苏宁的问题解决方案

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篇一：苏宁物流配送的现状及存在的问题 苏宁的物流配送现状及对策探讨

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形 成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品 和物流解决方案。 目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全国形成了长途配送到市、 短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积 80 万平米，仓储总量达 到 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的 WMS、TMS 等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现 2 小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流方面现拥有零售配送、门店调拨、D 到 XD 调拨、D-D 调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2B\\B2C\\ 门店补货、城市快递，一切只为消费者。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微薄的利润空间，为了能够长期持续发展，就迫

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切需要探究减少这种成本的措施。苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。 我国大型家电连锁物流配送模式的发展现状 现代信息技术和现代物流技术的进步为我国的物流配送发展准备了充分的技术基础。目前现代化物流管理和配送技术中的一些先进信息技术和配送技术己进入我国并在我国企业中得到越来越广泛的应 用，如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP 等。此外，政府对物流配送提供政策支持。国家多次强调配送中心对发展连锁店的至关重要的作用，尤其近年来，物流配送及配送中心的建设受到了高度重视。在企业如火如荼建立自己配送中心的同时却暴露出一些问题，如配送中心规模小，统一配送效率不 高。我国许多连锁企业自建的配送中心由于缺乏资金和技术，在这种现实条件下建

立的配送中心的规模小，配送能力比较差，限制了连锁企业统一配送率。 大型家电连锁物流配送模式存在的问题 从大型家电连锁企业来看，家电配送发展时间短，物流配送体系的建设只是近几年的事，处于粗放经营阶段。具体表现在:

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(1)淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性 (2)配送中心选址与配送中心建设不规范

(3)物流网点没有统一布局分部建设没有体现规模经营

(4)基础投入不足 (5)对物流工作重视不够 苏宁物流配送模式

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资 源，如苏宁 1999 年开设的南京新街口店，店铺 1 平方米一天的租金可以达到 3 元钱，而在其他地方只 要 3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一 代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客 开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中 起来为好几个顾客送，以此降低成本。但这种分散式的、 人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息 化购物、科技化管理、数字化配送等内容的第二代家电物流模式。例如

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苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，XX 年 2 月 5 日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司——南 京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设。该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在 100 公里范围内的家店卖场提供物流服务。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。

苏宁电器是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服 务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务 中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服

务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配 送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得 我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平拥有 5000 辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了 GPS 全球定位系统，使消费者购买的每一台空调 都能安全及时地送货

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上门。

目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全国形成了长途配送到市、 短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地 总仓储面积已经达到了 80 万平米，仓储总量达到了 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/套， 而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。 苏宁组建第三方物流公司

苏宁组建第三方物流公司的优势分析

(1)大型家电连锁企业在长期的经营过程中与各大家电供应商建立了良好的合作关系，并且建立起 一套较为完善的家电物流配送服务网络，有一套完善的配送服务体系。组建后的第三方物流公司在为本 企业物流配送业务服务的同时可以开展对供应商和其他家电连锁企业的配送业务。 (2)大型家电连锁企业一般规模大、实力强，并且有自己的品牌优势。

(3)有开展配送业务的行业经验和管理经验。经过长期的摸索，大型家电连锁企业对家电物流配送 的特点、要求有了一定认识，相比社会化的物流公司，更有家电行业的管理经验。

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(4)随着规模经济的发展，地区间物资交流量的增加，会出现两个集约化趋势 :一是货流的发生地和 目的地的运量集约化；二是运输路径的集约化。这种由生产力布局而形成各大经济地域所形成的“点” 和以各种运输方式将他们连起来的“线”存在流向相同的密集交通流量，就是大型家电连锁企业物流形 成的条件和网络基础。

(5)大型家电连锁企业专注于销售网络的铺设与物流通道的打造上，如何建立起面向广大农村的家 电配送中心，扩大物流网络的覆盖面，拓宽销售渠道，将会成为大型家电连锁企业面临的主要命题。通 过成立物流公司，可 以快速建立起覆盖包括广大农村在内的销售网络，为提高顾客服务水平打下基础。

苏宁组建第三方物流公司运作的基本条件 (6)国家政策的倾斜。国家对家电连锁与物流行业都有政策的大力扶持。

据国外第三方物流企业的发展经验，其成功的最重要的因素在

于：整合物流过程以实现对客户的增值服务。物流中的运输服务和其他功能的综合程度决定着产品的增值幅度。因此，第三方物流企业要想实现优质、高效的物流服务并取得丰厚的利润，必须具备以下基本条件： (l)物流信息的电子化。拥有现代化的信息管理网络，这是物流作业的中心环

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节。特别是现代物流对 信息的电子化要求更高，无纸化作业已经成为一个趋势。拥有了现代化的信息管理网络，就提高了作业 效率，增强了企业的竞争优势，比如电子商务与物流的结合。

(2)物流组织的网络化。提供运输服务是第三方物流企业必须具备的基本业务，第三方物流企业只 有形成跨区域的运输网络，才能形成运输规模效应，同时，能充分利用各地的返程车辆，最大限度地降 低运输成本。

(3)物流作业的规范化。通过规范化，以减少物流企业内部作业的混乱和降低运作成本。

(4)物流组织的智能化。在企业内部建立学习型组织，必须采取有效的激励机制和完善的人事培训 制度，以促进企业员工积极学习新知识和新技能，以期最终提高第三方物流企业的竞争力。

(5)物流目标的系统化。第三方物流企业必须依据客户的营运目标来制定成本目标和服务目标。物 流行业属于服务性行业，仍是一个企业、需要赢利，在为客户服务的同时，要核算企业在既定目标下的 服务成本。

(6)物流业务的市场化。大型家电连锁企业组建后的第三方物流公司要参与市场化的竞争，虽然在 组织结构上仍属于大型家电连锁企业，但在经营上必须完全独立。 苏宁组建第三方物流公

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司的步骤

(1)成立物流部门 在已经建立的自有的物流网络上，利用与整合社会物流资源，专注于本企业的物流业务，支持一线销售，提高企业形象。 (2)拓

展第三方物流业务的尝试 利用已建立起来的物流网络和巨大的品牌效应，积极开展第三方物流业务的探索与尝试，积累运作经验。

(3)成立物流子公司，并发展成为第三方物流服务商在积累了一定的第三方物流运作经验的基础上， 将物流部门剥离出来，组建独立核算的经营实体。物流子公司在为本企业的物流业务服务的同时，积极 对外拓展业务，成为新的利润增长点。

苏宁组建第三方物流公司需要 注意的问题

(1)加强配送能力。物流配送作为家电连锁企业运行的重要保障，是家电连锁企业核心竞争力的重 要组成部分，其组建的物流体系旨在为本企业提供顾客满意的配送服务，增加同行无法企及的竞争优势。 因此，企业只能在满足本企业内部物流需求的基础之上利用剩余能力开展第三方物流服务，造成对外物 流服务的能力限制，影响企业盈利水平。

(2)市场限制。大型家电连锁企业组建的第三方物流公

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司，首先是为本企业服务的，构建的企业自 营物流体系必定是为企业量身定做的，因此其软硬件条件可能最适合家电产品的物流业务，这就为其他 家电连锁企业提供配送服务创造了条件。但是作为同行业企业，他们有可能不会将自己企业的物流业务 交给竞争对手去经营。

(3)与母公司的关系。转型后的物流企业作为一个独立的企业，在承接母公司大部分物流业务的同 时，如何明确与母公司的人事、财务、经营等各种关系；如何消除对母公司的依赖；如何核算内外部物 流费用等都是需要企业处理的难题。

(4)加强物流信息化建设。在中国零售业全面对外开放的大形势下，与国际接轨，发展现代物流已 成为大势所趋。在网络信息化技术高速发展的今天，电子商务的发展和世界经济一体化进程的加快，对 家电连锁企业的物流提出了新的要求，企业物流能否快速、准确、低成本的进行成为各个家电连锁企业

能占有更大的市场分额、赢得更多消费者的关键。现代化物流要求大型家电连锁企业将信息化与物流结 合起来，利用先进的信息技术实行全方位管理，与电子商务紧密结合，实现现代物流的信息化、现代化、 社会化以及货流、信息流和人才流的统一。我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业

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的物流系统的电子化、现代化、信息化还很低，严重制约了企业的

物流系统的高效运行。

篇二：京东商城存在的问题及解决办法

京东商城简介 自XX年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。京东商城目前拥有遍及全国各地XX万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌70余万种优质商品，日订单处理量超过15万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额%，连续12个季度蝉联行业头名。

京东商城面临的问题京东商城无法持续的低价，电子商务天生就是低价，只不过是在其在发展的起步阶段消费者的一种误解或者是美好愿望而已。亟待转变的盈利模式，一切都是建立在不断有钱“烧”的基础上的，单纯说这一模式，其实就已经决定了京东将来持续竞争力的缺失。而且，像京东的主要对手苏宁易购、当当网现在已经开始尝试自营模式了。自XX年以来，京东已经获得了3笔融资，而且规模还不小，这对于当初还处于起步阶段的京东来讲，的确是雪中

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送炭。但天下没有免费的午餐，资本的本性就是逐利。尤其是其固有的短期退出机制可能和公司的长远规划永远都是一对矛盾体。京东现在也正面临着这一两难选择。按照一般风投的运作机制，最长3至5年就开始寻求退出了。而到目前为止，京东的第一、二笔融资好像都到了该退出的时候了。退不退，能不能退，无论是风险投资人还是京东，其实都很纠结。面临京东直到目前仍处于亏损的局面，风投肯定不甘心退出。所以，京东要赶快上市。否则，越往后走，京东的资金链可能越是个问题。

虽然京东商城存在一些尚未解决的问题，如供应商不愿意和京东合作、顾客的频繁投诉、大而全使得配送方面存在很大的压力

篇三：企业管理(苏宁)案例 《企业管理案例分析》

至真至诚、苏宁服务—物流配送服务 学校：南京林业大学 院系：经济管理学院 电子商务（现代物流） 班级：0705072 组员：范燕吴亚琴 张健姚谱奇

至真至诚、苏宁服务

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——物流配送服务

“服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。” ——苏宁总裁孙为 【案例陈述】：

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。 苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。销售活动一个主要环节就是货品的流动。货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的

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重点所在。

【案例分析】：

1、苏宁如何运做物流配送？

对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。

苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。

在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务

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环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流中心之一，成为苏宁电器新一代物流系统的运作和发展的标志性工程。

第三代物流中心与之前物流中心的不同之处在于，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户；而之前的第二代物流中心采用的是三级配送模式——一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户。

在第三代物流中心中重点应用的信息技术，包括WMS（仓库管理软件）和TMS（运输管理软件）。

通过WMS系统，实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，通过RF、监控设备相结合；通过TMS系统,提高配送服务响应时间，提高车辆资源利用率，减低运输成本,将电子地图、GPS全面用于零售等配套的服务行业，实现准时化配送。

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目前，苏宁电器已经建成的第三代物流中心为江苏物流中心，正在建设的是沈阳物流中心，即将建设的包括北京、无锡、成都、徐州以及重庆物流中心等。第三代物流中心将承担起物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨（300公里范围内）；门店配送、零售配送（150公里范围

内）；所在城市市场需求的管线配送、支架配送等。建成之后，可以满足约50~100亿元的年商品周转量的作业要求。

目前已经建成的江苏物流中心按照“专业化分工、标准化作业、模块化结构、层级化管理”的标准建设。在南京建立了辐射150公里范围内的城市配送，仓库面积万平方米，充分应用机械化、自动化、信息化的现代物流设备及系统，存储能力高达300万台套，日作业能力达3万台套，支持销售额300亿元。

2、在与国美等其他大型家电零售企业的竞争中，如何改进物流配送服务，赢得顾客、员工、社会满意？ 现今苏宁配送采用的是自主经营和外包相结合的模式，使用第三代物流中心，重点应用的信息技术，包括WMS（仓库管理软件）和TMS（运输管理软件）。这样一来仓库的自动化程度和信息化程度大大提高了。

但是，在现今中国的实情下，这种高信息化和自动化

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的仓库的成本远远大于人工成本，因此，在提高物流水平的同时应考虑实际的情况，不能一昧的追求高自动化。 现今中国的物流正处于发展阶段，水平比较低，缺乏健全完善的物流体系，企业要根据自身的需求建立物流配送体系，而我国的现状是很多企业的物流都是根据员工的经验和资历，物流人员的学历水平比较低，因此物流系统一般都是在采购部门、售后服务部门或者运输部门等，没有设立专门的物流部。然而苏宁作为电器零售商，是一个服务行业，并且其将服务作为其商品，那么物流服务作为服务的一个部分，贯穿于商流的全过程，应当建立专门的物流体系，而物流作为服务业，很重要的一点就是物流作业人员的素质和责任心，因此，对物流配送而言，应该建立完善的物流配送绩效考核体系。

物流配送并不等于送货上门就结束了，送到客户手中之后的安装和使用指导也应该建立严格的制度，进行标准化配送服务。

一般地，我们的零售商更关注正向物流（下图），而其实物流中有一个很特殊的模块是反向物流，当商品售出后出现问题，需要售后服务的，除了上门服务，应该建立这种反向物流服务。苏宁除了做 ? 销售-物流（正向）

好送货上门，上门售后服务等，还应该关注客户需要

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维修时的物品运输问题。具体如下：? 维修-物流（反向） 对苏宁来说，反向物流即：对于已售出的电器而言，仍然也可能存在物流活动，例如电器出现问题需要维修，而又无法由公司人员上门服务的，顾客就需要将货物送到苏宁门店，而这部分反向物流的则是由顾客自己负责的，在与其他的零售商的竞争中要立于不败之地，就需要抓住顾客，提高服务质量和售后服务。

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