农行基层网点经营转型探讨 文／支Ｕ 玲 内容摘要：在当前不断加大经营转型过程中，基层农行传统的网点运营模式 主要还是交易核算性网点，已经不能适应当前业务经营发展的要求，网点转型建 设工作迫在眉睫。笔者通过对襄樊城区网点现状分析，对网点从交易核算型向网 点营销月艮务型转变进行了一些探ｉ，１－。－ 关键词：农行网点经营转型探讨 宾卡客户的增值服务得不到体现。必 然引起部分高端客户的流失。 交易核算型网点自ｇ观状分析 从目前网点现状分析看，还没有 业务的开展，无法使网点摆脱交易核 算模式的束缚，也就无法满足网点经 营转型的现实要求。 （二）以传统核算业务为主．缺 乏多元化的业务营销渠道。目前。我 们在从网点的业务种类上可以发现， 柜台交易种类单一且繁重，一个日均 交易笔数在５００—６００笔的网点。柜面 完全摆脱交易核算型的传统模式，不 利于网点业务发展需要，不利于提升 网点向营销服务型 转变的重要桂 （一）网点营销服务转型是农行 网点竞争力，满足客户不同层次的金 融服务需求。主要体现在以下方面： （一）岗位设置不合理，整体营 自身特点所决定的。农行具有网点遍 布城乡、分布广泛的特点。网点是农 销能力不强，业务增长缓慢。据调 查。襄樊农行城区网点中共有柜员 ４３３人。其中：高柜柜员２３９人。低 人均业务量在２００—３００笔，其中近 ９０％的业务是存取款、转账汇款业 务。而我们又主要是通过柜面这种 单一化渠道营销产品，柜员却每天 还要应付这些繁重的传统型业务交 易。根本就没有更多的精力在柜面 开展产品营销，以至于造成新兴业务 发展缓慢。 （三）市场竞争力不足，高端客 行最重要的竞争优势和最具防御力的 发展资源，是各种金融产品营销的重 要渠道之一。作为窗口性行业，以怎 样的经营面貌，以怎样的业务操作流 程，以怎样的优质服务形式。才能把 我们特有的竞争优势发挥的淋漓尽 致？唯有进一步加快网点转型。而网 柜柜员仅有２７人，占６．２４％；大堂经 理３０人，占６．９３％；理财经理仅有 ２人，占０．４６％；其他人员（含主 任、会计主管、三级主管）１３１人， 占３０．２５％。高低柜人员基本上仍是 “固守三尺柜台”，从事柜台交易， 这些柜台交易也多以为客户提供结算 服务为主。同时。大堂经理未全面发 点转型的～项重要内容就是营销服务 转型，有效的网点服务与营销转型可 以优化网点的业务流程，使效率更 高，可以提升网点的销售能力，使效 益更高，可以提升客户的满意度。使 发展基础更加坚实。网点的服务代表 着中国农业银行的整体形象．更是一 种巨大的无形资产财富，是农行应对 市场竞争的必胜法宝。 户流失率较高。＂－／ｋ定律告诉我们。 ２０％的客户创造８０％的价值，说明了 维护高端客户的重要性。然而。单纯 的交易核算型网点，无法进行功能分 挥岗位效率，他们的工作仅局限于对 客户的引导，及对产品疑问的简单解 答上，网点在岗位设置上缺乏专门的 客户经理人员从事产品营销及维护服 务工作。这些状况严重的制约了网点 区，无法配备专门的客户经理为高端 客户进行后续维护，无法满足贵宾客 户的理财需求。与同业网点相比。贵 ３５湖北农村金融研究Ｑｏ ｏ年第３期 （二）网点服务转型是日趋激烈 的金融竞争所决定的。目前在网点转 型上，农行明显落后于其他主要商业 银行。其他商业银行，无论是在网点 视觉效果的统一化、还是网点功能分 区的明显化、服务形式的标准化、人 员结构的合理化上，我们不得不承认 与之存在着较大差距，这种差距产生 的必然后果是农行的优质客户在慢慢 向其他行流失，农行的综合竞争实力 下滑。 （三）网点营销服务转型是提高 农行经营效益的重要手段。数据调查 显示。大多数客户通过银行柜面办理 业务几乎占用其办理业务次数的 ８０％以上。也就是说柜面营销的机会 将比通过其他途径营销机会要多很 多。网点作为产品销售的主渠道，如 果我们能够很好的利用网点柜面营销 我们的产品。它将有利于我．ｆｆｙｆｉｊ￣造更 多的收益。而客户对网点服务的满 意，更是我们获取客户、维护客户的 重要方式之一。通过网点营销服务转 型可以提升客户满意度，增加产品销 售，从而提高利润率。 网点营销服务转型成效 （一）逐步实现了网点视觉营销 转型。即通过网点环境改造。功能分 区，打造网点视觉营销的硬件设施建 设。实现了由原来单一的高柜或高低 柜向综合型功能分区转型，基础条件 较好的网点逐步建立起咨询引导、现 金业务、非现金业务、贵宾室、理财 室、客户等候、自助服务等区域，即 便是条件较落后的网点也建立了贵宾 接待窗Ｅｌ，配置了一些便民设施。通 过硬件设施的建设，在视觉效果上给 予客户温馨、宾至如归的感觉，让优 质客户真正体会到差别化服务。 （二）逐步实现了网点服务模式 转型。即通过标准化服务导入，使得 客户对服务满意度不断提升。外资银 行的进入，给我们带来激烈竞争的同 时，也给客户带来了参照物。标准的 服务就是其中一点。因为有了这一参 照物，我们的服务模式就与之形成了 鲜明的对比。从２００９年６月开始，全 市网点标准化服务导入拉开序幕，带 给我们全新的服务理念和标准的服务 模式，标准的姿态、标准的服务礼仪 和服务用语，让广大客户对农行有了 进一步认识，因为员工更注意服务的 细节，客户的满意度在不断提升，以 往服务投诉情况也大幅下降。 （三）逐步实现了网点营销模式 转型。即通过１＋Ｎ组合营销，带动农 行产品飞速发展。传统的营销过程 中，我们的工作人员主要从事的是存 款营销，１＋Ｎ的营销模式引入后，一 位客户使用的金融产品不再单一，覆 盖到了银行卡，电子银行、代理业务 等农行现有产品的各个角落。无形中 促进了除存贷业务以外其他业务的全 面发展。 （四）逐步实现了网点管理模式 转型。即通过机构扁平化改革，实现 了后台工作中心为前台服务，前台员 工为客户服务的有效性。２００９年， 襄樊市农行进行了全面的机构改革， 城区原分理处级网点整合后形成３３个 二级支行。由市分行直接管理，省略 了其中由原支行管理的环节，前台遇 到的情况直接向分行后台反映，精简 了其中的办事程序，后台服务前台的 效率更高了。网点岗位改革，各员工 之间的岗位职责更加明确具体，服务 客户更具针对性，服务效果也更明 显。 网点营销服务转型难点 （一）传统交易核算型模式根深 蒂固，员工思想认识不到位，网点发 展参差不齐。受长期的原有经营模式 影响。部分员工对网点地位的认识仍 然仅仅停留在网点是为客户提供存取 款交易、核算对账上，并没有将其视 为一个产品营销的平台。造成工作中 以服务居多，而主动营销偏少，现有 的金融产品无法让更广泛的客户知 晓。不过部分网点在提高员工思想认 识上下了功夫，员工依托网点的主动 营销意识强，产生的直接效果就是该 网点的负债业务、中间业务、代理业 务等都得到较快的发展：而那些思想 认识还没有跟上的网点，主要表现为 员工营销的积极性不够，业务发展也 相对缓慢。 （二）网点导入过后．标准化服 务有反弹倾向。网点标准化文明服务 导入采取“１＋４”模式进行，内训师 在网点导人中更多的是引入一种理 念，而是否能形成长效的机制，让标 准服务形成习惯，关键还是看员工个 人。但是从全市导入后的情况来看， 有些员工并未对标准化的服务理念坚 持到底，标准的服务语言、服务动作 因为忙于应付客户而忽视，这与他行 在长期强化服务意识而形成的标准服 务习惯形成了鲜明对比。同时。由于 农行网点形象建设“绿色”行动才刚 刚启动，特别是具备自助功能和理财 服务项目的网点相对缺乏，弱化了对 客户的吸引力。 （三）产品的研发、使用、更 新、推广速度在一定程度上跟不上客 户的需求，制约了产品营销。比如我 们推出的手机银行，只能支持部分手 机型号的软件下载，客户下载也反映 诸多不便的情况，虽然近期即将推出 的ＷＡＰ手机银行，但是推广速度比较 慢；部分网银客户反映网上银行证书 下载程序复杂，先要下载智能安装程 序，再下载证书，将近５０％的客户在 第一次下载证书失败后来网点进行证 书补办，或直接不再使用，不仅给客 户带来不便，也增加了柜面操作压 力。此外农行自主开发的理财产品的 湖北农村金融研究Ｑｏ１Ｏ年第３期３７ 研发速度较慢。连续性不强，往往是 客户来咨询的时候不一定在产品发行 期，保证收益类、保本浮动收益类、 浮动收益类的可选产品也较少。 （四）人员配备不到位，售后服 务得不到完善。从网点的人员配置上 准成为一种习惯。让习惯成为一种自 然。实现此目标员工自觉执行是一方 面，同时上级行相应的检查措施也必 不可少。相关部门应组织专业人员对 各网点坚持标准化服务情况进行秘密 的暗访或是不定时的突击明查，不姑 （四）加强营销中的风险防范意 识。每项产品都是有风险点的。我们 不能为了一味的营销自己的产品。而 忽略了对客户所面对的风险进行提 示。在服务营销的过程中必须坚持以 客户为中心，为客户提供更加人性化 看．我们的产品营销主要源于柜员宣 息的毖要处罚，以此作为一种固化文 的服务，如在介绍理财产品时应充分 传。从事营销服务的专职人员较少， 有些产品柜员需要花费很长的时间去 营销解释，但营销的同时却降低了业 务办理效率，给其他客户带来不便。 网点中虽然已经配置了大堂经理来配 合营销。但是大多数网点因为没有充 足的人员，没有客户经理来分担产品 营销和售后服务，仍然满足不了日益 增长的客户需求。 （五）配套的硬件设施不到位。 根据网点转型的需要，为配合产品宣 传，在大堂经理指引区应配备用于客 户咨询、产品演示的专用电脑，但是 就目前网点现状来看，大多数网点没 有确保电脑的投放到位，更不用说用 于客户体验区的转账电话、ＰＯＳ机、 电话银行、手机银行、网上银行、电 子商务等硬件设施了。同时，据调 查，建行城区共有自动柜员机５１台， 存款机５台，自助银行２６个，网均自 助设施达到１．３台，并在夜晚为自助 银行提供保安守夜服务。据客户反映 夜间在建行室内柜员机上存、取款安 全、方便。而农行大部分白助设备还 是“穿墙式”设计，功能单一，且无 保安服务，留下了安全隐患。 加挟网点营销服务 转型的兀点建议 （一）加快员工思想意识转型。 网点文明标准化服务贵在坚持。对员 工进行转型理念教育工作必不可少， 通过传输农行的转型目的、手段以及 所要达到的目标，在员工中形成一种 共识，才能调动全员营销的热情。网 点文明标准化服务要长期坚持，让标 ３８湖北农村金融研究Ｑｏ１Ｏ年第３期 明标准化服务理念的手段。 （二）从网点的战略布局、发展 规划、运营方式、流程再造入手，加 速推进网点转型。一是加强网点建设 的统筹规划。按照“优化城市网点” 的原则，制定全行统一的网点布局规 划和网点选址模型标准，合理规划设 置营业网点。二是加强网点功能建 设。根据网点所处地区、城乡不同。 面对客户群体、金融需求等情况，制 定网点分类管理办法，把全行网点划 分为财富型网点（包括金钥匙财富管 理中心和理财中心）、精品型网点、 交易型网点和自助型网点。按照“因 地制宜、区别对待、分类指导”的原 则。不同网点实施差异化的功能定 位。三是加强网点形象建设。全面实 施网点形象建设“绿色”行动，推行 网点标准化建设，保持农行大行形 象。 （三）坚持以客户为中心，以创 新为引导。加大产品研发进度．研发 简便型、可操作性较强的产品。改变 农行在产品上采取的跟随战略，积极 创新，研发具有超前性和领先的品牌 产品，提升拳头产品的市场效应，完 善产品尤其是高端产品的设计理念． 向有利于市场营销的方向发展。一方 面，我们应研发操作程序更为简便， 品种特点更为突出，适用对象更为广 泛，客户一看就一目了然的金融产 品。另一方面，持续开展征求客户产 品意见需求调查活动，只有明确客户 需求后，才能为客户提供适合的金融 产品。 揭示产品的市场风险。在推介网上银 行时，要特别提示客户使用时的安全 性，在营销代理保险时更要履行对客 户充分的告知义务等等，任何产品都 不能～推了之，要使客户买的安心、 放心、顺心。上级行也应尽快建立短 信平台，以便及时向客户做出风险提 不ｏ （五）加大产品宣传力度，为网 点营销服务打造良好的宣传平台。再 好的产品。如果不被客户知晓和认 可，也推销不出去。在曰益强烈的竞 争下，产品服务与营销没有包装和宣 传是不行的。我们通过产品的包装在 客户心中建立一个品牌，再加上同一 时间段在各大媒体、报刊、电台等介 质的大力宣传，为我们的网点营销服 务提供一个良好的平台，必将有利于 业务的开展，也会提升农行在客户心 中的形象，无形中建立良好的口碑。 （六）加强培训，配备硬件设 施，建设一支强有力的营销团队。营 销的前提在于熟悉产品，所以加强员 工对产品的认知培训是团队建设的有 力支撑。而配套的营销机具，更有 利于顺利完成营销工作。我们必须 要着力打造一支由网点负责人、个 人客户经理、大堂经理、个人理财 经理、开放式柜员等组成的专业 化、知识化的营销团队，适当的减 少柜员营销压力。增加相关营销人员 的配备．来加快向服务营销型为主的 网点模式转变。■ （作者单位：农行襄樊解放路支行） 责任编辑：杨敏
