维普资讯 http://www.cqvip.com 删Ｊ７｝ 棚目 进行科学绩效考评的关键问题 口文／张书华张雪丹 绩效考评是人力资源管理的关键和基 计的问题，仅举一例．说明考评指标的设计既 结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底 础，是指对员工的工作进行客观的评价。员工 应注意科学性．又当兼顾其可操作性。在设计 再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；另一 的培训与配置、员工的报酬、员工的晋升、转岗 对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关 方面．对工作结果及时进行评价和反馈．有利 于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年 和调动都需要以绩效考评为依据。科学的绩效 于“能”的考评指标体系．通常涉及组织能力、则适合于 分析能力、判断能力、解决实际问题 底来处理。对于周边绩效考评指标，考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励 决策能力、作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作 的能力等等。现在大多数企业都特别强调“创 在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半 用。科学的绩效考评的最终结果是提高员工的 新能力”，但就如何设计考核指标去考评员工 年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素 积极性．提高效率．从而提高企业竞争能力。 一的创新能力却不是易事。现有不少企业的考评 质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察 完整理解绩效考评内容。在我国企业 方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作 性．需较长时间考查和必要的推断才能得出趋 管理过程中，有不少管理人员错误地认为，绩 为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结 势或结论。但是，企业应进行一些简单的日常 、创新能力”， 行为记录，以作为考评时的依据。实践中，一般 效考评就是对员工工作结果的考查评定。实际 果．势必要抽象化地解释什么是“上．在对员工进行绩效考评时应该同时关注两 从而加大了这项指标在实际考评过程中操作 没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分 最终可能变得有它不多，无它不少，纯 开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的 的难度．创新能力”纳 对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联 “任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的 粹成为摆设。那么，是否可以将“绩”中进行考核呢？答案是肯定的。具体做 系考查和趋势判断。 行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩 入“创新能力”的内容归入“绩”的二级指 四、分层设定绩效考评维度。在考评中，企 效”。任务绩效是相对一个人所担当的工作而 法是将“言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结 标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考评 业还经常面临从什么角度对被考评对象进行 果或履行职务的结果。任务绩效应该是绩效考 而言．这项指标具体可以解释为：管理者结合 考评才算科学的问题。现在，比较流行的是采 ６０度考评就是“立体”考 评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常 自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显 用３６０度考评。所谓３管理程序和管理方法。这样， 评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息 可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行考 的新的管理制度、创新能力”的抽象解释．而且便 对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者 量评估。周边关系指影响员工完成某项工作结 不但避免了对“ 自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上 果的行为、表现和素质，表现为相关部门人员 于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；的响应反应。对周边绩效的考评通常采用行为 同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能 级考评。但是，如果对公司的所有职位都采用 性的描述来进行评价。 理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分 ３６０度评价，势必加大考评工作的难度。笔者 建议，企业的高层经营者一般应由聘用者或其 三、合理确定绩效考评周期。所谓考评的 直接上级考评，比如董事会或总公司相关部 创新就在身边，人人都能创新。 目前，越来越多的企业在绩效考评系统中 困难．同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然。 在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所 周期．就是指多长时间进行一次考评。这与考 门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以 枢纽”，也 占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近 评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目 及横向沟通的作用。是企业管理的“生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分 的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的 是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了 量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理 周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为 树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的 职位。就越是注重“周边绩效”。 了续签聘用协议．则考评周期与企业制定的员 考评适宜采取３６０度考评。企业技术人员、一 二、科学设计绩效考评指标。通常我们所 工聘用周期一致。事实上，绩效考评周期还与 般管理员工和生产一线员工则以采取自我考 见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、 考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩 评和直接主管考评相结合为宜。“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”也纳 效考评指标也需要不同的考评周期。对于任务 五、清晰界定绩效考评重点。员工绩效考 入考核内容），这似乎已经成为天经地义的“规 绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例 评的根本目的是通过对员工的工作绩效、工作 一方面，在较短的 品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜 范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇 如一个月。这样做的好处是：幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设 时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作 力等的正确评价，绩效考评的指标应根据不同 ■ 合作经济与科技２００６．２ｘ 维普资讯 http://www.cqvip.com 一、问题的提出 ２Ｏ世纪的商业思想将体育引进市场，体 育被视为极大满足消费者基本需要之物，这种 基本需要就是“娱乐、休闲和体验”。体育被赋 予了市场的新内涵和新功能，与经济的联系日 ｌ谶体育营销 ｝益密切，既依赖于经济，又对经济具有反作用 Ｉ力，推动经济的发展。据调查，全世界大约３５ Ｉ亿人收看了１９９６年亚特兰大奥运会的转播。 １９９８年为期３２天的在法国举行的世界杯足 口文／叶剑徐文华 球赛更是获得全球４Ｏ亿观众的青睐。而在这 牌价值提升到较高的水平。例如，奥林匹克运 营销就是这种嬗变的产物，具有特定的内涵、 ４Ｏ亿人次当中，有近ｌ亿球迷与６４场比赛朝 动是人类力与美的展现，它传达的是“更快、更 外延、价值观和文化观。 夕与共。再以２００３年２月１２日的中巴足球对 高、更强”的价值。这样的体育恬动精神和价值 （一）体育营销的内涵。按照美国营销协会 抗赛为例，当时ＳＡＲＳ正在广州蔓延，但这场 与品牌价值的完美结合，就造就了很多的经 的定义：“营销是规划和实施理念、商品和服务 有电视直播的赛事依然吸引了约６万名观众 典。可口可乐“乐观奔放、积极向上、勇于面对 的设计、定价、促销和分销，以实现满足个人和 冒险到现场观看，前来报道赛事的海内外媒体 困难”的核心品牌价值就与奥林匹克运动的价 组织目标交换的过程”。它至少包括两个方 也超过１５０家。体育明星和体育赛事的影响力 值相吻合。因此，通过奥运会。可口可乐的品牌 面。其一，它是一种哲学、一种态度、一种预见、 之大由此可见一斑。如同大众传播产业所具有 能够与奥林匹克运动的价值完美结合，将企业 种理念或是一种以顾客满意为导向的管理 一的传播效果一样．当体育比赛进人市场之后。 的产品和消费者紧紧联系在一起，赋予企业产 模式；其二，它是用来实现这种哲学的一系列 对企业来说体育就成为一种充满魅力的特殊 品更多的想像空间。这种利用体育活动来宣传 活动。而“体育”已不再仅仅是对一种“体力和 媒体，且具有最理想的传播和促销功能：传播 企业品牌的做法就日益形成了一种新的营销 技巧”的较量的表述，具有更广泛的社会、经济 力强、抗拒性小、最易亲近、易建立忠诚度等。 这些独特的特性，令精明的商家早已认识到体 手段——“体育营销”。 和生恬的内涵，这同时决定了体育营销内涵的 丰富性。 二、体育营销的内涵与外延 从２Ｏ世纪初的萌芽时期发展至今，营销 育背后蕴藏的无限商机，借助体育赛事开展的 体育营销这种提法最先出现在２０世纪九 营销活动不仅能吸引消费者的目光，达到提高 学理论随着营销实践不断发展，新概念层出不 十年代初期的美国，是近几年国内外新兴的概 销售额和利润的目标，更重要的是体育运动所 穷，新著作大量推出。而且，营销理论在与其他 念。体育营销实际上包括两方面的含义：一方 推崇的精神、价值更能使厂商的宣传效果和品 理论的整合中，自身也在发生着“嬗变”。体育 面是以体育为主体的体育营销。体育是消费市 的岗位设计不同的重点，结合人事调配、晋升、 糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解 出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工 报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工 释各指标含义和科学地对指标进行归档分级 作量。 的能力、素质和士气，实现企业目标。 外，还可以在考评程序和方法上想办法。 八、不断营造绩效考评氛围。员工绩效考 结合考评实际，在考评程序和方法上可以 评绝非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不 评作用。我国企业在实际绩效考评过程中，大 这样操作：（１）按团队（比如班组或职能部门） 少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途 多忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做 分指标就每一细项用配对比较法考评“队内” 而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面 法，要么是在考评结束。将考评结果公布后，执 成员（团队领导单列考评），综合强制排出名 的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好 行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁。不计 次；（２）将各个团队的前三名和最后一名（企业 做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考评 后果；要么就是考核时轰轰烈烈，考评完后相 也可根据实际情况确定前五名和最后两名等） 是一件得罪人的事。只能是装门面，不能动真 安无事。结果谁也不知道，考评纯粹成了走过 分别集中，由人力资源部门与各团队领导一 格。显然，我们的企业还未深谙绩效考核的意 场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考 起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序 义。问题的关键是如何做好绩效考评。笔者认 核氛围十分重要的一种方式。 法分别强制排出名次；（３）企业各团队的前三 为，企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不 六、认真组织绩效考评面谈，发挥绩效考 七、修正完善绩效考核方法。企业绩效考 名集中考评排名靠前的就是企业奖励的对象， 断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考 评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关 各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是 评的内容，营造协调和谐的考评氛围。企业在 于周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优 企业鞭策的对象。 绩效考评过程中一定要注意上面几个关键问 劣。周边绩效考评的内容是针对员工的影响其 考评面谈的重点也是上述对象，然后才是 题，在落实考评方案的过程中，不断对考评方 工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这 分布在中间的那些企业认为特殊的员工。这就 案加以修正，坚持公开、公平和公正地进行绩 些内容又大多比较抽象。所以对其考评确实困 是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可 效考评。形成高效的绩效考评体系，为企业发 难不小。为了避免在周边绩效考评指标上的模 以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分 展做出应有的贡献！■ 合作经济与科技２００６．２ｘ 一
