人力资源管理六大模块入门

人力资源管理岗位的面试，简历筛选以后，大致可分3个内容。

第一，仪态举止，没有大问题，才可以进入下面的环节，一般情况下,经营规模和行业地位相对靠前的企业，在形象上的基本要求都比较高,形象不佳者除非有自己的核心竞争力，否则，第一关就无情的被拒绝。

第二，常规面试，每个岗位的可能问的问题差不多,无怪乎大家常遇到的那些，基本是一个人综合能力的体现，这些也不是我想说的内容，且还没有足够的经验来与大家共享.

第三，涉及到专业的内容，因为每年的人力资源岗位或者人事岗位面试的人很多都不是本专业出身，却想从事本岗位，HR只能从他们的言语表达与性格分析来决定用留，往往这个时候非HR专业出身的人，一旦对专业知识稍微有所了解，便能给考官留下很好的印象，如果表现的很精通,那么恭喜你,单位对你的印象会更好,你是会为了自己的目标而努力学习的人.

因此，如果我们应届生如果决定了试一试HR岗位或者岗位，这些问题,好好准备，结果一定不会太差，而且，无论是否人力资源管理专业出身，这些问题,是考官常抛给应届生的问题。

1。人力资源六大模块是什么？

这个问题几乎是逢面必问的问题，如果你打算做人力资源，却连六大模块都不知道,实在不该,通常情况下,六大模块指：1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发； 4、考核与评价； 5、薪酬与福利管理； 6、劳动关系(也叫员工关系），当然,现在关于人力资源模块的说法也多了起来,也有说八大模块的，但是能将6大模块详细阐述出来，在面试中已经OK了.（之前有详细叙述:

图：人力资源六大模块

2.六大模块你对哪一个最感兴趣？

这个时候，就要理解每一个模块做的事情是什么，详细的内容,以前的两篇日志有写过.至于喜欢的原因，最好能讲出自己的优势，假如喜欢劳动关系，那就要强调自己的性格或者对法律的熟悉程度;假如喜欢培训，就要强调自己的激情与组织能力。

3.你自己的职业生涯规划如何

这个问题，一方面是考我们自己对职业生涯的规划，给公司做用人参考,所以委婉的体现出自己的公司的向往，而且要坚定,但不要太夸张，显得太假。另一个方面,这里的规划就能体现你的人力资源规划能力，如果对自己的规划都模模糊糊，对他人的规划,对公司的用人规划又何从谈起.

4。如何计算离职率?

我最近计算全国40个分公司的离职率，然后先后排名，发送全国，警示总经理，可见，离职率是考核领导的重要指标，如何计算离职率，看似简单的问题，却会难倒许多人,有的新同事,我甚至得说几遍,才能理解离职率是怎么回事.

通常情况下,离职率的计算方式如下：

离职率=离职人数/期间在职总人数×100％.即：离职人员数量除以这段时间（月、半年、年)曾经在职(期初+入职或者期末+离职）的总人数.

随着信息技术的发展，离职率的计算已经逐渐自动化，但是我们还是得知道离职率是怎么来的。怎么减小离职率。

5。《劳动合同法》是什么时候颁布的?你了解多少？

可能有人会说，神经病,问它什么时候颁布干嘛,又用不到,其实，我们面试的时候反而会问到这个问题，因为问这个不是想问我们的记忆力多么好，而是考验我们对相关法律的敏感性，如果对《劳动法》和《劳动合同法》有过研究的,必定知道他们是什么时候颁布的。

而问到我们知道多少呢？其实我们都是刚从学校出来，课堂上学习的劳动法能随口道来的并没几条几款，所以，如果回答这个问题，既要有总，也要有分，即:要知道这两部法律大的模块有那几块,同时还要对其中的一块有个详细的了解。

1994年7月5日，《劳动法》通过，1995年元旦施行；2007年6月,《劳动合同法》通过，2008年元旦施行.

《劳动法》包括促进就业、劳动合同、工作时间和休假、工资、劳动安全和卫生、女职工和未成年人保护、培训、社保福利、劳动争议等方面,其中我们只需要对里面的某一点详细的了解,现场聊聊，你的成绩基本就是满分了。

《劳动合同法》主要是规范劳动合同的签订的，即：劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止。再加几个例外情况而已。同样，对里面的条款能拿出一条有把握的，侃一侃,成绩也已经非常OK了，至今我们在应届生面试中还没有能随口道来的，所以如果你是，你一定是那个非常优秀的.

6.现场评价一下与你一起应聘的同学，并说明他们与自己的目标岗位是否相符。

这个问题也是各公司HR经常问到的,以本部门总监黄总为例,我与他所参加的面试，用到的频率很高。因此，如果你准备面试HR岗位，一定要在进入面试间的那一刻，就开始关注每一个应聘的人，记住他们的名字，记住他们的岗位，记住他们的性格,说不定，下一个问题就让你对他们进行人岗评价。

而且在岗位评价的同时，要小心谨慎，因为考官的心里有杆秤,他们对自己的判断是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人，那你就很危险了，所以要提前给考官吃一颗定心丸：“各位考官的心里一定对他们有了清晰的了解，那我就献丑了，如果有分析不当的地方，还请老师多指教。\"然后，开始自信的发表你的观点，这样，即使分析错了,你也会为自己加分，因为你让考官无形中感受到了被尊崇。

7。绩效考核和绩效管理的关系是什么？

绩效考核是依据既定的标准,通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程.

说的简单一点，就是绩效管理是一个过程,而绩效考核是这个过程中的过程.

8。你所知的绩效考核方式有哪些？绩效考核的流程如何？

绩效考核被称作人力资源管理的核动力，常用的绩效考核方法有评级量表法、成绩评语法、行为锚定法、目标管理法、简单排序法、强制分布法等等.

而如今很多公司是各种方法相结合，以奥康为例,目标管理法、强制分布法，都有所用.在业绩考核中，又涉及到一个重要的概念,即:KPI,关键业绩指标.

图：PDCA循环图（绩效考核流程）

（另见附文《PDCA和绩效更好结合》)

总之，面试HR岗位，要求还是比较严格的,尤其是将目标定位较高单位的同学更需要充分的准备,在综合能力已经OK的情况下,多多研究专业的知识,对人力资源体系有一个整体的架构，同时能够随时细分其中枝干，一般选择应届生是没有工作经验作为参考的，所以基本以逻辑思维能力、性格测试以及学习能力作为参考，逻辑性和学习力就显得尤为重要.以上8个问题是应届生人力资源管理岗位面试中常常会见到的几个涉及专业的问题,而且任何问题都没有标准的答案，只不过作为一起学习的参考。希望对大家有所帮助。

HRM，任重道远,一起学习，一起努力，一起进步.

最后，奉领导之意,如有HR志向，且愿意屈就于奥康，本人愿向其多多请教，多多交流。

PDCA循环如何与绩效管理更好地结合

有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”,这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的,“带头大哥\"——领导者要英明能干，才能带出好队伍,带领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用,但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持,即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击.我想,与“带头大哥”——火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。

由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的“带头大哥\"是谁?它的轨道又在哪里?我想,企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥\"的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于本文探讨的是绩效管理的“轨道\"的问题，对此就不再祥述。回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”.

PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环\"。PDCA的含义是:P(Plan)—-计划,D(Do)-—实施,C（Check）—-检查，A（Action）——行动,对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,实现阶梯式螺旋上升.PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用. 绩效管理的“轨道\"-—PDCA循环

在绩效管理上，PDCA循环的应用如图1所示：

下面就来具体地阐述一下PDCA循环如何与绩效管理更好地结合，成为绩效管理的“轨道”.

（一）绩效计划（P）

绩效管理是一项协作性活动,由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程,而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式\".绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识.在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的

投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与,才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施.

在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：

1、正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门和相关员工； 2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书; 3、帮助员工制定关键绩效指标,关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）\"、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。

绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高,可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加,操作性减弱。

在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色,即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令.在这里,管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系.

这个阶段需要准备的资料有:1、公司年度经营计划；2、员工职位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡,管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的,在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方,以供及时参阅，真正发挥它的作用。 (二）绩效沟通与辅导(D）

关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色,以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通,帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会,提高员工的技能水平,为员工完成绩效目标提供各种便利。 这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡,与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导,进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高,为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。

在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候,员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论,明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散.那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则.所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外,一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据.记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件,关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件(如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计误）。

所以,在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。

三、绩效考核与反馈（C）

在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标,管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。

绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了,管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈.通过绩效反馈面谈,使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项;并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求得到上司的指导和帮助。

在绩效考核与反馈阶段,管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度,依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录,对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。

四、绩效诊断与提高(A）

绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论,放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩

效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整,使之不断得到改善和提高;同时，根据绩效反馈的结果,管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进.

满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：

1、我的工作是具体的，目标是明确的； 2、我的目标有挑战性，在我的控制范围内; 3、我认可我的工作目标； 4、我明确自己是怎样被考核的；

5、我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效； 6、在达到目标方面,我能够得到及时准确的反馈； 7、为实现目标,我能得到相应的培训；

8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持; 9、在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可; 10、公司的奖励体系是公平的。

在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断,找出问题和不足,以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。 以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业,无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理,就无法避开它，因为你一旦脱了它,你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道\"，你就无法保证它的运行状态!

所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！