团队建设及运营方案190620

一、组织架构

以南方电网为例：

初步规划设大区经理1人，省级经理3人，商务内勤1人。

大区经理：负责团队管理及考核，对团队业绩负总责，市场方面重点负责南网总部相关部门/广州局/深圳局及检修口直属企业（超高压、送变电、检修公司等） 省级经理：负责南网系统五省某1-2省的市场销售工作。

商务内勤：按公司制度对团队人员负责日常考勤，收集汇总各类报表，标书制作，联系公司总部，销售人员票据初审，等商务内勤工作。

总体原则：区域专责，市场为先，内部沟通，资源共享。

以上组织架构及人员编制将根据公司整体规划及市场推广进度逐步调整。

二、大区定位及总体目标

定位：公司在南网区域的代言人，主要的销售窗口，为公司长期、稳定的立足于电力行业市场奠定基础。 目标：业绩突出，供需稳定。摸清南网系统各需求成员单位的物资采购流程，与关键部门、决策人员建立良好供需、客情关系，兼顾加强优质渠道开发，使公司逐步成为南网的优质供应商，并保持可持续、良性发展的态势。实现个人与公司的共同发展。

三、团队管理模式、管理职责

1、人员招聘、面试：建议本地招聘与异地招聘共同进行。招聘重点条件：必须为电力行业从业人员，从业经历不少于2年，熟悉电网系统，侧重于南网，有南网客户资源、渠道为佳；从人资成本考虑出发，建议招聘向常驻地人员倾斜。

2、人员培训：新入职人员1-2周在公司总部接受培训，培训内容为产品学习、制度学习、行业经验交流等； 3、市场开发方向确定：南网各生产成员单位（含总部、市县局）的生技部、物资部，超高压输电公司、检修口工程公司等；

4、部门制度：制度制定遵循过程控制，结果导向。以公司相关制度为准。

5、人员管理：建议对团队销售人员实行网络钉钉考勤，严格出差计划报备、审批。人员出差相关费用按公司相应制度执行。

6、人员考核：业绩考核与过程管控同步进行。员工试用期内不作业绩考核，但若产生业绩，可作为提前转正的条件。试用期过后，按季度进行综合考核。

7、人员考核：业绩考核与过程管控同步进行。员工试用期内不作业绩考核，但若产生业绩，可作为提前转正的条件。试用期过后，按季度进行综合考核。

目标业绩：鉴于电网企业物资采购程序繁琐、要求较高，特别是在面对不具备外省电网资源或资源较少的情况下，各方因素决定迅速出单的概率性较小。本着对公司负责，对员工负责，保证团队稳定的原则，建议前期对业绩不做重点考核（一季度），把主要精力放在客户资源建立、采购程序摸索、自身条件完善上。从二季度开始，在了解所在区域市场规则的前提下，再具体业绩指标。

提成策略：

供货周期及技术响应：

根据公司现有情况，出于费控考虑，建议先重点对某一区域集中攻关，实现由零到一的突破。建立相对完善可参考、可复制的销售通道、销售模式。