某些特殊情況的需要。 ‧係結合產品佈置與程序佈置方式的製造系統，如下圖所示。

‧將不同種類的機器佈置於同一工作中心，並將相同製程的產品在此一起加工製造。 ※產品－產量分析(P-Q Analysis)

‧大多數的工廠中，其二至五種的少數產品之產量，幾乎佔全部產量的70%以上，故把廠內的各種產品項目加以分類，計算各分類的數量，即可畫出下圖P-Q曲線，如下圖所示。

‧A類產品適合大量生產方式，故可採用產品式的佈置。 ‧B類產品適合批量生產方式，故可採用功能式的佈置。 ‧A-B之間的產品則可適用於群組生產方式。

Ｑ產量() A B P(產品)

※電腦輔助設計(Computer-Aided Design；CAD)

‧係產品設計過程的最重要方法之一，透過電腦可將上視圖、右視圖、腑視圖等結合成立體圖，且可自由伸縮尺寸倍數及投影成相片，以完成產品所有結構設計之過程。

‧可用在機械、電機、化工、建築、衣服等設計，可增加設計者的生產力。 ‧CAD最大的便是必須花費甚多的程式開發時間，以便將所有細部複雜的產品輸入資料庫程式中。 ※電腦輔助製造(Computer Aided Manufacturing；CAM)

‧係指在程序控制中結合電腦的使用，其層次從數值控制(N/C)的機器到機器人，依製造指令生產以執行自動裝配系統。

‧CAD/CAM系統的效率，可使小批量的設計和生產成本降低。 ‧CAD/CAM系統可大幅提升產品品質與生產力。 ※彈性製造系統(Flexible Manufacturing System；FMS)

‧係指有關某些機械化、自動轉換與電腦控制等程度不同的系統。 ‧FMS使用自動工具機為主，例如使用無人搬運車(AGV)、機器人、輸送帶等自動轉換裝置相連接的機器。 ※電腦整合製造(Computer Integrated Manufacturing；CIM)

即將各種生產方式，例如CAD/CAM、群組技術、機器人等都整合於一自動系統中，而執行自動化的功能。 ※群組技術(Group Technology)

‧將製造屬性或設計屬性相似的產品擺在一起製造。

‧將相似過程的產品集中在一起，分別組成工件族，以節省製造成本。 ※小單位製造

係由多種機器組成若干個小單位，然後將每一單位製成的零組件再組合裝配完成產品。 ※電腦輔助工程(CAE)

係指對某零件進行評估與工程的分析。

※生產線平衡(Line Balancing)

如何指派工作予工作站的決策過程，及使各個工作站負荷一樣，便稱之為生產線平衡。

※集體規劃(Aggregate Planning)

‧以企業整體組織資源的利用，作為類似需求之產品與服務的集體產能計劃。

‧集體規劃便是配合公司的下，發展成本最低的生產計劃作為決策，使生產計劃滿足顧客之需求，故集體規劃的主要目的在於確定最佳的產出率之組合(轉包/加班)、勞動力之水準(雇用水準/兼職人員)以及現有之庫存量等，以配合某一期間的需求。 ※產能(Capacity)

係指於特定時間之內，可生產產品或勞務的最大產出量，故又稱之為最大產能。

※最大產能(Maximum Capacity)

即生產設備在不受任何因素干擾下，最大的產出量。

※有效產能(Effective Capacity)

即生產設備礙於內部因素干擾影響情況下，所能生產的產量。

※實際產能(Actual Capacity)

即生產設備礙於內部及外部因素干擾影響情況下，所能生產的產量。

※學習曲線(Learning Curve)

學習曲線亦稱為工時遞減曲線。如下圖一所示，橫座標表示累積生產數量，縱座標表示生產工時(平均)，一般而言，愈複雜的工作，學習率愈大。例如航空工業、造船業等。

每單位工時 生產數量

(圖一)

※管理循環

戴明博士(Dr.W.Edwards Deming)提出，所謂的PDCA的循環圖(如下圖所示)，這個循環不斷的旋轉，表示其品質、技術與管理的不斷進步。

修正(Action)

設計(Plan)

檢查(Check)

※特性要因圖

4 3

1 2

製造(Do)

‧又稱為魚骨圖或因果圖，如下圖二所示。

‧集合4~10人之間的有關人員(對此問題具有專業知識與經驗者或有職責關係者)進行腦力激盪，並在輕鬆的氣氛下，暢舒己見。

‧所有問題原因均已發掘提出後，再請大家輸流發言，經討論確認發生原因後，依其重要性之大小加以標示。

主因1 次因 次因 主因3 主因2 次因 結果

次因 主因4

(圖二)：魚骨圖

※腦力激盪法(Brain Storming)

‧1941美國奧斯朋(Dr.Alex F.Osborn)所創。

‧利用創造性想法為手段，集體思考，使大家發揮最大的想像力。 ‧根據一個靈感激發另一個靈感的方式，產生創造性思想，並從中選擇最佳解決問題的途徑。

‧不可批評與會中人的創意，以免妨礙他人創造性之思想。 ※柏拉圖

‧如下圖三所示，係於17年義大利Viltredo Pareto所創。 ‧橫軸代表品質要項，並依程度大小排列。

‧縱軸分別代表百分比(曲線下方累積的百分比)及金額(成本收益)。 ‧可瞭解全部不良品有多少，那一種比例最大。 ‧對重點項目採取改善便可減少很多不良品。 ‧可採行重點管理，提升效率，降低成本。

% 100%

A B C D E F 0%

(圖三)；柏拉圖

※品質成本(Cost of Quailty)

為求達到與維持某一水平品質所支出的全部成本，及因故無法達成該水平品質所損失的全部成本，稱之為品質成本。 ※預防成本

1.整理--Seiri 2.整頓--Seiton 4.清潔--Seiso 5.躲(修身)--Shitsuke

乃為了預先防止異常之發生所投入的成本。 3.清掃--Seiketsu

※鑑定成本

係指為維持既定的品質標準，必須確認產品品質而發生的成本。 ※內部失敗成本

係指產品在交運給顧客前，因不能達到公司品質水準之不良在製品2.實施TQM

及成品，所因此損失的成本。

3.利用看板控制 4.降低存貨

6.強化與供應商的關係 1.設計更有效率的流程/製程

※外部失敗成本

5.改進產品設計

係指產品送至顧客後，因無法達到客戶所要的品質，致產生的損失。

※允收抽樣

‧測試現有產品的隨機樣本，藉此樣本品質水準決定是否接受該批貨品。 ‧允收抽樣通常以作業特性曲線(O.C曲線)來分辨好批與壞批的能力。 ※O.C曲線(Operating Characteristic Curve)

所謂O.C曲線係指在各種不良率的製品批，於一抽樣計劃下，能被允收的機率。

※剛好及時(Just-in-Time)

‧19年由日本豐田(TOYOTA)汽車副總裁大野耐一所創立。

‧JIT的生產理念是在工廠內推行「拉」的系統，在有需要的時候再生產，以達到「零庫存」的理想境界。

‧JIT的目標係降低成本，故其必須徹底消除各種可能之浪費，例如存貨、時間、廢料等。

‧JIT的觀念主要應用於重覆性的製造過程生產，但不一定要大量生產。 ※持有成本(Holding Cost)

持有成本包括儲存、搬運、損壞、折舊、保險等成本。

※整備成本(Setup Cost)

不同的產品批次生產，必須重新整備機器設備、教育訓練及發生閒置等成本。

※缺貨成本(Shortage Cost)

缺貨成本包括損失銷售的機會成本、延遲成本等。

※訂購成本(Ordering Cost)

乃指與訂購和接收存貨相關的成本，例如下訂單的通訊成本、檢驗貨品的成本等。 ※分類系統

A-B-C分類是存貨規劃的代表方法，在A類存貨中通常以EOQ模型處理，C類存貨則以複倉系統(兩堆式)大量訂購，如下圖所示：

70%

總存貨值之百分比※物料需求規劃(Material Requirements planning;MRP)

‧MRP係一利用電腦系統設計的資料，並用來處理原料、零件、組件等相依存貨的訂購與排程。

‧物料需求計劃係依據主日程計劃(MPS)、材料表(BOM)、存量記錄檔和已訂未交訂單等資料，經由計算而得到各種相依需求物料的需求狀況。故MPS、BOM、存貨記錄檔係構成MRP的三要素。 ※製造資源規劃(Manufacturing Resource Planning；MRPII)

‧所謂MRPII即規劃與監控公司的整體資源。例如生產、行銷、財務等。 ‧MRPII可模擬製造系統，使整個公司的營運可透過模擬檢驗各項計劃與策略。故MRPII對於公司的營運可獲得更多的可行方法與結果。 ※總生產日程計劃(Master Production Schedule)

‧總生產日程計劃(MPS)係規劃最終存貨項目之生產期間及生產數量。 ‧一個良好的MPS訂定除了有利於產銷配合，並能掌握預期之銷售額及利潤，即時計算採購資金之統計列入預算控制。 ※途程規劃(Routing)的意義

所謂製造途程的安排即指產品由原料到成品所必須經過的一連串

20% 10%

10%

40%

總存貨項目的百分比

100%

製造過程的安排。 ※排程(Scheduling)

所謂排程就是對已決定如何進行的工作，訂出時間表。其目的乃將產能需求計劃、負荷平準化計劃、詳細作業計劃，合併考慮，作有效的管理，以降低瓶頸之現象，提高生產力。 ※專案管理

‧所謂專案管理即對某一特定目標的工作，將組織中可用的資源與預算、配合專案技術、時間做完整的規劃，使其產品在限定的時間之內完成。

‧常見的大型專案規劃和控制的方法有PERT和CPM。 ※財務管理(Financial Management)之意義

‧係指企業對財務資源的規劃、組織、引導及控制，使其有效的執行企業之財務功能。

‧依據企業的性質與規模，估計其所需的資金數量，而後再規劃如何籌募資金與運用資金，使企業經營獲得充裕與低成本之資金，進而賺取較高的利潤。 ※代理問題

‧即代理人與所有權人因彼此目標不一致，而產生利益衝突的問題。 ‧管理者(代理人)常藉由擴充企業規模以增加個人之權力資源，追求個人效用極大，致使企業偏離「最大利潤之追求」，於是代理人與所有權人便發生利害衝突，導致代理問題發生。 ※代理成本

‧係指因代理問題所產生的損失，及為了解決代理問題所發生的成本。 ‧代理成本有下列：(1)監督成本(Monitoring Cost)；(2)約束成本(Bonding Cost)。 ※資本預算(投資計畫分析)

係指企業從事長期投資，例如土地、機器、廠房等，期使企業能在未來產生一連串的預期收益。 ※資本結構(Capital Structure)

‧資本結構係指長期負債與權益(普通股、特別股、保留盈餘)的分配情況。

‧最佳資本結構便是使股東財富最大或股價最大的資本結構，亦即使公司資金成本最小的資本結構。 ※營運槓桿(Operating Leverage)

‧係指固定成本在一企業營運上所使用的程度。

‧其槓桿作用(程度)乃指衡量企業之銷貨量變動的百分比所引發的稅前、利息前淨利(EBIT)變動之百分率。 ※財務槓桿(Financial Leverage)

‧係衡量企業稅前、利息前淨利、變動，對普通股盈餘影響的大小。 ‧若資產報酬率高於舉債利率時，表示財務槓桿作用是有利的，反之，則表示財務槓桿作用是不利的。 ※營運資金(Working Capitial)

係指現金、有價證券、應收帳款、應收票據、預付費用、存貨等短期性的流動資產，故又稱之為主營運資金。 ※效率市場(Efficient Market)

係指在資本市場中，所有全部能影響證券價格的已知資訊，均能即時且正確的完全反映至證券價格上，換句話說無論任何時候，證券之價格等於其投資價值，任何投資人圴無法持續擊敗市場，而賺取超額報酬。 ※系統風險(Systematic Risk)

所謂系統風險係指因總體經濟性質、政治情境等因素造成整體變動的風險，一般而言，造成系統風險的因素又稱之為市場因素(Market Factors)。 ※選擇權(Option)

‧選擇權是一種契約，其持有人有權利在契約到期日或之前，以一固定價格向對方購買(或出售)一定數量的標的資產(或商品)。

‧選擇權可分為下列兩種：(1)買權(Call Option)；(2)賣權(Put Option)。 ※資本市場(Capital Market)

‧即指提供到期期限一年以上之股票、公司債、公債等長期信用工具交易的市場。

‧主要功能係協助企業籌措長期資金。 ※店頭市場(Over-The-Counter Market；OTC)

係指所有參與買賣未公開上市證券的人員與設備，其股本通常較低且經營績效亦較差，但亦有例外者。 ※人力資源管理管理(Human Resouce)

係指企業內所有人力資源的取得、發展、運用、維護，及在一定的環境和策略指導下，順利旳執行。 ※人力資源規劃(Human Resource Planning)

狹意的人力資源規劃係指未來人力供需的分析，並據此擬定招募及

培訓計畫；廣義的人力資源規劃係指整個人力資源部門的規劃，並與經營策略相整合的過程。 ※工作分析(Job Analysis)

即工作劃分後逐一界定各項的工作內涵與範圍，同時界定每個員工的工作範圍及摸擬乙份工作說明書，且日後的績效考核也依此標準，此一過程即稱之為工作分析。 ※引導式面談

即引導應徵者回答事先設定之問題。

※廣泛式面談

未事先設定問題與範圍，採隨性方式面談。

※批判式面談

又稱為壓力面談，以魔鬼式批評的方式，對應徵者窮追猛打的詢問問題，然後由應徵的反應，再決定應徵者是否適合該職務工作。 ※串連式面談

申各單位人士或數位評審員分別與應徵者面談，而後再由企業主決定聘用。 ※陪審團式面談

上述應徵面談方式的缺失，即是所詢問的問題可能相同，若由數位組成陪審團之方式詢問，將可更客觀遴選出適當人選。 ※結構式面談

又稱之為情境式面談，依據職位中緊要事件編製成結構式面談問卷，詢問應徵者，並依事前的標準答案，予以客觀評分。 ※在職訓練(One-Job Training；OJT)

‧讓新進員工以實際執行工作的方式訓練其工作。

‧常見的在職訓練方式有工作輪調、教練法(即學徒訓練方式)等。 ※工作指導訓練(Job Instruction Training；JIT)

‧即按步就班的方式，依工作的必要步驟和順序一步一步的教導操作。 ※職前教育訓練(Vestibule Training)

‧即將受訓者單獨安排「工作小型訓練」或「工作模擬設備」，學習將來工作上實際的任務訓練。

‧通常在危險性高以及訓練成本高的情境時進行該訓練。 ※職外訓練(Off-Job-Training)

常見的職外訓練有角扮演、個案研究、模擬、演講等訓練方式。

※管理發展(Management Development)

‧即改善目前管理工作績效所做的努力，例如改變工作態度、增加工作技能、增加專業知識等謂之管理發展。

‧管理發展的方法有下列：(1)工作輪調；(2)角色扮演；(3)領導的訓練；(4)管理競賽等方法。 ※管理競賽(Managment Games)

‧首先將受訓者分組(每組約5~6人)成若干個公司，然後每家公司再利用電腦化的管理競賽模擬在市場上的競爭。

‧通常管理競賽會將兩三年的期間壓縮成幾天、幾週，便可知道該公司在市場上競爭的模擬結果。 ‧管理競賽的公司通常亦設定一特定目標(例如績效利潤極大)，同時在模擬市場中自行決策，例如廣告預算、產量、存量等以應付市場之競爭。 ※薪資管理(Salary Management)

係指制定合理的薪資制度及系統，包括薪資水準、薪資結構、薪資、給付辦法、工作評價制度等。 ※工作評價(Job Evaluation)

係指管理者對不同的職位做評價，以決定其相對價值，故亦可稱之為「職位評價」。 ※績效評估

係指企業主管對其員工在特定期間內的工作表現、績效做評核，以作為調整薪資、升遷、獎懲等依據。 ※彼得原理(Perter Principle)

即指管理者在某職位上表現甚佳時，組織會不斷的予以升遷，最後會昇到超越該管理者能力所能及的職位位。該原理旨在提醒人力資源主管必須注意適才適所。 ※近期效果(Recency Effect)

主管常以最近期間的表現做為考核的依據，而忽略整段期間的表現。

※尖角效應(Horn Effect)

考評者因某事件或觀點，對受評人的能力造成低估。

※盲點偏失(Blindness Error)

主管常因自己某項之缺點，亦忽視部屬相同之缺點。

※電子資料處理(Electrical Data Processing;EDP)

‧以電腦替代人工處理例行性的資料，並產生報表以支援組織的作業活動。

‧其內容重點乃在於取代重覆性的人工作業，以支援基層管理者及作業人員等，故其重心在於重效率的資訊系統，例如會計帳之應用。 ※管理資訊系統(Management Information System;MIS)

‧MIS係一種整合性的人機系統，可提供資訊用以支援組織的日常作業、管理與決策活動。

‧MIS主要之功能乃支援基層管理者及中階管理者從事管理控制。 ※資料庫管理系統(Database Management System)

資料庫係指檔案的集合體，可從事資料記錄、儲存、濃縮與重組等，故其為MIS的促成科技，同時亦衍生DSS等。 ※決策支援系統(Decision Support System;DSS)

1.以交談方式支援決策者解決半結構化決策或非結構化化決策。 2.大量使用決策模式。 3.強調效能而非效率。 ※專家系統(Expert System;ES)

‧專家系統係人工智慧的分支，亦可視為DSS的例子。

‧ES係將專家的智識和經驗建構在電腦內，予以如專家般的諮詢服務，提供建議或答案，且能解釋其推論的結果。 ※千禧蟲危機

由於系統日期的年份皆以公元年份的末兩位設定，故公元二千年時會出現「00」，使電腦誤認為1900年，而倒退一百年，對社會產生傷害，例如鐵、公路交通管制錯亂，飛機飛行錯亂、發電廠管理錯亂、金融系統錯亂、生產線錯亂、電信錯亂….等。 ※區域網路

‧屬短距離的通訊網路，可在任何地方建構，且不需依賴大型主機，便能分散處理，故其可整合企業內部資源，使網路上各使用者達到資訊共享。

‧LAN之技術可應用於Client/Server、Downsizing等。 ※Clent/Server

‧由終端(Client)、伺服器端(Server)、網路(Network)三個組合成一個主從式的運算結構。

‧將一完整的作業劃分為Client與Server兩個部份，分散資訊處理。 ※Downsizing

係將大型主機上的系統功能，逐步移至中小型的機器，以降低成本，風險及對大型主機的依賴。

※都會區域網路(Metropolitan Area Network)

係指利用區域網路之技術，架設一涵蓋整個都市的網路，例如台北市的有線電視。

※廣域網路(Wide Area Network;WAN)

‧該網路可延伸至各組織共用，不再限於單一組織使用，以徹底達到共享資源，資訊共享。

‧WAN之技術可應用於Internet/Intranet、ISDN等。 ※Internet

使用網際網路的技術(TCP/IP)與產品，其包括Telnet、E-Mail、Gopher及伺服器的建立與應用，以提供資訊流通與多元性的資訊分享。 ※Intranet

‧相對於Internet而言，Intranet係指網內網路，其乃將網際網路的技術(TCP/IP)，產品應用到公司內部。

‧網內網路可使企業內的成員，藉由電腦互相溝通，傳遞訊息，使組織內部的聯絡更方便。 ※ISDN(Intergrated Service Digital Network)

‧可同時傳送文件、文字、聲音、圖片、影視等多種資料頻寬的「整合服務數位網路」。

‧可透過ISDN執行影像電話、視訊會議等。 ※使用者自建法(End User Computing；EUC)

‧使用者依自己的需求所自行開發的資訊系統，可直接控制各階段的資訊處理活動。

‧EUC最大優點可使使用者更有意願使用資訊系統，唯其缺失會造成系統開發缺乏整體化。 ※生命週期建法(System Development Life Cycle；SDLC)

為一套系統化系列的軟體開發方法，其步驟如下：(1)系統分析；(2)系統設計；(3)系統實施；(4)系統測試；(5)系統維謢等5個階段，任何一階段有誤時，便回朔前面各階段，以解決其問題。 ※原型法(Protyping)

客戶只須決定其一般性目標，不必提出明確詳細的需求，故可快速發展一個可用的雛形系統，待使用者明確提出其資訊需求時，再藉由反覆之方式逐步修正。

※商業自動化(Business Automation)

即利用資訊科技之技術使商業自動化，以降低成本，增加生產力。

※POS(Point of Sales)

‧所謂銷售時點管理系統，便是透過收銀機利用電腦記錄、統計、傳送銷售資料，達到自動化管理，以掌握每項產品的銷售情況，使其達到確定行銷策略的目的。

‧狹義的POS系統乃指利用收銀機做賣場管理和分析，而廣義的POS系統則是指整體商店的資訊管理系統。 ※EOS(Electronic Ordering System)

電子訂貨系統簡稱EOS，即將採購資料、商品資料透過電腦傳送至總公司。

※EDI(Electronic Data Interchange)

電子系統交換介面可將不同公司的情報資訊透過交換介面將資料轉換，使電子訂貨系統發揮功效。亦即由不同的電腦系統 ※流通產業

所謂流通業係指製造商的製成品經過批發商、零售商至消費者的流通過程。

※國際企業(International Corporation)

‧通常以國外當地市場中並無此類的競爭者、技術、產品時，將產品行銷至該國。例如P＆G、McDonald等。

‧其地方需求回應程度及全球化效率均較低。 ※全球企業(Global Corporation)

‧其觀點乃將世界市場視為一體，故其策略、決策權採集權方式作，以降低成本、提升獲利能力，故其主要策略係追求低成本策略。例如Intel。

‧其地方需求回應程度較低，係注重全球化效率上。 ※多國企業(Multinational Corporation)

‧係指企業在兩個或兩個以上的國家經營，並在國外直接投資成立分公司等，其主要目的係希望能複製成功的經營模式至其他地區，以及逐行其全球運籌式的管理模式。

‧其地方需求回應程度較高，但全球化效率則較低。 ※跨國企業(Transnational Corporation)

‧係一種知識被全球所利用的「全球學習」，將公司的知識能力應用於反應當地需要。

‧其地方需求回應程度及全球化效率均較高。 ※全球運籌管理(Global Logistics Management)

近年來快速回應全球客戶的企業競爭－全球運籌管理風潮席捲了全球電子資訊等，所謂「全球運籌管理」便是企業能快速回應市場的變化及顧客的需求，同時亦將經營成本、庫存壓力、風險等降至最低，進而創造企業整體經營的最大綜效。 ※接單組裝(Configuration-to-Order；CTO)

由於電腦市場的產銷變化速度甚快，故歐美各大廠商要求其合作之廠商∕供應商，在全球有潛力的市場設立組裝廠，以便其就近市場生產、供應及銷售。

※接單生產(Build-to-Order；BTO)

係指電腦的功能乃依顧客指定的規格組裝生產，例如Dell電腦公司於顧客下單之後，便於一週之內完成成品交貨予顧客。 ※速食業模式

宏碁電腦初期所發展的運籌管理體系，係類似速食業的方式，即快速組合的速食業模式，其在世界各分公司成立裝配線，並以統一的規格及標準化的作業程序使電腦在海外組裝變成簡單的工作以降低運輸過程的風險及成本。 ※微笑曲線

施振榮將速食式產銷模式的做法，用微笑曲線和員工溝通，以獲得員工的支持，該微笑曲線說明了電腦業附加價值的曲線由原來向下彎的曲線，反轉成向上彎的曲線，此即說明早期電腦業附加價值最高的系統組裝，如今已變成附加價值最低的部份，所以宏碁電腦必須實施速食式的產銷模式及主從架構管理方式方能降低營運成本、增加獲利。

附加策略性事業群價值 策略性事群地區性事業群 軟體 處理器 DRAM LCD監視器硬碟主機板零組件組裝圖：微笑曲線

配銷

※主從架構

‧為解決宏碁企業內部移轉價格過高致降低市場競爭力的問題。 ‧此一理念係施振榮從電腦網路(主∕從)的觀念所引申而來。

‧凡能夠獨立經營自行決策的事業單位便稱之為主，例如事業群，而扮演支援並配合主的需求者，便稱之為從，例如策略性事業群。 ※企業資源規劃(Enterprise Resource Planning；ERP)

‧企業資源規劃係將供應商、製造工廠、發貨中心、銷售據點等密切連結在一起，以符合市場需求快速變化、交貨期短、接單多樣化的供應鏈管理效果，故ERP系統可以把分佈在全球各地的據點整合成單一個體功能。

‧ERP係以客戶及市場需求為整合企業內部各部門的導向，故其有別於MRPⅡ系統僅以物料、生管為中心的MIS。

‧實例－華宇電腦於1999年斥資貳億元向康柏購買ERP系統。 ※平行輸入(Parallel Importing)

係指相同品牌的真品，跳過總代理商而以其他行銷管道輸入另一國家而轉售者。

※歐洲經濟共同體(European Economic Community; EEC)

歐洲國家中的法、德、義、比、荷、英、西、葡、希、丹、盧、愛等十二個國組成一共同市場，對非會員國的產品輸入，採取高關稅，在此共同市場內任何一個國家投資，則可享會員國免關稅的優惠待遇。 ※歐洲經濟貨幣同盟(Economic and Monetary Union；EMU)

‧歐洲十一個國家法、德、奧、比、芬、愛、義、盧、葡、西、荷等於

1991年訂定馬斯垂克條約，於1999年元月1日起正式成立歐洲單一貨幣(歐元)向政經統合之路邁出一大步屆時將是繼美國之後的第二大單一貨幣市場。

‧歐元(EURO)係指歐洲經濟貨幣同盟所使用的單一貨幣名稱，其實際流通將在2002年1月1日以後。