员工行为考核指标

制表日期：2016年11月9日

评分基准 要素 指 标 10 充分认识职务的意义与价值，专业技能扎实，能正确理解工作内容，不需要上级详细的指示和指导；根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段开展工作，迅速、适当地处理工作中的问题及临时追加任务。 善于利用口头或书面形式主动沟通，为顺利完成任务，正确表达自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同事关系；乐于倾听，有效反馈；能有效化解矛盾和抱怨；善于用人际沟通技巧说服他人；简明扼要，工作总结和汇报准确真实。 工作方法合理，时间和经费的使用十分有效，对本职工作和上级指示、决议和计划能按质按量、不折不扣地完成；对下属的执行力度经常检查和跟进，使工作进度和效果达到最优化 做任何事情都能系统思考各方面的因素，并积极寻求系统性的解决办法。 8 具备胜任本职工作所需的基础知识、业务知识、技能和理论水平，能独立开展工作，偶尔需要指导或辅导 抓住要点表达意图，陈述意见，不需要多次沟通，及时响应同事及合作者的沟通请求，使工作顺利进行；能够经常进行工作总结和汇报 对本职工作和上级指示、决议能按计划执行，在时间控制上稍显不足 5 具备基础的专业知识，业务熟练程度与经验一般，在上级指导下可开展工作，但需要跟进和提醒 沟通能力一般，基本上能抓住要点，表达尚清晰，偶尔需要多次沟通；间断进行工作总结和汇报 能够按其执行工作任务，对于临时安排的任务理解或反应较慢，在上级督促下能够完成 对工作中的问题基本上能系统地思考，但没有较好的解决办法 能学习新业务，但思想不够开阔，较少提出新想法、新措施与新的工作方法 3 对本职工作理解不深，专业知识和业务技巧较欠缺，偶尔不能完全理解工作内容或指示，须督促才能完成工作 沟通能力较差，不能抓住要点，语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复沟通；经常不进行工作总结和汇报 对上级指示、决议和计划执行力较差，常需提醒和督促，很多情况下都无法按质按量完成任务 在某些问题上，不能较好地进行系统性地思考，但能听取和采纳别人的意见 业务学习存在应付现象，按部就班，循规蹈矩，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 0 不太理解本职工作，盲目做事，专业知识非常欠缺，在上级详细的指示和指导下工作仍达不到标准 A B C D 权 重 考评方式 专业能力（知识、技能、理解、分析和判断能力） 3 5 自评10% 小组40% 上级50% 沟 通 与协调 沟通能力极差，含糊其词，意图不明，不易明白和理解，反复沟通仍无效果；几乎不进行工作总结和汇报 3 3 1 1 自评10% 小组50% 上级40% 能 力 执行力 系统思考 创新能力 多数情况下能系统地思考所遇到的问题，并在一定程度上执行和解决 问题意识强，工作中能不断提出新想工作中能够提出新法、新措施，创造性地融合别人的想想法、新措施与新的法和观点；注意规避风险，锐意求新；工作方法，并有创新对现有系统提出质疑并不断改进；创意识 造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 工作方法不合理，不能正确支配时间和经费，对上级指示、决议和计划执行力很差，在上级提醒和督促仍不能按质按量完成任务 常常片面地考虑问题，一意孤行 3 5 2 1 自评10% 小组40% 上级50% 1 3 自评10% 小组40% 上级50% 不思进取、因循守旧、墨守成规，不愿投入精力学习新的业务和知识，缺乏创新精神 2 3 自评10% 小组40% 上级50% 行为指标考评标准（2）

制表日期：2004年11月3日

评分基准 要 素 指 标 权 重 考评方式 10 充分利用现有资源，将公司的战略转化为本部门（或单位）的具体目标；对工作安排（内容、时间、数量、程序）按照轻重缓急的原则，进行任务分解和合理、有效的事前计划，制定周详的实施方案；与下属沟通，明确下属的工作目标和任务，分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划，当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 善于发现每一个细节，见微知着, 具有超前的问题预见能力，能防患于未然；对问题能及时做出准确的分析判断，创造性或超越期望地解决问题，并采取措施预防同类问题的再生 8 5 有短期的任务目标和工作计划，由于缺乏预见性，计划会经常调整，和下属有沟通，但目标任务不是很明确 3 不善使用现有资源，间断性的提出一些短期目标或计划，常常由于考虑不周而中断执行，对下属只有一些模棱两可的要求 0 做事没有条理，思路杂乱无章，没有目标和计划，无法组织和利用现有资源，和下属几乎没有关于目标和计划的沟通 A B C D 规划/组织能力 问题分析与解决能力 能 力 学习能力 发展潜力 领导力 决策 有明确的部门（或单位）目标和工作规划，能够组织有效的资源实施计划，达成目标；下属都能得到比较明确的目标和任务安排；但工作规划在预见性、应变性和周密性上稍有欠缺 能够从现象中发现问题，并进行准确判断，系统分析后能提出有效地解决办法，但缺少对细节的把握和对问题的预防 接受和领悟能力极强，一点就透，无需教有较好的接受能力，只导；有超乎寻常的学习速度且完全消化。须少许指点，学习快能及时整理工作成果，为以后的工作创造速，记忆良好。 条件 非常认可团队共识及公司文化；具有开阔比较认可团队共识及的知识面，乐于接受来自上级、同事的意公司文化；知识面较见和批评，善于自我启发，在其特长领域广，能够接受意见和批具有不可估量的发展潜力 评，可塑性较强，在其特长领域有潜力 注重逻辑推理和相关事实、数据，考虑全考虑比较周全，决策比面；决策及时、果断，抓住要害，在自由较注重时效，少有决策度有限的情况下做出决定，能够用非常手失误 段解决非常问题；责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 2 2 1 1 自评10% 小组30% 上级60% 能够对问题进行一定程度的判断和分析，欠缺理性和系统，深度不够 对问题偶尔出现错误的分析和判断，分析没有深度，只会就事论事，很难从根本上解决问题 对问题经常出现错误判断，不能进行理性分析，找不出问题根源，无法从根本上解决问题 若非一再教导，无法消化。接受能力迟缓，需反复教导 2 3 1 自评10% 小组30% 上级60% 学习速度尚可，领悟缓慢但通常能也能记牢，但偶记住；看似吸收而实尔还需要向主管际上并没有真正消请教。 化。 被动接受影响不太认可团队共识和团队共识，知及公司文化；很难识面符合岗位接受意见和批评，要求，有可塑性 可塑性差 能够在推理和数据的基础上做出决策，但不够灵活，缺乏独立性 2 3 自评10% 小组40% 上级50% 自评10% 小组50% 上级40% 不认可团队共识及公司文化；知识面狭窄，容不得别人的意见和批评，悟性低，可塑性很差 考虑不周全，时常未经考证武断做出有决策失误的情况 决定，频频出现失误给公司造成损失，推卸决策责任 2 3 0 0 0 自评10% 小组30% 上级60% 行为指标考评标准（3）

制表日期：2004年11月3日

评分基准 要 素 指 标 权 重 考评方式 10 激励 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时、恰当的给予激励和认可；履行自己的承诺 下属职责非常明确，善于用人所长,有效分配工作，保证极高的组织效率；将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，动员、鼓励下属参与部门工作决策过程 通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，倾听下属的意见，定期给下属反馈其工作结果等信息，对下属的工作要求给予答复；制造一种使员工能对公司事宜畅所欲言的自由氛围，善于激发他人的创意 交流 与下属建立信任关系，公正地对待他人，避免偏袒某下属，获得下属尊敬和肯定 8 承诺的事项能够兑现，为激励员工过多承诺 下属职责较明确，组织效率较高；对下属有一定程度的授权 能够就大部分事项获取下属意见，给下属反馈信息，能够通过会议激发他人的创意 和大部分下属能够相互信任，很多时候能较公正地对待下属 较容易接近和沟通，能正视自己的错误 有团队精神和开放心态，将团队合作及参与作为解决业务问题的一种方法；在相关要求下，让部门外的人了解本部门的使命和战略部署 5 有时能履行自己的承诺，对下属有激励但方式欠妥 下属职责有规定但未确保人人理解，组织效率一般；对下属有授权但有时候将事情揽在自己身上 偶有听取下属的意见和给下属反馈信息，对下属的工作要求不能够给予明确答复 3 很少能履行自己的承诺，很少给予下属激励 下属职责不甚明确，工作分配不合理，组织效率不高，大部分时候将事情揽在自己身上 0 经常向下属开空头支票，对下属的优良表现无动于衷 下属职责很不明确，工作分配极不合理，组织效率低下，对下属没什么授权 A B C D 自评10% 小组70% 上级20% 自评10% 小组60% 上级30% 0 0 授权 0 0 0 很少听取下属意见专断独行，言路堵和给下属反馈信息，塞，下属工作死气沉很少激发他人提出沉，没有什么创造性 新思路，新的工作方法 和下属之间很少有信任，不能够很公正地对待下属，不能够赢得下属的尊重和认可 很少与下属接近和沟通，不太情愿面对自己的问题 团队精神欠缺，有各立门户的狭隘思想，不太注重团队合作；不主动让部门外的人了解本部门的使命和战略部署，部署任务时没有明确表达有何期望 和下属之间不能相互信任，对待下属不公正，有偏袒现象，和下属有对立情绪 几乎不与下属接近和沟通，唯我独尊 思想封闭，有严重的本位主义思想，占山为王，没有合作意识；不情愿让部门外的人了解本部门的使命和战略部署，部署任务时没有提供任何动力和压力 自评10% 小组70% 上级20% 能 力 领导力 和下属之间有起码的信任，但信任程度不够，有时能较公正地对待下属 在某些情况下能够接近和沟通，但太注重面子 在大部分领域能够和相关部门进行团队合作，没有各立门户的狭隘思想；在相关要求下，让部门外的人大略了解本部门的使命和战略部署，部署任务时提供一定压力和动力 0 0 平易近人，很容易接近和沟通，有错时能向下属道歉 积极倡导团队精神，消除各立门户的狭隘思想，将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法；积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，让部门外的人了解本部门的使命和战略部署，部署任务时明确表达有何期望 团队建设 0 0 1 自评10% 小组50% 上级40% 行为指标考评标准（4）

制表日期：2004年11月3日 要 素 指 标 评分基准 权 重 考评方式 10 非常善于指导和培养下属，按照其能力和适应性适当分配任务，指导并帮助下属充分发挥其潜能，努力提高其职业技能和忠诚度 任务下达清晰明确，工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量，按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 对自己的能力和判断有足够信心，愿意尝试有挑战性的工作任务，经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任；有清晰的个人的发展计划和培训需求，以积极态度接受与工作有关的培训；经常安排利用个人时间以提高专业技能 主动找任务，主动找方法，随时、自动完善本职工作和流程；对职务范围以外的工作，如果对全体来说是有益的话，都自动自发的去协助 正直廉洁，诚实可靠，言行一致，乐于助人，谦虚谨慎；拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态；能坚持真理，修正错误，不歧视他人；注重个人形象 8 能够指导和培养下属，在提高下属职业技能和忠诚度上有一定的投入 指令较清晰，工作进程中有检查点，经常监控和追踪下属的工作质量和进程 5 指导和培养下属的能力一般，在提高下属职业技能和忠诚度上有欠缺 大部分情况下任务下达较清晰明确，工作中设立的检查点不太适当，监控下属工作质量和进程的方法不太恰当 对自己的能力和判断有一定信心，被动接受有挑战性的工作任务，能够接受与工作有关的培训；较少安排利用个人时间以提高专业技能 按上级要求做事，偶尔需要推动 3 不善于指导和培养下属，在提高下属职业技能和忠诚度上投入很少 指令不太清晰，工作进程中缺少适当的检查点，没有严格监控和追踪工作质量和进程 0 几乎不指导和培养下属，所属人员的职业技能和忠诚度非常欠缺 A B C D 指导 能 力 领导力 0 0 自评10% 小组50% 上级40% 跟进与监控 指令模糊，工作进程中没有检查点，几乎不追踪工作进度和质量，不监控下属工作进程 0 0 自评10% 小组40% 上级50% 学习态度 态 度 自动自发 对自己的能力和判断有信心，能够接受说服尝试有挑战性的工作任务，有较高的自我要求和目标，愿意承担责任；愿意接受与工作有关的培训；有时安排利用个人时间以提高专业技能 对职务范围内的事能主动按要求完成 自信心不足，不敢尝试有挑战性的工作任务和承担更大的责任，对个人发展没有清晰规划，以无所谓的态度接受与工作有关的培训；很少安排利用个人时间以提高专业技能 上级安排的工作有时不能完成，被动做事，经常需要推动 对自己的能力和判断没有信心，不愿意尝试有挑战性的工作任务，固步自封，不愿意承担更大的责任，没有个人的发展计划，得过且过；以消极态度接受与工作有关的培训；从不安排利用个人时间以提高专业技能 工作很被动，经常抛问题给上级主管，拨一下动一下，不拨不动 3 4 2 2 自评0% 小组50% 上级50% 6 5 5 5 自评0% 小组0% 上级100% 道德品质 较正直可靠，心态较好，尊重事实，很少有歧视他人的言行,不诋毁他人 没有坚定的正直心，易受利益左右，心态需要调整，偶尔有歧视他人的言行 在工作中有时会弄虚作假，不够诚信，缺少积极健康的心态，不能坚持原则，有不公正的行为 在工作中时常有弄虚作假现象，缺少诚信，自私自利，有不健康心态，不能公平待人公正处事 5 2 3 5 自评0% 小组50% 上级50% 行为指标考评标准（5）

制表日期：2004年11月3日 要 素 指 标 评分基准 权 重 考评方式 10 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围，愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长，支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系，推进团队目标的达成，为后续工作或人员提供最大程度的便利 8 能够与他人较顺畅地合作共事和相互支持，能保证团队任务的完成 5 与他人的合作较难开展，协作支持的过程中，偶尔会有磨擦或不愉快的事情发生，但基本上能保证团队任务的完成。 责任心尚可，能如期完成任务，交互工作时偶尔需要一点提醒，不推诿责任和损害团队利益 3 团队合作精神不佳，常出现僵局，对团队任务的完成造成一定的影响 0 似乎无法与人合作，协调性极差，缺乏团队精神，独断专行 A B C D 协助态度 团队精神 5 3 5 0 自评0% 小组80% 上级20% 责任感 态 度 工作热情 敬业精神 责任心强，极少有工作差错，能彻底具责任心，能顺利完完成任务，可以放心交互工作，勇于成任务，可以交互工承认错误，乐意接纳额外的任务和必作，乐意承担工作失要的加班；维护团队利益，尊重并维误责任，不损害团队护组织的利益和形象，从大局出发，利益 以组织利益为重，积极主动承担相应的工作任务和责任 对工作有一种近乎狂热的激情，忠于有激情，大部分时间职守，一向自觉加班，任劳任怨，有都能勤恳做事，偶尔效利用工作时间 需要人提醒 能严格遵守公司规章制度，从不违反纪律；服从上级的指示、命令；遵从日常生活道德标准，注意礼貌；不让个人不良情绪影响正常工作或他人。重承诺，时间观念很强，及时回应；保守公司秘密 严格按照规定的流程做事，从无发生违反流程的事件发生，并能够从实际出发，积极参与改进工作。 时间观念较强，能遵守公司各项制度，服从上级指示，没有违纪记录，比较注意控制个人情绪 能按照规定的流程做事，偶尔有违反流程的事件发生，指出后能立刻改正。 责任心不强，对自己的工作责任有推诿的现象， 偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失 责任心欠缺，交互工作时让人不大放心，不愿意承担责任，为完成自己的工作不顾团队的整体利益；敷衍，无责任心，粗心大意 6 4 5 5 自评0% 小组50% 上级50% 以很平淡的态度对缺少工作激情，时没有工作激情，有机会待工作，通常能坚守常忽视其本职工作 就偷懒，借故逃避繁重其工作，偶尔会偷懒 工作，不坚守工作岗位 有时间观念，多数情况下能遵守各项制度和规定，很少带情绪做事，极少有违纪行为，需要提醒 工作中基本上能遵守规定的流程，有时比较固执己见，不愿改正。 时间观念较差，有时带情绪做事，违反公司制度和上级指示的情况较多，对他人的提醒不太在乎 很多情况下不按公司流程行事，影响较坏 没有时间观念，经常违反公司的各项管理制度和上级指示，目中无“法”。 3 3 2 5 自评0% 小组50% 上级50% 自律性 组织纪律 流程遵守 3 3 3 3 自评0% 小组70% 上级30% 无视公司流程，我行我素，严重违反流程要求，影响极坏 3 3 3 3 自评0% 小组80% 上级20% 行为指标考评标准（6）

制表日期：2004年11月3日 评分基准 要 素 指 标 10 8 5 3 0 A 6 权 重 考评方式 B 3 C 2 D 自评0% 2 小组100% 上级0% 在工作中处处体现以“客户为大部分工作能基本上能以服务态度较服务态度极态 度 服务态，积极主动接近客户，体现以“客户“客户为中差，与客户差，以“我”度（包括中心”对内部对客户的需求理解正确并积为中心”，对客客户） 极寻找解决方案，能以客户友户的需求比较好相处，并致力于建立长期的清楚，但在解伙伴关系。认真倾听、理解并决方案上不够发现客户的需求，根据组织规理想，对长久则，及时合理满足客户需求，客户关系的建提供清晰、完整的答案，服务立造成一定影态度愉悦、友善 响 备注：

心”，对客户的需求能进行一定的分析和理解，但仍有被客户投诉的记录，不利于长久关系的建立和巩固。 的关系不够融洽，客户投诉率较高，导致公司或部门形象受损 为中心开展工作，脱离客户，粗暴对待客户的需求，严重损害公司或部门形象 1、“权重”栏中，A代表事务职，B代表技术职，C代表管理职（不含经理人员），D代表经理人员。 2、“评分基准”栏中，10、8、5、3、0代表5个等级的配分，最高10分，最低0分。

3、计算公式为：分项单次评价得分=分项评分╳分项权重/10；分项总评价得分=∑（分项评分╳分项权重/10╳评价人权重）；总评分=∑分项总评价得分。

4、单项评分为满分或零分时，必须附具相关事例说明。

5、评价人所出具的评价意见差别太大（如不同评价人对单项指标的评分相差两级或以上）时，绩效管理专员应作出调查，取消明显不合事实的评价。

6、考评方式中，自评比例为0%时，仍需出具自评结果以供比较差距并找出可能存在的问题。 7、上级评定的操作方式：直接上级评价比重为70%，间接上级评价比重为30%。