Ronald W. Hilton、Michacl W. Maher、Frank H. Selto（2010）在《成本管理》一书中认为，企业应着重理解成本控制不能局限于产品生产方面。树立全方位的成本管理理念，并应拓展在企业价值领域的控制与管理。
肖坚勇、张志宏（2017）在《标准成本管理的应用与实践---以A公司为例》文章中指出，企业生产经营的主要目的是盈利，在一些大型企业中，由于其内部的成本核算、成本决策与成本控制比较复杂，为了方便管理人员更好的控制企业运行成本，将成本核算、成本决策与成本控制统称为成本管理。对于企业中的成本管理人员来说，通过合理控制企业运行成本，能够真正实现科学化管理，在最短时间获取最大利益，为企业今后更好地发展打下坚实的基础。
彭诗雨（2015）在《重庆英业达科技有限公司成本管理存在的问题及对策分析》文章中指出，在企业运营管理过程中。由于成本管理手段比较单一，影响了企业成本管理工作的顺利进行。伴随我国市场经济的快速发展，企业为了提升自身的竞争力，要结合企业成本管理现状，做好相应的改进工作，进一步提升企业经济效益。但是，由于企业成本管理手段比较单一，影响了成本管理制度的正常实施，降低了企业的市场竞争力。为了保证成本管理工作得以顺利开展，成本管理人员要结合市场发展动态，做好相应的调节工作，将成本管理理论与实践进行有效融合。
李冬锋（2018）在《企业成本管理现状及改进对策》文章中指出，企业成本管理是比较系统的工程，而且企业在不断地发展过程中，需要全面的认识到成本管理的重要性。在进行自身经济发展的同时，需要做好全面的多方面的统筹兼顾，通过不断的改革创新，使用较为严格的管理制度，全面提升企业本身的综合管理水平，实现企业的全面快速发展。企业通过成本管理，可以实现员工节约意识的培养，为企业带来较多的经济效益，因此企业进行全面的成本管理，具有十分重要的作用和意义。
史鸿皓、龚晓翔（2017）在《港口机械设备生产成本的优化管理》文章中提出，企业成本管理
是提升经济效益的基础，同时也是企业生产过程中非常重要的控制内容。企业成本管理是所有企业管理者最真实的发展需求，从企业的实际发展情况来看，企业成本管理受到了自身环境及外部因素的双重影响，而一个科学有效的成本管理方法可以为企业的生产、销售提供有效的管理依据，有利于提升企业产品的竞争力。
张葱葱（2017）在《企业成本管理的问题及研究》文章中指出，企业要加强成本管理工作，就要加强成本管理意识的认识，转换成本管理理念，根据自身企业选择合适的成本管理模式，才能促进企业的成本管理工作效率，通过加强成本管理控制并制定相应的监督约束制度，从而确保成本管理措施的实施。企业要合理分析自身企业成本管理工作中的问题，制定相应的解决措施，才能确保成本管理工作的顺利进行。
漆晓舟（2017）在《新形势下报业(传媒)集团财务管理问题探讨》文章中指出企业管理层必须有效地将资源优先部署到应对成本管理质量风险中，必须确保能够持续有效的开展风险评估活动，在风险发生时能够将足够的资源用以保护对企业目标至关重要的信息系统，能够及时的引入相关专家提供解决方案，并设立独立监督机构能对成本管理系统提供监督职能，这都是至关重要的。如果企业开展成本管理质量管理业务之前，在思想上不具备警惕性，在操作上缺乏安全性，在应急处置上不具备恢复能力，则企业在面对将来可能发生的网络事件时会陷入被动状态。要建立从基层防范为主的监控方式，在平时业务中及时发现信息化时代运营风险，并结合独立式的审计体系，以“防、堵、查”递进式的成本管理环境为基础，强调成本管理在信息化大潮中的重要地位，可有效降低企业面临的金融风险，强化企业经营能力。
唐定碧（2018）指出，各大航空企业要想进一步的取得发展，提升竞争力就必须要加强自身内部的改革和创新，加强成本管理提高成本管理水平，构建健全的成本管理体系，以满足企业发展需求。而对于企业成本管理中常见的问题，也应该予以重视，并积极寻求解决措施，以推动企业的可持续化发展。
综上所述，外国研究的出发点是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，主要是帮助企业确立竞争战略，并且采取与企业竞争战略配合的成本管理制度，使得企业能在积累的市场竞争中获胜。国内的学者虽然建立了成本管理的基本理论基础及方法措施体系，但是还处在探索阶段如何将理论和企业具体实际联系起来成为了成本管理人员的共同课题。
企业成本管理问题及应对措施 ---以上汽大众为例
摘 要
在活跃的市场经济条件下，一个企业能不能长久的健康的生存下去，与企业的管理是分不开的，企业的成本管理是企业管理活动中重要的组成部分。我国企业数量庞大，且大多数企业内部具有巨大的发展空间，若在发展之初就有对企业的成本管理拥有强大的把控识，逐步提升企业成本管理的能力，就可以增大企业的市场竞争能力。企业成本管理的好坏。将直接影响成本管理质量并且直接影响企业的运行与发展。本文以上汽大众为例，可以看出上汽大众的成本管理还是缺乏供应商准入机制、整车生产成本较高和竞争压力大，营销单一的问题，通过对存在的问题进行成因分析，提出了上汽大众要制定供应商准入机制和考核机制、以市场需求为引导在研发环节做好成本管理、影响网络的搭建和的措施注重关键环节的成本管理。
关键词：市场需；成本管理；考核机制
ABSTRACT
Under the active market economy environment, Whether an enterprise can survive in a long and healthy way is inseparable from the management of an enterprise. Enterprise cost management is an important part of enterprise management. The number of enterprises in China is huge, and most enterprises have huge room for development. If the cost management of the enterprise has a strong sense of control at the beginning of the development and the ability to improve the cost management of the enterprise gradually, the market competition ability of the enterprise can be increased. The quality of enterprise
cost management will directly affect the quality of cost management and directly affect the operation and development of enterprises. This paper takes saic Volkswagen as an example. It can be seen that the cost management of saic Volkswagen still lacks the supplier access mechanism.* Through the study of the causes of the problems existing in the analysis, proposed the Shanghai Volkswagen to develop supplier access mechanism and assessment mechanism, with market demand for lead in r&d link cost management, the influence of network structures, and the measures to pay attention to the key link of cost management.
Key words: The market demand; Cost control; The assessment mechanism
目 录
企业成本管理问题及应对措施 ..................................................................................................................................................................... 4 ---以上汽大众为例 ........................................................................................................................................................................................ 4 目 录 ............................................................................................................................................................................................................. 5 1前 言 ......................................................................................................................................................................................................... 1 2企业成本管理理论概述 ............................................................................................................................................................................. 1
2.1成本管理 ........................................................................................................................................................................................... 1 2.2 成本管理特点 .................................................................................................................................................................................. 2
2.2.1全面性 .................................................................................................................................................................................... 2 2.2.2长期性 .................................................................................................................................................................................... 2 2.2.3系统性 .................................................................................................................................................................................... 2 2.3成本管理的主要理论 ....................................................................................................................................................................... 2
2.3.1成本控制理论 ........................................................................................................................................................................ 2 2.3.2目标成本管理理论 ................................................................................................................................................................ 3 2.3.3全面成本管理理论 ................................................................................................................................................................ 3 2.4企业成本管理的意义 ....................................................................................................................................................................... 4 3上汽大众成本管理现状 ............................................................................................................................................................................. 4
3.1上汽大众基本情况 ........................................................................................................................................................................... 4 3.2上汽大众行业背景 ........................................................................................................................................................................... 5 3.3上汽大众成本管理存在的问题 ....................................................................................................................................................... 6
3.3.1缺乏供应商准入机制和供应商考核机制 ............................................................................................................................ 6 3.3.2整车生产成本较高 ................................................................................................................................................................ 6 3.3.3竞争压力增大，营销单一 .................................................................................................................................................... 7 4上汽大众成本管理成因分析 ..................................................................................................................................................................... 7
4.1缺乏供应商准入机制和供应商考核机制的成因分析 ................................................................................................................... 7 4.2整车生产成本较高的成因分析 ....................................................................................................................................................... 7 4.3竞争压力增大，营销单一的成因分析 ........................................................................................................................................... 8 5上汽大众成本管理改进建议 ..................................................................................................................................................................... 9
5.1制定供应商准入机制和考核机制 ................................................................................................................................................... 9 5.2 以市场需求为引导在研发阶段做好成本管理 ............................................................................................................................ 10 5.3营销网络的搭建和注重关键环节的成本管理 ............................................................................................................................. 11 6结 论 ....................................................................................................................................................................................................... 12 参考文献 ....................................................................................................................................................................................................... 12
1前 言
一个企业能否发展的长久，在一定条件下取决于企业成本管理的好与坏。我国现阶段市场经济发展迅速，在经济发展的过程中，有的企业逐渐发展壮大，有的企业由辉煌走向没落，一个企业的综合实力在经济竞争中越来越显得重要，好的企业成本管理又能为企业竞争创建良好的基础。为企业未来的发展奠定一个良好的基础。企业成本管理是企业能实现其管理目标的必要途径。
目前，我国汽车行业迅速发展，汽车的销量逐渐增加，但是企业的利润变动不大，上汽大众作为我国汽车企业的重要组成部分，其实力是有目共睹的，但是这两年，随着人工、原材料的增长等原因，企业成本问题日益凸显，如何管理好企业的成本，也是现阶段应该深思的问题。
上汽大众通过实施合理合法科学的成本管理。在制度上给与保证和规范，在用人方面更加科学，在实施上更加系统，为企业能长久健康发展做出应有贡献，做好企业成本管理工作，紧跟时代潮流，为企业经营提供更好的环境支持。
2企业成本管理理论概述
2.1成本管理
成本管理是企业在生产经营活动中对各项成本的核算、分析、决策和控制等一系列科学合理的企业管理行为的总称。企业的成本管理的目的主要是通过充分动员和组织企业全体工作人员，以保证产品的质量为前提，运用科学合理的手段对企业生产经营活动中的各个环节进行管理，力求企业以最小的资源获得做大的经济利益。成本管理在企业管理中占据着重要的地位，成本管理要求企业在管理过程中做到系统而全面、科学且和合理，成本管理对于促进企业的资产增加、开支减少、加强企业的经济核算能力，改进企业的管理，提高企业整体成本管理水平具有及其重要的意义。
1
2.2 成本管理特点
2.2.1全面性
成本管理活动的对象是企业全局，因此成本管理贯穿与科研、采购、生产、销售等各个环节。在企业制定成本计划时，需要站在战略高度全方位衡量。此外，由于成本管理涵盖企业所有生产环节，涉及到企业每个部门、所有员工，因此，成本管理需要充分发动员工，大家共同努力。
2.2.2长期性
成本管理的长期性体现在两个方面：首先是成本管理是对企业生产经营活动的控制。在会计四大假设中，企业持续经营就是其中一项重要假设。在持续经营假设下，企业的成本管理也应当是长期的、连续的工作。其次，成本管理的目标是为了降低成本，为企业创造持续的、长久的竞争优势。因此，成本管理规划应当立足于长期性的目标，而不应当短视，不能只顾眼前的利益而造成长期的损失。
2.2.3系统性
成本管理的系统性表现在成本管理结构的系统化和成本控制的总个体化。成本管理是全局性的工作，因此，在实施成本控制过程中，不应从局部利益出发，而应统筹兼顾，形成相互关联，协调均衡的控制网。
2.3成本管理的主要理论
2.3.1成本控制理论
成本控制理论起源于1911年泰罗发表的《科学管理原理》，20世纪30年代将标准成本法纳入成本核算体系。其核心内容可以总结为开源节流，节流，是指对企业生产经营活动中的各项劳动消耗进行严格记录和管理，厉行节约，防止浪费的发生；开源，是通过预测、分析等方式扩大生产和销售，以寻求降低成本的途径。成本控制是成本管理的重要手段，随着成本控制方法不断的创新完善有利于及时发现企业成本管理活动中的薄弱环节，挖掘企业降低成本空间为企业成本管理提供依据和途径。
2.3.2目标成本管理理论
目标成本管理是美国学者彼得于1954年在《管理实务》一书中提出的，在20实际的60年代由日本丰田汽车公司引入成本管理中。目标成本管理的核心内容是保证目标利润的实现，在生产前对目标消费者进行需求调查，进而确定产品的目标成本，以获取预期的利益，然后将总成本分解到各个生产环节，并对生产过程进行全面、动态把控，使产品在满足市场需求前提下最大限度地符合目标成本。生产结束后，目标成本和实际成本进行比较，找出差异原因并不断改进管理措施。目标成本管理是提高企业经济效益为中心的成本管理。
2.3.3全面成本管理理论
全面成本管理是由迈克尔于1958年在《竞争优势》一书中提出的，书中首次提出了价值链，这成为了后人研究全面成本管理的重要方法。其核心内容是成本管理的“三全性”，既全员、全面和全过程的成本管理。他依照成本发生的规律，通过对成本的全局把控，达到改善企业成本结构、优化企业资源配置、规避成本风险的目的。全面成本管理的实施于要遵循三原则：首先全面成本管理需要同企业发展战略保持一致，始终以企业价值最大化为目标，其次在实施过程中，全员、全面、全过程缺一不可，最后应以预防为主。全面把控事前、事中、事后控制。
2.4企业成本管理的意义
在现阶段的经济形势下，企业之间的竞争越来越激烈，在保质保量的前提下，产品或者服务的价格是衡量一个企业能力的重要指标，而产品或者服务的价格，主要是由其本身的成本所决定的，所以成本管理对于企业来说是极其重要的存在。企业的成本管理系统越完善，理念越科学合理，才能为企业在竞争中创造优势，才能在市场竞争中脱颖而出。企业将先进的成本管理观念作用到企业由上而下的经济管理活动中，有利于为企业生产提供合理的保证，使企业的成本更加规范化，有利于弥补企业管理工作中的不足，从而提高企业整体的经济效益，使企业保持健康稳定的发展。企业通过制定适合自己本身实际情况的科学的合理的成本管理制度，有利于降低企业经营管理活动中的 不合理消费现象，增强企业的工作和生产的效率。有利于促进企业的长远的发展。
3上汽大众成本管理现状
3.1上汽大众基本情况
上海大众汽车有限公司，是由中国和德国合资的一家汽车制造销售企业。在上汽大众汽车有限公司的投资比例中，我国占股高达60%。正式成立上汽大众汽车有限公司是在19
85年的3月，注册的资本为1.6亿元，后期追加到115亿元。上汽大众汽车有限公司在我国拥有六大生产基地，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一，目前以生产与销售大众和斯柯达两个品牌的产品，覆盖大众和斯柯达各个车系。上汽大众涉及的业务较为广泛，产业链较为完善，产品的附加值还是很高的。上汽大众发展过程中，曾八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首，在十佳合资企业和全国质量评选中均取得荣誉称号。并且上汽大众始终以“值得信赖、最具价值、富有创新精神的汽车合资企业”为目标，努力提高消费者对产品的认同感。
3.2上汽大众行业背景
进入二十一世纪后，汽车行业发展迅速，上汽大众作为我国重要的汽车企业，其发展速度也是极其迅猛的。最新数据显示，尽管上汽大众等企业的汽车销售仍持增长势头，但包括上汽大众在内的车企的利润均有不同程度的下降，汽车制造也步入下行趋势。近几年，二手车市场发展迅速，汽车租赁行业也迎来井喷式发展，从而也在一定程度上冲击着汽车制造行业，对其有不小的影响。汽车产业结构处于变革期。
由于我国汽车行业发展时间相对较短，在汽车的发展阶段又经历了很长时间的探索期，所以，中国汽车行业虽然商数众多，但是，汽车生产相对分散，汽车行业的市场集中度太低不能达到规模经济的要求，与同期美国日本等其他国家相比，还存在着较大的差距。总之，与外国相比我国汽车产业总体规模很大，但是单一企业的规模却相对较小，市场占有率也比较小。上汽大众作为我国汽车企业重要的组成本部份，其能力的提升还是有巨大的发展空间的。
在近些年环境问题已经受到全球的关注，在汽车行业中，也随之出现了“新能源汽车”这一概念，由于传统的汽车燃料是以汽油、柴油为燃料，汽油和柴油又是不可再生资源，随着汽车销量和保有量的增加，我国的能源紧张问题也日益突出，我国虽然拥有自己的油田，但是，由于需求量过大我国石油对外的依赖程度还是很高的。而且，汽车使用汽油、柴油，由此造成的机动车尾气排放污染问题也日益严重，所以，发展新能源汽车已经成为迫在眉睫的事情，国家从2010年开始逐渐出台关于扶持新兴产业和加快新能源汽车产业的规划等政策，有了国家政策的支持，新能源汽车的发展大环境还是不错的。新能源汽车的出现对于传统的汽车行业来说，既是机遇又是挑战，风险与利益并存。而且新能源汽车的成本相较于传统汽车成本相对较低，对未来企业生产结构也带来一定的影响。上汽大众在新能源车方面，在2015年已经着手考虑新能源车，并根据市场动向和新能源车的行业动向进行了一系列的合作，目前正在研制阶段，上汽大众在新能源车的研发方面相较于其他企业还是显得相对之后的。
3.3上汽大众成本管理存在的问题
3.3.1缺乏供应商准入机制和供应商考核机制
上汽大众作为一家与德国合资的企业，在采购的流程上，与德国大众的采购流程是大致相同的。但是在采购的系统应用环节和对供应商的管理方面，与德国大众相比还是相差较远的。在与我国同行业的对比中，采购流程大体相似，在询价环节，比如说，一汽大众已经实现系统询价，但是上汽大众还处在邮件询价和收集报价阶段。但是在采购的定点机制中，上汽大众的所有采购项目是要通过CSC会议决定的，采购部、业务部和财务共同参加到CSC会议中，通过各部门发表各自的意见，采用一票否决权，来确定其决策能否被执行，总的来讲，上汽大众这在同行业中还是出于领先地位的。但是，随着企业人员和机构的不断增加，上汽大众还应该就流程的规范性进行进一步的把控。在供应商管理方面，我国有些车企已经对供应商实行了考核机制，但是在上汽大众，目前在新供应商准入机制和供应商考核机制中，仍然存在着空白，上汽大众已经意识到这个问题，正在通过梳理采购分类等措施来完善自身供应商管理体制。
3.3.2整车生产成本较高
整车业务是汽车企业的主要业务，整车业务利润的高低将直接影响一个汽车企业的利润高低，在上汽大众中，整车制造的毛利润只占到整车利润的15%左右，整车制造的利润率远低于外国其他国家的汽车企业，上汽集团曾主打“桑塔纳”其生产能力利用率达到了71%，以年产22万所产生的规模效益，在1990年，其成本下降到了74.7%，但是随着市场经济的发展，汽车选择的多元化，上汽大众的整车成本也成上升趋势，在上汽大众的销售量中，SUV这种大容量的汽车越来越受到大家的欢迎，但是在SUV的生产过程中，其生产成本一直居高不下。上汽大众的经济型车仍然受到大众的热捧，中高端车销售也成增长趋势。2017年更是实现了693万辆的销售，其中乘用车共销售出去了618.8万辆，同比增长了9.2%。上汽大众在现阶段实行的是订单式的模式，这对上汽大众
的规模生产具有一定的影响。
3.3.3竞争压力增大，营销单一
现阶段，我国汽车企业数量众多，相互之间实力相差不是很悬殊，加上外国汽车企业的低价竞争，我国汽车市场竞争压力很大，在近几年，我国汽车企业的销量都不同程度的出现下滑，上汽大众利用低价营销的方式，效果显著，汽车的销量没有下跌，但是利润却没有相应的提升。上汽大众一般通过展厅、二网和DCC来实现产品信息向现在客户传递，上汽大众对DCC过度的依赖，加上展厅和二网收集都有下降趋势，上汽大众在潜在客户方面，已经面临“无米下锅”的危险。营销方式主要通过经销商来销售，加上近两年经销商利润空间严重下跌，上汽大众汽车销售形势不容乐观。
4上汽大众成本管理成因分析
4.1缺乏供应商准入机制和供应商考核机制的成因分析
上汽大众是中外合资企业，其管理制度和采购流程基本可以直接套用德国的管理模式。但是在采购具体的实施过程中还是存在差异的，由于上汽大众我国合资这部分在之前都是国企，所以在面对供应商过程中，存在一些“关系户”，明明“关系户”的原材料并没有其他零部件企业的质量好或者优惠，但依然选择用他们，导致采购成本的增加，也不利于企业的健康发展。在与零部件企业进行合作的过程中，对老牌的合作伙伴，不考虑其能力是否还适用于现在，造成合作者没有竞争压力，也不会在产品工艺上、技术上等方面优化，从而使得零部件成本一直下不来。
4.2整车生产成本较高的成因分析
随着市场经济的不断发展，八零后九零后逐渐成为汽车市场消费主体。市场过度到了，买方市
场阶段。汽车企业也不是制造我制造什么，你买什么。而是客户需要什么车型，车企制造什么车型的阶段。汽车市场需求日趋个性化、时尚化与多元化。为了赢得市场先机整车企业就必须要提供能够满足于这种新需求的汽车产品。个性化与多元化的需求，无疑说明市场需求的多样性，多样性必然引发消费者对不同产品的需求。但过度的多样性多元性，会制约企业的规模效应，汽车生产只有达到一定的规模才能在一定程度上更大限度的来降低成本。随着我国二胎政策的开放，三厢汽车受到了大家的追捧。上汽大众已经在往需求上转变。上汽大众通过差异化和全阵化，通过精准的市场定位，努力满足细分市场的需求。在SUV的成本中，其车型本身是一个庞大的系统，整个系统需要做好零部件之间的良好匹配，只有整车零部件匹配好组装后才能发挥良好的性能，SUV车型在进入新零部件匹配过程中需要设计工程师创造性的设计多种设计方案设计全新的设计方案，不要针对某一种设计方案，进行多次匹配验证，这无疑增加了SUV车型在研发过程中的物力财力和人力上的投入增加了汽车研发成本。
4.3竞争压力增大，营销单一的成因分析
入世后，我国汽车市场受到了来自外国车企的冲击。外国汽车巨头通过价格优势争占我国汽车市场。外国汽车企业凭借着低廉的价格和与之相较的品质，瓦解了顾客对其他品牌的重视程度，竟然抢占了市场份额，也迅速打开了我国汽车市场。在竞争策略上针对我国市场推出适用于我国市场的经济型轿车。比如就日本车企推出了9个品牌，20余种型号的经济型轿车。随着我国对外开放程度的不断加深，经济市场的不断开放，这些外国车企对上汽大众在内的我国汽车企业都带来了不同程度的冲击。我国自主品牌的崛起也在一定程度上影响着上汽大众的市场竞争力。最近几年国家推行了一系列有利于自主品牌发展的政策。自主品牌利用国家政策优势，逐渐强大起来。在管理及营销等各方面也逐渐增强，在激烈的市场竞争中也处于一席之地，上汽大众这种合资企业处于一个非常尴尬的境地。
互联网增加了信息的透明度，使得更多的客户能够了解到厂家采取的各项技术，产品和售后的
技术优势受到威胁。上汽大众主要的营销模式是通过经销商进行汽车的销售。现在互联网发达的今天，上汽大众单一的经销商模式已经跟不上形式要求在地域上制约着网络的发展。上汽大众已经意识到网络的重要性，努力的在打造汽车的网上销售网络。但处于起步阶段，目前还不完善。
5上汽大众成本管理改进建议
5.1制定供应商准入机制和考核机制
在前期供应商的选择中，上汽大众应该本着公开、透明的原则，来挑选供应商。在前期的供应商管理中应该设置一个供应商的准入门槛，规定具体的准入标准。在合作前期，上汽大众的材料采供部门，应该调查好供应商的相关信息，将调查好的信息收集、录入和归纳起来。采购人员应该从各种渠道了解供应商在各自领域的情况和信息，挑选出来适合本企业的潜在供应商列入企业供应商的备选名单，在必要的时候，可以同技术部对供应商进行实地考察。对合适的潜在供应商应该让他们填写《供应商调查表》并将供应商的资质等相关材料全部附上。然后，要将材料进行检查确认，无误后，交给股长审核签字后，将供应商信息录入EROOM系统，生成供应商编号。供其他人员必要时间查阅供应商信息。
在供应商的考核中。首先上汽大众应该联合技术至宝财务等相关部门共同建立一般采购供应商评价指标体系，从供应商的基本情况、技术、质量、商务、交货期、服务等为考核重点。然后有个部门的专家通过供应商评价系统，根据定性和定量的指标，综合、全面、客观的评价供应商为企业挑选合格的供应商提供参考。同时对采购、技术、质保、财务等相关部门应该开放评价的权限。然后由这些部门对供应商进行行全面的综合评价。在不同的时期，对供应商进行等级划分，资质好的供应商划分到优先备选项，资质有一定问题的供应商应该停止期间的询价，甚至是取消供应商选择的权利。通过设置供应商考核机制，有利于在供应商之间形成一个竞争，增强供应商的积极性。同时在上汽大众得采购中。采购部门可以更选择性价比更高的质量和性价比更高的产品或服务在一定
程度上也有利于缩减上汽大众采购部门的成本。使得采购部门的管理更加规范化。
5.2 以市场需求为引导在研发阶段做好成本管理
在现如今的经济发展条件下，企业的经营活动应该适应市场的需求，鉴于当前的经济发展形式是需求拉动型，在以买方市场为主的情况下，企业应该依据市场对于产品的需求量来决定生产量。并且根据顾客的需求变得越来越多种多样，这就要求企业对于自身的业务能力水平由显著提高，在满足消费者需求的同时，也要兼顾企业的规模效益。企业在产品更新速度加快的情况下，必须在考虑市场需求的情况下提高自己的创新能力，打开市场降低成本，提高收益，为企业奠定坚实的物质基础。这同时也就要求企业管理层能够对成本进行市场化管理，加强的成本的认识，做出更加合理化的管理措施。
在整车生产的研发阶段，企业应该通过调研，了解市场上消费者对车型的需求情况，然后根据市场需求制定，其产品的目标成本。再一次将成本向其下的各个部门分解。做到在源头上控制车的成本。在研发的过程中，要注重零件的成本管理。在零部件的设计开发过程中应尽量提供低成本的结构方案等供产品工程师借鉴。在零部件的使用中尽量使用能够统一规格的零部件，以避免一些专门的零部件对成本带来的浪费。通过对整车成本的有效管理。将顾客的需求、企业的开发意愿、整车开发过程的成本引导串联起来，保证车型的开发满足各方面的目标。在提供给顾客最可靠，最实惠的好车基础上企业能获得良好的销售业绩。
近几年，新能源汽车概念的出现也为上汽大众带来了一定的机遇和挑战，国家方面，我国出台了一系列有关新能源汽车的扶持政策，市场环境中，人们对于新能源汽车的接受程度也逐渐扩大。这些都对新能源汽车的开发与推行都是极其有利的大环境，上汽大众要加强对新能源的研发力度和速度，抢占先机，尽快利用新能源车打开市场，为自己创建竞争优势，通过开发新能源车，也有利于优化上汽大众的产品结构，从而可以在侧面降低企业的成本压力。
5.3营销网络的搭建和注重关键环节的成本管理
上汽大众应牢牢把握科技进步大方向、市场演变大格局、行业变革大趋势，积极瞄准汽车产业的发展趋势，坚持创新引领、重点突破、以点带面、压茬推进，全方位深度融合互联网技术，着力提高产品和服务的供给质量。在研发端，重点突破新能源、互联网、智能化等关键技术，不断争创技术优势；在制造端，加快发展数字化、定制化生产方式，不断向高端制造、智能制造迈进；在用户端，重点突破出行平台、智能物流、金融服务等新商业模式，不断打开转型发展的新空间；在市场端，以创新的科 技与服务优势，为开拓国际国内两个市场持续赋能，不断提升品牌竞争力和国际影响力。除了对销售环节的优化管理，还应在销售上面流程的关键环节进行把控。
在生产工艺流程规划方面的设定要体现顺畅便携高效柔性和节约的要求。合理设置工位贴合工艺路线确保冲压焊装涂装总装四大车间之间和个工位顺畅衔接。各工位的工作内容要合适均衡，操作便捷高效，同一个车间，甚至同条生产线的一个工位要适合普通产品的生产要求。一方面避免工艺设备的重复投资，另一方面避免人力动能等成本的不必要损耗实现生产成本的节约。
在原辅材料采购环节，充分利用企业统一协同采购，获取规模采购效益。依托信息系统建立供应商和价格信息库，测算制定材料采购目标价、供货方式和货款结算方式，货比三家综合评估择优选用。制定供应商考核办法加强对供应商的管理约束。特殊和关键零件选定两家以上供应商同时供货即可避免断供风险，又可引入竞争关系取得较低的采购成本。
在产品生产制造环节中。生产制造环节涵盖了成本内容多、消耗大，是公司成本精细化管理的重要对象。公司通过提高工人技能合理安排生产节奏、制定消耗定额、精心维护设备、废料再利用的方面精细化管理，避免浪费节约成本。加强现场工人的多岗位技能培训先进技能的交流学习做到绝大多数人都能胜任两个以上的工作岗位。提高生产效率降低废品率又能有足够适合的工人可在不同岗位间进行调配调休。节约人力成本充分利用生产系统。合理安排生产节奏，做好各车间的衔接，
节约成本。自动化程度高产能大的冲压车间安排集中生产减少模具更换频率。减少无效作业时间和人力。同一颜色的产品，在涂装车间进行集中喷涂，减少颜料的更换和喷枪的清洗，节约时间和物料消耗，在淡季产量不高时集中时段生产减少设备的工作时间。节约动能消耗要及时了解各项物资的消耗情况，确保各类物资消耗的合理有效。节约物料消耗，加强生产设备的日常检修，维护避免严重的设备损坏和停产。做好设备维护评估，分类制定设备关键零件和易损件的备件存量，节约资金占用。对换下来的设备零件进行评估确定是否可修复再利用，以节约设备维护成本。合理利用下脚料和回收废品包装等物品增加收入。冲压车间生产的可用钢板下脚料，转移至焊装、总装车间加工后再利用，不可用部分与报废零件包装物料等废品统一归集定点存放，定期出售。
6结 论
本文通过以上汽大众汽车有限公司成本管理为例，可以知道上汽大众成本管理中还存在诸多不足。上汽大众作为我国汽车行业的代表，体现出了我国汽车制造企业在改革开放后虽然有了大的发展，总体势头强劲，但是企业成本管理制度越来越不适应新时代的潮流，企业在发展过程中出现了许多的问题，无一不影响企业的健康发展。在上汽大众的发展过程中，也认识到了成本管理在企业中的重要性。也因此发现了一系列的问题，比如说，企业成本结构不合理、企业管理过程中存在明显短期行为、成本管理信息严重失真等等，需要决策者密切注意并且加以改善，为公司的更好的、健康的发展打下更扎实的基础。当前我国汽车制造企业处在一个大环境时代，国家有一系列的政策支持，市场又处在一个活跃时期，机遇与挑战并存，企业竞争压力与日俱增，企业要努力完善自身，改变传统的成本管理理念，积极适应新的经济环境。相信企业在成本管理上做到更好的发展，也会使企业在激烈的竞争环境中获得更好的生存和发展的空间。
参考文献
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供应链中的战略成本管理
摘要
战略成本管理是对一个公司的资源的深入的整合，它通常把企业的成本结构和企业的长期战略和短期策略联系起来，尽管管理人员不断在企业内部追求效率和效益，然而，企业效益的日益提升最终是通过价值链获得的，即通过重组企业边界（如上游供应商、下游客户），重新定位资源，再造过程和重估与顾客需求相联系的产品和服务获得的。在这篇文章中，我们论述了供应链中的战略成本管理，重点是结构性成本管理。结构性成本管理运用组织设计、产品设计和程序设计等一系列工具来创造一个与企业战略相吻合的供应链成本结构。
关键词：结构成本管理；价值链；竞争优势
一引言
目前在商业报上对于采购、重组、外包以及境外生产的流行表明了企业致力于现代成本管理的热情。与前些年企业在成本管理上只关注再造内部程序以获得效益不同的是当今企业试图通过价值链来进行成本管理。由于采购材料的价值以及服务已经日益成为构成产品销售价格的一部分，企业感觉到他们正在管理的是一种复杂的价值链，这种价值链包括全球供应商、合同制造商、服务中心等各个方面。企业应该更多得关注价值链，这样才能获得生存与发展的空间。
二战略成本管理
成本管理研究倾向于两种相互联系的分支，第一个研究分支检验企业是否和如何配置会计数据
以便于支持价值链分析；另一个研究分支试图获得企业战略和成本结构中的关系，关注的重点是经营活动的水平和所需资源之间的因果关系。这些研究分支是考虑到企业的战略和结构所进行的，关注于会计记录是否有能力反应和检查企业所选策略的经济行为。在这篇文章中，我们采用桑克更为宽广的视野进行研究，他认为战略成本管理的构成要素已经在组织战略和结构选择中被发现了。按照安德森所说，我们把战略成本管理定义为有意识地做出决策，旨在使公司的成本结构与公司战略和战略管理相适应。
我们关注企业边界之间的互动，尤其是顾客供应商这一界面，它们作为企业竞争优势的来源，能够在带来高生产力,高产品质量及高顾客反应度和高创新理念的同时也降低企业的成本。桑克定位了两种成本动因的类型作为战略成本管理的基础，一种是结构性成本动因，它用来反应企业的组织结构，投资决策和营运杠杆；另一种是执行性成本动因，他用来反应企业执行战略的效率及效益，在不同的陈述下，战略成本管理可能被归结为在具有选择性的产品功能下所做的一种选择，即用不同的投入和连接来满足特定的市场需求。执行性成本管理并不考虑产品的功能，而是看企业是否处于高效率的前沿阵地；结构性执行性成本管理通过经营活动的提升联系在一起。例如，成本动因分析是为所存在的程序效率提升以及为再造程序创造不同的成本结构的催化剂。诚然，成本管理只是企业长期利润最大化目标的一部分，我们在此不讨论战略性的收入管理，然而我们可以把维持战略可持续发展的结构性成本管理和执行性成本管理链接起来以此来获得成本与收益之间相互依存的关系。通常，战略成本管理的最大的机会来自企业边界。桑克提出了价值链中的成本管理，其他会计学者们要求对会计如何促进现代组织之间的关系做出研究。
三供应链中的结构成本管理
桑克认为，结构性成本动因与企业的组织结构，投资决策和经营水平相联系，在供应链管理中，结构性成本管理包括寻求外部供应商，选择一个或多个外部供应商以及对顾客和供应商的关系进行设计。这些供应链管理中的元素对于成本结构的决定非常重要，也是供应关系中管理风险的核心。
供应商选择程序与企业中个人控制即保证职工的技能与工作需求相匹配的原则一样。设计顾客或供应商关系强调正规的、合同式的管理控制，例如，对供应决定、业绩需求和奖励以及对无业绩情况下的惩处设专门的权力机构进行管理。尽管我们关注结构性成本管理，但是这部分所讨论的很多成本管理的决定涉及到平衡企业的成本控制与业务风险 之间的关系。接下来我们论述与材料采购和供应商选择相联系的研究以及当代实践。
四采购：制造，购买，联盟
结构性成本管理的一个核心部分是在企业内部执行经营活动的决定或将这些决定传其他分支。所谓的“制造-购买-联盟”决定考虑了企业在价值链中如何和在哪一环节吸引他们的组织边界，以及通过对企业内外部的比较，看看哪些活动是可以执行的，尽管卖家和供应商是相互独立的公司，但是供应关系通常包括在产品和程序设计不确定的领域进行合作。交易成本经济学是目前应用最广泛的用于解释企业标间和组织设计选择的框架。生产成本被生产技术和效益所定义，如果买方和供应商所使用的技术不同，经营规模或效率不同，他们的生产成本也会有所不同，买方的成本会计记录可能只是企业“制作”选择时与外部供应商价格进行比较的基础。业务成本关心与企业交易相关联的机会，例如，业务成本包括诸如寻找合作伙伴，谈判和签订合同，监管和执行合同规格，争议决议等成本，交易成本并不能代表性的获得，因为机会成本往往在成本会计记录时不被考虑进去，因此，文章告诫学生们在只考虑产品成本而做出采购决定前一定要考虑一些战略性的因素，这是成本管理能够付诸实践的领域，测量和分析均可以得到提高，以便更好的支持与采购工作相联系的战略成本管理决定。
五供应链中的相互依存
尽管我们讨论了采购决定是供应链管理中的逻辑起点，事实上，结构成本管理中的这一元素与其他元素混杂在一起，例如，在业务成本经济学理论中，采购决策被定义为反映预期交易风险的最
小化。潜在交易伙伴的业务特点和性质是交易风险大小十分重要的预测工具，然而在复杂的供应链中，供应商为成品及在产品结构中所做的贡献大小也是采购决策非常关键的决定因素，价值链中的合作伙伴策略主要在于所使用的标准，而不是以供应商的价格作为依据。因此，与采购工作相联系的结构成本管理决定，与供应商选择的结构成本管理相互衔接。
六供应链—竞争优势的来源
交易成本经济学下的业绩风险与关系风险，关注潜在的下游合作方，另一种思想学派倾向于企业以资源为基础的观念。关注企业尚有合作商，即资源基础观，这种观点强调实战略优势的合作。联盟当中支流的基础可能是财务的，技术的，物流的或管理的资源。运用资源基础观点来解释公司边界的研究强调合作伙伴中独特的价值。
由于交易成本经济学观点及风险管理与资源基础观点不同，他们都假定公司的选择是出于长期业绩最大化这一目标，然而交易成本经济学观点关注与企业在给定期限内交易成本的最小化，而资源基础观点强调有价值的资源的非流动性，这种观点承认与外部进行交易改变企业资源和能力的可能性，这些资源和能力在未来一段时间内具有十分重要的利用价值。将这些框架指向成本管理会计发展的重要领域，具体地讲，交易成本经济学和风险管理标明了在供应关系中测量风险和在生产-购买-联合决策中正式整合风险评估的重要性，资源基础观点升值提绩效企业可分配指明了会计重要领域当中人力资源，其他企业的能力和通过与战略供应伙伴交易而改变自身价值的无形资产的重要性。
七供应链成长的趋势
近年来，盟友模式在不同工业企业之间的运用表现出了巨大的发展，在制造业中，在过去的50多年中，采购材料及服务的价值在成本销售价格中的比重已经从20%上涨到了56%，美利坚公司
研究发现，典型的美国制造厂家，其经营已经超过了30个合同关系方，2006年，全世界供应链管理软件销售的市场以每年8.6%的速率增长，销售额达到了60
亿元。全球信息技术外包市场有机会继续上升几乎三倍大小的规模，不同规模和不同工业企业中的合作趋势在上升。有报告称，有将近80%的由小型向大型转变的荷兰企业涉足持久的企业合作形式中，与此同时，它们还要管理多方的合作伙伴关系。这个最大的比例组成了企业的外包关系，遵从由潜在的到生成的成本减少，以及增加灵活性的现象以及频繁出现，包括把固定成本转化为可变成本的机会，以及从规模经济中获益。总之，采购决策在供应链结构成本管理中十分重要，然而，很少有证据表明成本会计师们已经将他们的研究扩展到包括所有相关成本的程度，更为重要的是，尽管风险管理变得越来越普遍，供应链风险在企业寻求控制的所有风险中是最重要的，会计师主要涉及控制和减少风险。
八供应商选择
寻找供应商合伙人的研究程度本身就是消耗成本的。因为它需要识别、选择、评估供应商的能力以及管理最终的选择程序。尽管交易成本经济学指明供应商选择时一个成本最低的选择，但基础资源观点则确认了一系列更为宽广的决策标准。尤其是选择拥有实力和资源并能和顾客需求相匹配的供应商对于供应链绩效的形成和实现协调时十分重要的。那些直接影响业绩的关键能力包括存货管理、产品设计和控制、现金流需求以及产品和服务的质量。达斯和藤把财务资源、技术资源、物理资源和管理资源作为联盟的基础，之前的研究发现用在供应链选择上的标准反映了潜在的合作伙伴所需求的具体的资源和能力。比如：竞争价格、供应商信誉、服务支撑以及技术能力等。这些可能会在对买方形成竞争优势方面做出长期的贡献。选择的标准包括硬性地对业绩进行量化度量，然而，他们也更加频繁地辅之以软性的衡量来捕捉产品质量等方面。
跟买方/供应商关系的成功与否与买方所使用的标准有着十分重要的关系，而不在于所选择的供
应商的价格。正如做出外包决策的时候，风险的识别在供应链程序中是必不可少的。
如果供应商选择是建立在信誉的基础上的，那么关系风险、业绩风险以及与它们相联系的成本都是可以避免的。选择供应商的程序和标准应该既反映供应商资源的类型又反映竞争需求和与他的关系中所存在的预期风险，这些因素往往也和企业采购决策和供应商相联系。
结论
战略日益关注于重新检查企业的边界，一旦建立起了适当的企业边界，企业就能确定供应链合作伙伴，并与之一起来设计效率高的产品和程序，一起来进行业务管理以获得整个价值链中的利润。
文章出处：2009年会计水平，第23册
外文原文
Strategic cost pipeline of supply chain
Author:Shannon W.Anderson and Hekker
Abstract: Strategic cost management is the deliberate alignment of a firm’s resources and associated cost structure with long-term strategy and short-term tactics. Although managers continue to pursue efficiency and effectiveness within the firm increasingly, Improvements are obtained across the value chain: through reconfiguring firm boundaries, relocating resources, reengineering processes, and re-evaluating product and service offerings in relation to customer requirements. In this article, we review strategic cost management, especially structural cost management. Structural cost management
employs tools of organizational design, product design, and process design to create a supply chain cost structure that is coherent with firm strategy.
Key wards: structural cost management; supply chain; competitive Advantage.
1 INTRODUCTION
management. There’s a shift from prior internal processes for efficiency and effectiveness, firms are attempt to manage costs throughout the value chain. As the value of purchased materials and services as a share of selling price has increased ,firms find themselves managing complex supply chains, that include global suppliers, contract manufacturers, service centers and so on. Firms should pay attention to the value chain, so that they can obtain the room of development.
2 STRATEGIC COST MANAGEMENT
Cost management research has tended to fall into two related streams. The first research stream examine whether and how firms configure accounting data to support value chain analysis The second research stream attempt to derive the relationship between a firm’s strategy and cost structure. The focus is on the causal relation between activity levels and the resources that are required. These Research streams take as given the firm’s strategy and structure and focus on whether accounting records are capable of reflecting or detecting the economics of the chosen strategy. In this review we take Shank’s broader perspective that much of what constitutes strategic cost management is found in choices about organizational strategy and structure. Following Anderson, we
define “strategic cost management” as deliberate decision making aimed at aligning the firm’s cost structure with its strategy and with managing the enactment of the strategy. We focus on interactions across firm boundaries; Specially, the buyer/supplier interface, as a source of competitive advantage that can deliver low cost, as well as high productivity, quality, customer responsiveness, and innovation. Shank posited that two types of cost drivers are the basis for strategi cost management: structural cost drivers that reflect organizational structure, investment decisions, and the operating leverage of the firm and executive cost drivers that reflect the efficiency of executing the strategy. Stated differently, structural cost management may be conceived of as a choice among alternative production functions that use different inputs or combinations there of to meet a particular market demand. Executive cost management is oncerned instead with whether, for a given production function, the firm is on the efficient frontier. Structural and executive cost management is connected through improvement activities. For example, cost driver analysis is a catalyst for efficiency improvements of existing processes opportunities for strategic cost management cross firm boundaries. Shank advocated cost management across the value chain, and other accounting scholars have called for research on how accounting facilitates modern inter-organizational relationships.
3 STRUCTURAL COST MANAGEMENT IN SUPPLY CHAINS
Shank argued that structural cost drivers associated with organizational structure, investment decisions, and the operating leverage of the firm. In supply chain management, structural cost management includes the decision to seek an external supplier, selecting one or more external suppliers, and designing the buyer/supplier relationship. These elements of supply chain management are important determinants of cost structure and
are central to managing risk in supply relations. Supplier selection processes are akin to personnel controls within the firm that ensure the fitness between employee skills and job requirements. Designing the buyer/supplier relationship encompasses formal contractual management controls such as specifying authority for supply decisions, performance requirements, and rewards or sanctions for nonperformance, as well as formal and informal controls that reinforce desired cultural norms. Although we focus on structural cost management, many of the cost management decisions discussed in this section relate to balancing the “cost of control” against risks of inter-firm transactions. We review research and contemporary practices associated with sourcing decisions, supplier selection in the sections that follow.
4 SOURCING: MAKE; BUY OR ALLY
A core component of structural cost management is the decision to execute activities within the firm or to outsource them to another party. The so-called “make-buy-or-ally” decision considers how and where in the value chain firms draw their organizational boundaries and which activities are conducted inside versus outside the firm. Although the buyer and supplier are separate firms, the supply relationship often includes collaboration in the uncertain realm of product and process design. Transaction cost economics is the most widely used framework for explaining firm boundary and organizational design choices. Production costs are defined by production technology and efficiency. A buyer and supplier’s production costs may differ if they use different technology, operate at different scales, or operate with different efficiency A buyer’s cost accounting records may be one basis for comparing the “make” option with prices of external suppliers. Transaction costs concerns about opportunism associated with firm’s transactions.
Examples of transaction costs include costs of activities such as searching for partners, negotiating and writing contracts, monitoring and enforcing contract compliance. Transaction costs are not typically accessible and, in the case of opportunity costs, may not even be included in cost accounting records. Consequently, texts typically warn students to consider strategic factors before making a sourcing decision based only on production costs. This is one area where cost management practices, both measurement and analysis, can be improved to better support structural cost management decisions associated with sourcing.
5 INTERDEPENDENCE IN SUPPLY CHAINS
Although we discuss the sourcing decision as a logical “starting point” in supply chain management, in reality this element of structural cost management is intertwined with other elements of strategic cost management. For example, in TCE theory, sourcing decisions are posited to reflect the minimization of anticipated exchange hazards. The potential tran saction partners are important predictors of exchange hazards. However, in complex supply chains in which many suppliers contribute to the completed product, product architecture is also a key determinant of sourcing decisions. The “partnership” strategies in supply chains depend critically on using criteria other than price in supplier selection. Thus, structural cost management decisions associated with sourcing are intertwined with structural cost management practices in supplier selection .
6 THE SUPPLY CHAINS AS A SOURCE OF COMPETITIVE ADV ANTAGE
TCE, with its underlying performance risk and relational risk, focuses on potential
downsides of cooperation. Another school of thought, the resource-based view RBV of the firm, focuses on the upside of cooperation. The RBV implicates inter-firm cooperation in the realization of strategic advantage, with firm boundaries resulting from managers’ dynamic search for opportunities to deploy valuable, scarce, inimitable resources to obtain abnormal returns. The basis for exchange in alliances can be financial, technological, physical, or managerial resources.
Studies applying the RBV to explain firm boundaries emphasize the inimitable value of collaborative partnerships.
While the perspectives of TCE and risk management differ from the RBV, both assume that firm choices are motivated by the goal of maximizing long-run performance. Whereas TCE focuses on minimizing transaction costs at a given time, the RBV emphasizes the illiquidity and immobility of valuable resources. This approach admits the possibility that transacting with external parties dynamically changes the resources and capabilities that will be available in future periods. Together these frameworks point to important areas for growth in management accounting, Specifically, TCE and risk management indicate the importance of measuring risk in supply relationships and formally integrating risk assessments into the make, buy, or ally decision. The RBV indicates the importance of the emerging area of accounting for human capital and other firm capabilities and intangible assets whose value changes through exchange with strategic supply partners.
7 TRENDS IN SUPPLY CHAIN GROWTH
Recent years have shown tremendous growth in the use of the ally mode across
different industries. In manufacturing, over the past 50 years the value of purchased materials and services has grown from 20 percent to 56 percent of the selling price of finished goods. AMR Research find that the typical U.S.manufacturer manages over 30 contract relationships. In 2006, the worldwide market for supply chain management software, growing at an annual rate of 8.6 percent, topped $6 billion. The global IT outsourcing market was expected to grow to almost triple that size. Growth in use of collaboration is found in firms of different sizes and from different industries. for instance, report that almost 80percent of small to large Dutch firms are involved in enduring forms of interfirm cooperation, typically managing multiple partners at the same time. The largest proportion constituted outsourcing relations, a frequency that appears to follow from its potential to generate cost reductions and increased flexibility, including the opportunity to convert fixed costs into variable costs and to benefit from economies of scale and scope. In sum, sourcing decisions are critical to structural cost management in supply chains; how-ever, there is little evidence that cost accountants have extended their expertise
to
include
allrelevantcosts.Moreover, although risk management is becoming more common and supply chain risk is foremost among the risks that firms seek to control, accountants are primarily involved with controlling and mitigating risk.
8 SUPPLIER SELECTION
The search process of finding a supply partner is itself costly, entailing as it does identifying alternatives, evaluating supplier capabilities, and managing the final selection process. Although TCE suggests that supplier selection is a cost-minimizing choice, the RBV identifies a broader set of decision criteria. In particular, selecting suppliers with
capabilities and resources that match the buyer’s needs is critical to supply chain performance and coordination. Key capabilities that have been shown to directly impact performance include inventory management, production planning and control, cash flow requirements, and product/service quality. Das and Teng defined financial resources, technological, physical, and managerial resources as the basis for alliance activity. Prior studies find that the criteria used for supplier selection typically reflect the specific resources and competencies that are desired in potential partners. Examples include competitive pricing, supplier reliability, service support, and capabilities that may have a long-term contribution to buyers’ competitive advantage. The selection criteria can include “hard,” quantitative measures of performance; however, frequently they are complemented with “soft” measures that capture qualitative aspects of the desired relationship with the supplier.
The success of buyer/supplier -ships characterized as “partnerships” is related to the buyer’s use of criteria other than price in selecting suppliers. As in the decision to outsource, the recognition of risks can be essential in supplier selection processes. Relational risks, performance risks, and their associated costs are avoided when suppliers are selected based on evidence of trustworthiness and competence. Accordingly, the selection process and selection criteria should reflect both the type of supplier resources and competencies needed, and the anticipated risks of the relationship. These factors also link the sourcing decision and supplier.
CONCLUSION
Increasingly business strategy focuses on reexamining the boundaries of the firm—on
establishing appropriate boundaries, identifying supply chain partners with whom to co-design efficient, effective products and processes, and managing transactions with these partners to delier profits to all value chain participants.
Article source:2009 Accounting Horizons Vol23.
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