人力资源3级

第一节 工作岗位分析与设计

6.工作岗位分析的概念:工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境。以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

7工作岗位分析的内容（1）对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定，对岗位内在活动的内容进行系统的分析，对岗位的名称、性质、任务、权责等因素逐一进行比较、分析和描述，并做出必要的总结和概括。（2）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具各的资格和条件。（3）按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。

8工作岗位分析的作用（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

10岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则和岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 11.岗位规范的主要内容①岗位劳动规则；②定员定额标准；⑧岗位培训规范；④岗位员工规范。

12岗位规范的结构模式①管理岗位知识能力规范；②管理岗位培训规范；③生产岗位技术业务能力规范；④岗位操作规范；⑤其他种类的岗位规范。 13工作说明书的概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

15工作岗位说明书的内容①基本资料；②岗位职责；③监督与岗位关系；④工作内容和要求；⑤工作权限；⑥劳动条件和环境；⑦工作时间；⑧资历；⑨身体条件；⑩心理品质要求；(○)(11)专业知识和技能要求；(○)(12)绩效考评。 设计人力资源部经理工作说明书： 人力资源部经理工作说明书 ―、基本资料（1分）

岗位名称：人力资源部经理 岗位等级：×× 岗位编码；××××× 所属部门：人力资源部

直接上级：总经理 直接下级：下属人力资源管理人员 定员标准：l人 分析日期：××××年××月 二、岗位职责（2分） （一）概述 （二）工作取责

l负责人力资源发展规划的制定与完善白 2负责人力资源管理系统趵建立与完善。 3负贵人员的招聘与人才的储备，

4负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚。 5负责各种绩效管理制度的制定， 6负责处理员工劳动关系。 7完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系（2分） （一）所受监督与所施监督 1所受监督；总经理

2所施监督：下属人力资源管理人员 （二）与其他岗位关系 1内部联系 2外部联系

四、工作内容和要求（2分） 工作内容

1建立人力资源发展规划„„ 工作要求

l人力资源规划应符合公司发展目标„„

五、工作权限（2分） 六、劳动条件和环境（2分） 七，工作时间（2分）

八、任职资格1学历：2工作经验（2分） 九、身体条件（2分） 十、心理品质要求（2分）

十一、专业知识和技能要求（2分） 十二、绩效考评（1分）

16岗位规范与工作说明书的区别（1）从内容看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范覆盖的范围涉及的内容更广泛；部分有交叉。（2）突出的主题不同：岗位规范通过岗位系统分析，解决“什么样的员工才能胜任本岗位作，以便为招聘、培训、考核等环节提供依据；工作说明书通过岗位系统分析，还说明“该岗位是一个什么样的岗位?这一岗位做什么等”。（3）结构形式：工作说明书不受标准限制；岗位规范一般是由企业单位职能部分按企业准化原则，统一制定并发布执行的。

17工作岗位分析的程序（1）准备阶段。具体任务：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（2）调查阶段，主要任务：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论的方法，广泛搜集岗位各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。（3）总结阶段，对结果深入分析，采用图表、文字作全面的归纳和总结，对岗位特征和要求全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，在系统总结归纳的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等。 20工作岗位设计的基本原则①明确任务目标的原则；②合理分工协作的原则；③责权利相对应的原则。

21.设置岗位的基本原则：因事设岗是设置岗位的綦本原则，应以“事”和“物”为中心设置。

22.改进工作岗位设计的基本内容（1）岗位工作扩大化与丰富化1）工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作；工作扩大化是岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况。2）工作丰富化：在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理和生理上满足员工的合理要求。工作丰富化的要求：任务的多样化；明确任务的意义；任

务的整体性；赋予必要的自主权；注重信息的沟通与反馈。（2）岗位工作的满负荷。充分利用有限的劳动时间，保障岗位工作量的饱满。（3）岗位的工时制度。对企业体现劳动生产率、整体经济效益；对员工体现“以人为本”、科学合理，保证劳动者身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。（4）劳动环境的优化

23.改进工作岗位设计的意义（1）企业劳动分工与协作的需要（2）企业不断提高生产效率增加产出的需要。（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动，在生理上、心理上的需要。

24.工作岗位分析的中心任务：为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人。人尽其才，适才适所，人事相宜。” 第二节 企业劳动定员管理

28企业定员的基本概念（l）企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备备类人员所预先规定的限额。制定企业的用人标准，即需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作，促进企业劳动组织的科学化。（2）编制包括机构编制和人员编制两部分内容。人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等。

29劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系（1）从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的（2）从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人?年”、“人?月、“人?

季”。与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的差别（3）从实施和应用的范围来看，凡是在常年性工作岗位工的工作人员都纳入了定员管理的范围之内，在企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的10%~50%，企业可以工时定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。（4）从制定的方法上看，制定企业定员的方法有：①按劳动效率定员；②按设备定员；③按岗位定员；④按比例定员；⑤按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。在上述五种方法中，前三种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法。

30企业定员管理的作用（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准。（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 3员工企业定员的原则

（1）定员必须以企业生产经营目标为依据。（2）定员必须以精简、高效、节约为目标。应做好的工作为：(○)(1)产品方案设计要科学；②提倡兼职；③工作应有明确的分工和职责划分（3）各类人员的比例关系要协调。（4）要做到人尽

其才、人事相宜。（5）要创造一个执行定员标准的良好环境（6）定员标准应适时修订。

33企业定员的方法：按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员、按组织机构、职责范围和业务分工定员

38企业定员的新方法（1）运用数理统计方法对管理人员进行定员，（2）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（3）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（4）零基定员法

40定员标准的概念:定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

41劳动定员的特征：科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。

44编制定员标准的原则

①定员标准水平要科学、先进、合理；②依据要科学；③方法要先进；④计算要统一；⑤形式要简化；⑥内容要协调。

46定员标准的总体编排（1）概述。这一部分应自封面、目次、前言、首页等要素构成。

（2）标准正文 它由一般要素和技术要素构成。在一般要素中，包括标准名称、范围和引用准备三项内容。在标准的技术要奈中，应包括：定义、符号、缩略语，各工种、岗位设备、各类人员的用人数量和质量要求。（3）补充，这一部分包括；提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。

48行业定员标准内容：（1）企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同的生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员定额控制幅度。（2）根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。（3）规定各类人员划分的方法利标准。（4）对本标准涉及的新术语给出确切定义，（5）企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。（6）各工种、工序的工艺流程及作业要求。（7）采用的典型设备与技术条件。（8）用人的数量和质量要求（9）人员任职的国家职业资格标准（等级） 49劳动定员标准表的格式

①表的编号；②表的接排；③表格的画法；④表头的项目没计；⑤岗位主要工作职责要求：

⑥劳动定额定员的形式，计量单位要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准；(○)(7)人员素质要求。

第三节 人力资源管理制度规划

50制度化管理的概念:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理是由德国管型学家马克思?韦伯提出，制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理

51制度化管理的特征（1）在劳动分工的基础上，对每个岗位的权力和责任进行明确并制度化。（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。（3）以文字形式规定职位特忤以及该职位对人的应有素质、能力等要求，通过正式途径来挑选组织中所有的成员（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。

52制度化管理的优点①个人与权力相分离；②是理性精神合理化的体现；③适合现代大型企业组织管理的需要

51制度规划的类型①企业基本制度；②管理制度；③技术规范；④业务规范；⑤行为规范。

54企业人力资源管理制度体系的形成（l）劳动人事基础管理制度有：①组织机构设置与调整；②工作岗位分析与评价；③岗位设置与人员费用预算；④人力资源规划管理制度；⑤招聘管理制度；⑥培训制度、员工职业生涯管理制度；(○)(7)绩效管理制度；⑧薪酬福利制度；⑨劳动保护用品与安全事故处理制度；⑩其他，如职业病防治与检查的规定，等等。（2）企业员工管理制度有；①工作时间的规定；②考勤与休假的规定；③女工劳动保护与计划生育制度；④奖惩制度；⑤员工差旅费管理制度，等等。

56人力资源管理制度规划的原则①共同发展原则；②适合企业特点；③学习与创新并重；④符合法律规定；⑤与集体合同协调一致；⑥保持动态性， 59制定人力资源管理制度的基本要求①从企业具体情况出发；②满足企业的实际需要；③符合法律和道德规范；④注重系统性受配套性；⑤保持合理性和先进忤

58人力资源管理制度规划的基本步骤①提出人力资源管理制度草案；②广泛征求意见，认真组织讨论；(○)(3)逐步修改调整，充实完善。

59制定具体人力资源管理制度的程序（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用。（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。（3）明确规定本项人力资源管理

的目标、步骤和程序，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。（4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对数据采集、汇总整理、信息传递之形式和方法，以及具体的指标和标准等做出简要、确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。（7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施做出明确规定，（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结表彰活动和要求做出原则规定。（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和解决办法做出明确详细的规定。（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。

第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制

60审核人力资源费用预算的基本要求①确保费用预算的合理性；②确保费用预算的准确性；③确保费用预算的可比性。

61审核人力资源费用预算的基本程序（l）检查项目是否齐伞，尤其是那些子项目。①工资项目（工资加班工资、轮班津贴、岗位津贴、资金）；②基全项目（劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金）；③其他费用（奖励基金和其他社会费用）（2）注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加、变更或废止，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目。

62审核人工成本预算的方法（1）注重内外环境变化，并进行动态调整（2）注意比较分析费用使用趋势。（3）保证企业支付能力和员工利益。 63审核人力资源管理费用预算的方法

认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持，见表2-1-1。 表2-1-1 人力资源管理费用预算项目统计表 活动项目 1招聘

费用项目

广告费、招聘会经费、高校奖学金

2工资水平市场调调研费 查

3人员测评 测评费 4培训 教材费、教员劳务

费、培训费（差旅费）

5公务出国 护照费用、签证费 6调研 专题研究会议费

7劳动合同 8辞退

9残疾人安置 lO劳动纠纷 ll办公业务

用、专业协会会员费用 签证费 补偿金

残疾人就业保障金

法律咨询费 办公用品费与设备投资

原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。

64人力资源费用支出控制的作用（1）人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段（2）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。（3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。

65人力资源费用支出控制的原则①及时性原则；②节约性原则；③适应性原则；④权责利相结合原则。

66人力资源费用支出控制的程序①制定控制标淮；②人力资源费用支出控制的实施；③差异的处理 第一节 员工招聘活动的实施

1内部招募的特点:内部招募是指通过内部晋升工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。优点；准确性高；适应较快;激励性强；费用较低。不足；因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响；容易抑制创新。

2外部招募的特点:优势：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用。不足：筛选难度大，时间长；进人角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。

3选择招聘渠道的主要步骤①分析单位的招聘要求；②分析潜在应聘人员的特点；③确定适合的招聘来源；④选择适合的招聘方法。

4参加招聘会的主要程序①准备展位；②准备资料和设备；③招聘人员的准备；④与协作方沟通联系；⑤招聘会的宣传工作；⑥招聘会后的工作

5内部招募的主要方法（1）推荐法（2）布告法（3）档案法。

6外部招募的主要方法（1）发布广告，（2）借助中介。（3）校园招聘。（4）网络招聘。（5）熟人推荐。

7采用校园上门招聘方式时应注意的问题：①要注意了解大学生在就业方面的一些政策

和规定；②一部分大学乍在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；③学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对白己的能力色缺乏准确的评价；④对学生感兴趣的问题要做好准备

8采用招聘洽谈会方式时应关注的问题：①了解招聘会的档次；②了解招聘会面对的对象：③注意招聘会的组织者；④注意招聘会的信息宣传。

9笔试的适用范围（l）笔试是一种最古老丽又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。（2）对基础钿识和素质能力的测试包括：一般知识和能力（包括一个人的社会文化知识智

葺语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力）与专业知识和能力（即与应聘者岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理钳识、人际关系能力、观察能力等）。

10笔试的特点:优点；可以增加对知识、技能和能力的考查信度与效度；可以对大规模的应聘者同刚进行筛选，花较少的时间达到高效率。缺点：不能全面考查应聘者的工作态度、品德修养、管理能力、口头表达能力和操作能力。笔试往往作为应聘者的初次竞争。成绩合格者才能继续参加面试或下一轮的竞争。 11筛选简历的方法（1）分柝简历纬构。（2）审查简历客观内容。（3）判断是否符合岗位技术和经验要求，要注意个人信息和受教育经历。（4）审查简历中的逻辑性，（5）对简历的整体印象。

11筛选申请表的方法（l）判断应聘者的态度。（2）关注与职业相关的问题，要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注。（3）注明可疑之处。要对高职低就高薪低就的应聘者加以注意。

12笔试方法的应用（1）命题是否恰当。能考核应试者的文化程度，能体现应聘岗位的工作特点和特殊要求。（2）确定评卷记分规则。（3）阅卷及成绩复核。在阅卷和成缋复核时，关键要客观、公平不徇私情，

15面试的目标（1）面试官的目标，①创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。②让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。③了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。④决定应聘者是否通过本次试等。（2）应聘者的目标。①创造一

个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。②有充分的时间向面试考宫说明自己具备的条件。③希望被理解、被尊重，并得到公平对待。④充分了解自己关心的问题。⑤决定是否愿意来该单位工作等。（3）围绕面试目标进行必要说明。面试宵在开始时，要围绕面试目标进行必要说明，有利于应聘者了解面试的目的和程序。

16面试的基本程序（1）面试前的准备阶段。确定面试的目的；设计面试闹题；选择面试类型；确定面试的时和地点等。（2）面试开始阶段。从应聘者可预料到的问题开始发问，再过渡刭相关问题，以排除其紧张情绪。（3）正式面试阶段。采用灵活多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。（4）结束面试阶段，提问完预计问题后，给予应聘者机会，询问其是否有疑惑或者加以补充的内容。（5）面试评价阶段。根据面试记录表对应聘人员进行评估，可以采用评语式或者评评估。

18面试的方法（1）初步雨试和诊断面试。（2）结构化面试和非结构化雨试。 22人袼测试23兴趣测试24能力测试25情境模拟测试法（l）情境模拟测试是根据应聘者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质实际工作能力、潜在能力等综合素质。（2）特点：将应聘者放在模拟的真实环境中，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等。与笔试、面试方法的区别：应聘者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试在那些书面测试中无法被测试者的实际能力的人（3）分类：根据情境模拟测试内容不同有：语吉表达能力测试，侧重于考查语言表达能力；组织能力测试，侧重于考查协调能力；事务处理能力测试，侧重于考查事务处理能力。(4）优点；可从多角度全面观察分析判断评价应聘者；选拔出来的人员可以直接上岗或只需经过有针对性的简短培训即上岗，为企业节省大量的培训费用。

26情境模拟测试的方法:公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演即席发言、案例 分析等。

27公文处理模拟法的步骤（l）发给每个应试者一套文件汇编（由15~25份文件组成）。（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的的所有公文材料。（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式地给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。

28无领导小组讨论法:无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由4~6人组成）引入一间只有一桌、数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍

一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引|导小组展开讨论。在小组讨论的过程中，测评者也不出面干预，最后的测评过程，由几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度子以评分，维度是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力企业管理能力、人际协调能力自信创新能力、心理承受能力等。这些素质和能力是通过被测评者在讨论屮所扮演的角色（如发起者、指挥者鼓动者、协调者等）的行为来表现的 30人员录用①多重淘汰式②补偿式③结合式 第二节 员工招聘活动的评估 35总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期阃的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的贽用 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招骋完成比=录用人数/计划拊聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%

招聘完成比大于等于100%时；说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。 应聘比说明招聘的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好， 41信度评估1）稳定系数2）等值系数3）内在一致性系数 42效度评估:预测效度、内容效度、同侧效度 第三节 人力资源的有效配置

43人员配置的原理：要素有用原理、能位对应原理、互补增值原塑动态适应原理、弹性冗余原理。

52企业劳动分工的作用（1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化，这有利于劳动者提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。（2）劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。（3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长（4）大大扩展了劳动空间，使产晶生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的产月期，加快生产进度。（5）可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

53企业劳动分工的形式（l）职能分工。（2）专业（工种）分工。（3）技术分工

54企业劳动分工的原则（1）把自接生产工作和管理工作、服务工作分开。（2）把不同的工艺阶段和工种分开。（3）把准备性工作和执行性工作分开。（4）把基本工作和辅助工作分开（5）把技术高低不同的工作分开。（6）防止劳动分工过细带来的消极影响。

55企业劳动协作：企业的劳动协作就是采用适当形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成

某种整体性的工作，企业有分工就要有协作。协作以分工为前提，分工以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作的原则下分工，二者不可分割，

57组织企业内部劳动协作的基本要求（1）尽可能地固定各种协作关系，并在个业管理制度屮对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法、审批权限等内容做出严袼的规定，（2）实行经济合同制，协作双方通过签订经济含同，保证协作任务按质按量、按期完成。（3）全面加强计划、财务、劳动人单等管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。

58作业组:作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式，是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集休。它是企业最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础，基本原则：把生产上有直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的工人凑合在一起。

59需要组建作业组的几种情况（l）生产工作需工人共同完成，而不能分配给每个工人独立完成时，如机械制造业的装配组。（2）看管大型复杂的机器没备。如机械制造企业的锻压作业组，冶金企业的高炉炉前作业组。（3）工人的工作彼此密切相关，如流水生产线，（4）为了便于管理和相互交流，如机槭制造业的车工组、铣工组。（5）为了加强工作联系。如建筑业中砖瓦工和运送灰、浆、瓦的工人。（6）在工人没有因定工作地或没有固定工作任务时，为了使于调动和分配他们的工作。

77四班三运转制的优点（1）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有的设备条件下增加了产量。（2）缩短了工人工作时间，（3）减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。（4）增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。（5）有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。

81四班三运转:在原来的每周娴小时工肘制下，个业可以实行三班轮休制、三班半轮休制和四班轮休制。实行每周40小时工时制后，前两种已不适用。四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三制。工人每八天轮休两天。每天三个班生产，一个班轮休，两夭一倒班，工作六天休息两天之外，还可以安排工作三天休息一天，或者工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。

在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日

第四节 劳务外派与引进

83劳务外派与引进的概念:劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。

85外派劳务工作的基本程序（1）个人填写“劳务人员申请表”，进行预约登记。（2）外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。（3）外派公司与雇主签订“劳务合同”，并由雇主对录用人员发邀请函。（4）录用人员递交办理手续所薷的有关资料（5）劳务人员接受出境培训（6）劳务人员到检疫机关办理国际旅行“健康证明书”和“顶防接种证书”，（7）外派公司负责办理审查报批、护照、签证等手续。（8）离境前缴纳有关费用。

86外派劳务的管理（1）外派劳务项目的审查。（2）外派劳务人员的挑选（3）外派劳务人员的培训。 第一节 培训管理

1培训需求分析的作用（1）有利于找出差距，确立培训目标。（2）有利于找出解决问题的方法。（3）有利于进行前瞻性预测分析。（4）有利于进行培训成本的预算。（5）有利于促进企业各方达成共识。

2培训需求分析的内容（1）培训需求的层次分析：包括：战略层次、组织层次、员工个体层次。（2）培训需求的对象分析：①新员工培训需求分析；②在职员工培训需求分析（3）培训需求的阶段分析：①目前培训需求分析；②未来培训需求分析。

3培训霈求分析的实施程序（1）做好培训前期的准备工作，包括；①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查

（2）制定培训需求调查计划，包括：①制定培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标；③选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。（3）实施培训需求调查工作，包括；①提出培训需求动议和愿望；②调查、申报、汇'总需求动议；③分析培训需求；④汇总培训需求意见，确认培训需求。（4）分析与输出培训需求结果，包括；①对培训需求调查信息进行归类、整理；②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 4撰写员工培训需求分析（1）需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。（2）开展培训需求的目的和性质。（3）概述培训需求分析实施的方法和过程（4）阐明分析结果。（5）解释、评论分析结果和提供参考结果，（6）附录，（7）报告提要。

5培训需求信息的收集方法

（1）面谈。（2）重点团队分析法。（3）工作任务分析法。（4）观察法。（5）调查问卷。

6进行调查问卷设计应注意的问题①问题清楚明了，不会严生歧义；②诒言简洁；③问卷尽量采用匿名方式；④多采用客观问工言式，易于填写；⑤主观问题要有足够空间填写意见，

9绩效差距分析模型（l）发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标，往往其存在向题的地方，即理想与现实绩效存在差距的地方，也就是需要培训来加以改善的地方（2）预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题，（3）需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距，传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

11员工培训规划的主要内容（l）培训项目的确定。（2）培训内容的开发。（3）实施过裎的设计。包括：①合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易度的顺序、时间，形成培训进度表；②合理选择教学方式；③培训环境尽量与工作环境相一致。（4）评估手段的选择。包括：①如何考核培训的成败；②如何进行中间效果的评估；③评估结束时受训者的学习效果；④如何考查其在工作中的运用情况。（5）培训资源的筹备。（6）培训成本的预算。12年度培训计划的构成：目的、原则、培训需求、培训的目的或目标、培训对象、内容、培训时间、培训地点、培训形式和方式、培训教师、培训组织人、考评方式、计划变更或调整方式、培训费预算、签发人。

13制定培训规划的步骤1）培训需求分析2）工作说明：说明培训与什么工作有关或与什么无关。3）任务分析：对岗位工作任务的培训需求进行分析，以选择切实可行的培训方法。4）排序：对培训活动确定科学的学习次序，按照时间预序进行排序。5）陈述目标；对培训目标倌清楚明白的说明。6）设计测验：设计有效的工具用来测评培训效果7）制定培训策略：根据培训面临的问题选择，制定相应的措施8）设计培训内容：培训策略必须转化成具体的培训内容和培训程序，才能扳执行和运用。9）实验；将培训规划进行实验，然后根据实验结果对之进行改善。

14年度培训计划的制定（l）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。（2）管理者对培训需求、培训方式（内部培训和外部培训）、培训预算等进行审批（3）培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。（4）后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实（5）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。

15年度塔训计划的经费预算（1）确定培训经费的来源。（2）确定培训经费的分配与使用。（3）进行培训成本一收益计算。（4）制定培训预算计划。（5）培训费用的控制及成本降低。

16对培训师的基本要求（1）做好准备工作（2）决定如何为学员分组。（3）检查培训指南中提到的材料，根据学员情况做取舍。

17培训师的培训与开发 （1）授课技巧培训。因人雨异，因情况而异。（2）教学工具的使用培训。能使用现代化的教学工具。（3）教学内容的培训。聘请的教师理论扎实但对企业情况不了解，内部开发的教师相反（4）对教师的教学效果进行评估。包括对教帅在整个培训中的表现和在培训教学中的表现的评估。（5）教师培训与教学效果评估的意义。这是企业选择高质量培训师的一个很好的手段。

18培训课程的实施与管理（1）前期准备工作。包括：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师。（2）培训实施阶段。包括；①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护保管。（3）知识或技能的传授。（4）对学习进行回顾和评估。（5）培训后的工作。包括；①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理检查设备；⑤培训效果评估。

19企业外部培训的实施（1）自已提出申请，如：填写《员工外出培训申请表》，（2）需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。（3）要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况不宜捉倡全脱产学习，外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学习单。

20培训计划实施的控制l）收集培训的相关资料。2）比较目标与现状之间的差距3）分析实现目标的培训计划，设汁培训计划检讨工具。4）对培训计划进行检讨，发现偏差。5）培训计划纠偏。6）公布培训计划，跟近培训计划落实。 27培训效果的跟踪与监控（1）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者迸行训前的状况摸底，了解受训者在与己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和能力水平。（2）培训中对培训效果的跟踪与反馈。包括：①受训者与培训内容的相关性；②受训者培训项目的认知程度；③培训内容；④培训的进度和中间效呆；⑤培训环境；⑥培训机构和人员。（3）培训效果评估。包括：①可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究习或掌握了哪些东西；②受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；③如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（4）培训效率评估，最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道已投资后的回报。

28培训效果监控情况的总结（1）目的：为了确定培训工作的好坏，更重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告以通过两个方面的信息来获取：一是通过培训者自评；二是通过学员评估。（2）内容；①简要声明培训目的；②简要介绍

培训对象和培训内容；③简要介绍培训方法④对本次培训的综合分析与评估；⑤结论和建议；⑥附件。 第二节 培训方法的选择

29直接传授型培训法（l）讲授法。（2）专题讲座法。（3）研讨法。 30实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法。 31.员工参与型培训法（l）自学。（2）案例研究法。包括：①案例分折法；②事件处理法（3）头脑风暴法。（4）模拟训练法。（5）敏感性训练法。（6）管理者训练。

32态度型培训法（l）角色扮演法（2）拓展训练。 33科技时代的培训方式①网上培训；②虚拟培训。

34其他方法：函授，业余进修。开展读书活动，参观访问等。

35选择培训方法的程序（1）确定培训活动的领域。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与培训课程照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（2）分析培训方法的实用性。培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（3）根据培训要求优选培训方法。选择最优，即最适合。 36几种常用培训方法的应用

（1）案例分析法的操作程序：①培训前的准备工作；②培训前的介绍工作；③案例讨论④分析总结；⑤案例编写的步骤。 （2）事件处理法的基本程序

1）准备阶段，指导员确定培训对象及人数；指导员确定议题的大致范围；每个学员根据议

题制作个人亲历案例；指导员将学员分组；确定会议地点和会议时间2）实施阶段；指导员向各小组介绍实施概要和注意事项；各小组简单介绍小组所提出的个案；由指导员确定从易到难的讨论程序；针对个案进行实质性问题的讨论并作最后的总结。

（3）头脑风暴法的操作程序1）准备阶段；5~10人为宜，教师应事先研究所议问题，弄清问题实质，找出关键，设决问题所要达到的目标，提前通知与会者，让大家做好准备。2）热身阶段；创造一个自自宽松的讨论环境。3）明确问题：主持人简单地介绍有待解决的问题。4）记录参加者的思想：主要是一些创新性

的思想。5）畅谈阶段：畅谈阶段是头脑风暴法的创意阶段。6）解决问题：从讨论后形成的诸多方案中选出l~3个最佳方案。 第三节 培训制度的建立与推行

40企业员工培训制度的构成：培训服务制度，人职培训制度，培训激励制度，培训考核评估制度，培训奖惩制度和培训风险管理制度，培训实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理。

41岗位培训制度的内涵:它是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，实行按需施教的原则，培训出企业某职务岗位实际需要的知识和技能达标的高素质的员工。

42岗位培训的制度化内容:包括培训立法和相应的政策，也包括岗位培训各个环节的规范化。其核心是培训、考核使用、待遇一体化的配套措施的实行。岗位培训制度由管理制度，教学制度，考核制度，评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。

43影晌企业培训活动的因素:国家相关劳动人事法律法规；培训领域理论和培训实践的发展；企业人力资源供给和需求的变化；企业人事计划的变更；企业生产经啻方针的变革及技术、设备的更新改造；企业义化的发展；企业内新的培训需求。

45企业培训制度的基本内容①制定企业员工培训制度的依据；②实施企业员工培训的目的或宗旨；③企业员工培训制

度实施办法；④企业培训制度的核准与施行；⑤企业培训制度的解释与修订权限的规定。

46 RB公司是一家皮鞋制造企业，拥有近400名员工。针对公司生产线频频出现质量事故

质量检查员疏忽大意、管理部门质量意识淡薄等一系列问题，公司领导决定举办专门的质

昼管理培训课程来解决这些问题。（1）RB公司的这项培训不合理的地方有；l）没有对员工进行培训需求谓查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工

对培训项目的认知情况。（2分）2）没有详细的培训计划，培训对象不明确，培训制度缺失，缺乏配套的激励方式。（2分）3）培训时间安排不合理，在凋五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果 。（2分）4）没有对培训进行全程监控。不能及时发现问题，解决问题。（2分）5）对培训工作的总结程度不够。没有对培训的效果（结果）进行评估，（2分）（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到；

l）首先进行培训需求分析，了解员工对质置监管培训的认识，了解员工对质量管理培训的

意见和要求 （2分）2）制定培训计划，做出培训费预算，合理地确定培训时间、地点、场地以及需要配置的器具设施和设备。（2分）3）选择合适的管理人员对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题。（2分）4）培训结束时，对受训人员迸行培训考核，以了解培训工作妁效果。（2分）5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经（2分） 47 ZX橡胶公司成立于1982年，现有员工3400人，管理人员400人，在企业发展壮大时

重视管理人员的培养。根据不同人员采取了一系列培训方法，如角色扮演、工作轮换、案例研究，积累丰富经验。如果你是zX公司的培训主管，您将如何选择适合的培训方法?（20分）（l）确定培训活动的领域，企业培训的目的和特性形成了培训目标，在具体实施培训渚

时要划定培训的领域。（2）分析培训方法的适用性。培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选出的手段法 它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对要求。（3）根据培训要求优选培训方法。每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选培训方法应考虑以下几点要求：1）保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2）保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3）保证选用的培训方法与受训者群体将征相适应。4）培训方式方法要与企业的培训文化相适应。 5）培训方法的选择还取决于培训资源与可能性。

5沃尔玛公司的飞跃，沃尔玛正是利用交叉培训解决了这一问题。

（1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业开展培训工作的启示：l）员工培训不是万能的灵丹妙药，但如果目标明确，措施得当，其所获得的回报是无法估 量的。（2分）2）沃尔玛交又培训的成功乏处，首先在于其指导思想上的正确，它始终秉持了“以人为的先进管理理念，企业的发展是重要的，但员工的发展更重要。（2分）3）其次，沃尔玛交又培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训模式，使每个员工熟练掌握一种技能的基础上，向掌握多种技能转化，增强了他们自身的核心竟争力，为其生涯开辟了更为广阔的发展空间。（2分）4）最后，沃尔玛交又培训的成功之处，还在于其创造了一种新型的培训文化，使员工司融为一体，成为利益的相关者，休戚与共的合作者，而不是充满了对立与冲突。（2分）（2）应当从以下三个方面跟踪和反馈交叉培训的效果‘l）从培训前对培训效果进行跟腙和反馈。（2分）2）在培训中对培训效果进行跟踪和反馈。（2分）3）在培训结束后对培训效果进行跟踪和反馈。（2分）（3）主要来源：①培训者自评；②学员评估。

二、方案设计题——培训课程评估表应当包括以下项目；

第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 1绩效管理系统设计的基本内容

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范；绩效管理程序的设计，由于涉

的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 4绩效设计总流程

（1）准备阶段。①明确绩效管理的对象；②根据绩效考评的对象，正确地选择考评方法；③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系；④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。作为企业绩效管理的领导者和考评耆，在贯彻实施阶段应当注意两个问题：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；②收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。考评阶段是绩效管理的重`心，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：①考评的准确性；②考评的公正性；③考评结果的反馈方式；⑷考评使用表格的再检验；⑸考评方法再审核，（4）总结阶段。绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。在总结阶段应该做到：①对企业绩效管理系统的全面诊断；②各个单位主管应承担起责任。（5）应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，应从以下几方面着手推动企业绩效管理活动的顺利开展。①重视考评者绩效管理能力的开发；②被考评者的绩效开发；③绩效管理的系统开发；④企业组织的绩效开发。

6按照绩效面谈的具体过程及其特点分类⑪单向劝导式面谈。采用这种面谈方式，对于改进员工行为和表现效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。（2）双向倾听式面谈。双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。这种面谈形式为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。（3）解决问题式面谈。创造活跃、开诚布公的，能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受做出正确的回应，并针对上次面谈以来，员工遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工成长和发展。（4）综合式绩效面谈。在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式， 8提高绩效面谈质量的措施与方法

（l）绩效面谈的准备工作。①拟订面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点以及应该准备的各种绩效记录和资料；②收集各种与绩效相关的信息资料。

（2）提高绩效面谈有效性的具体措施。各级主管应该有能力根据考评的目的和要求，以及

不同下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用一种和多种面谈形式。绩效面谈必须反馈有

效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，真正地把握问题的要害，才能明确应当从何时入手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。

9绩效改进的方法与策略所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

（1）分析工作绩效的差距与原因。①分析工作绩效差距的方法有：目标比较法、水平比较法、横向比较法。②查明产生差距的原因有：既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素，特别是员工工作行为和工作表现受到多种因素的影响。（2）制定改进工作绩效的策略。①预防性策略与制止性策略。预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的有效的行为，什么是错误的无效的行为，并通过专门系统的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正。并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的工作业绩。②正向激励策略与负向激励策略，采用正向激励策略时，必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激励可以是物质的，也可以是精神的、荣誉的；可以是货币形式也可以是非货币形式。负向激励策略采取惩罚的手段，以防止和克服它们绩效低下的行为。惩罚手段有：扣发工资、奖佥、降薪、任职、免职、解雇、除名、开除等。

10保障激励策略有效性的原则①及时性原则；②同一性原则；③预告性原则；④开发性原则。

12绩效管理中的矛盾冲突（1）员工自我矛盾。（2）主管自我矛盾。（3）组织目标矛盾。

13化解矛盾冲突采用的措施和方法（1）在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段。本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。（2）在绩效考评中，一定将

过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。（3）适当下放权限，鼓励下属参与。 第二节 绩效管理的者评方法与应用

17品质主导型18行为主导型19效果主导型20排列法21选择排列法22成对比较法

23强制分布法强制分布法，亦称强迫分配法硬性分布法，假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。局限性：如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 24行为导向型客观考评方法

25关键事件法关键事件法也称重要事件法，关键事件法对事不对人，`以事实为依据，重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。强调：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例作为考评的内容和标准，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度。可以贯穿考评期的始终；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。 缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 26行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一

方法是关键事仵法的进一步拓展和应用，（1）工作步骤：①进行岗位分析，获取岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述。②建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。③由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定出关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 ④审核绩效考评指标等级划分的正确性，第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。⑤建立行为锚定法的考评体系。（2）优点：对员工绩效的考量更加精确；绩效考评标准更加明确，具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清晰。各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力。 27行为观察法

28加权选择量表法本方法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工作行为表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。（1）步骤：①通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言做出描述。②对每一个行为项目进行多等级评判（5~9），合并同类项，删去缺乏一致性和代表性的事项。③求出各项保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。（2）优点：加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点。 缺点：适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 29结果导向型考评方法

30目标管理法（1）步骤：①战略目标设定。②组织规划目标③实施控制。（2）优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误也适合

对员工提供建议，进行反馈和辅导，由于是员工共同参与过程，因此员工的工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。缺点：目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 31绩效标准法 32直接指标法 33成绩记录法

34运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标设计考评表。（15分）

＃＃公司管理人员考评表 【基本资料】（2分）

考评岗位：（ ） 所在部门：（ ） 被考评者：（ ） 考评者：（ ） 【考评说明】（4分）

考评管理者的行为，用5~l和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：

5表示95%~l00%都能观察到这一行为；

4表示85%~94%都能观察到这一行为； 3表示75%~84%都能观察到这一行为； 2表示65%~74%都能观察到这一行为； 1表示0~64%都能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为 【考评项目】（6分） 团队精神

1）大方地传播别人需要的信息； 2）推动团体会议与讨论； 3）确保每一个成员的参与经过深思； 4）为他人提供展示其成果的机会； 5）了解激励不同员工的方式； 6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。（2分）

A：06~l0分；未达到标准； B：11~15分；勉强达到标准； C：16~20分；完全达到标准； D：21~25分；出色达到标准； E：26~30分；最优秀。

本考评项目等级；（ ） 【签字确认】（考评者：( ) 被考评者： 日期： 年 月 日

（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）

（ ）【等级划分标准】l分）