提高工作绩效的三大措施

作者：毕春庆

在企业生产经营活动中员工工作绩效的高低直接关系到企业运营效率，它是企业既定目标能否按时完成的关键所在。构建企业核心竞争力，实现企业快速发展就要不断提高所属员工的工作效率，而高工作绩效来自于员工的归属感和富有责任感的执行力以及良好的工作技能。通过职业生涯管理可以提高员工的满意度和忠诚度，通过培训开发可以提高员工的工作技能和综合素质，通过绩效管理可以提高员工的责任感和执行力以全面提高员工的工作绩效。

一、职业生涯管理

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和职业发展计划，实现人职匹配，更好地发挥长处从而提高工作绩效一系列的管理措施。目前国内外的一些优秀企业都非常重视员工的职业生涯的管理规划，因为成功的企业都清楚人才对企业发展的重要性，而职业生涯的管理一方面帮助员工认识自己，确定未来努力发展的方向，提高员工的工作热情和积极性，增强员工的归属感，使员工能够更好地发挥自己的才能和发掘潜力；另一方面，公司也利用这一机会，加深对员工的认识，了解员工的需求，从而帮助企业完善各项管理措施和制定发展战略。 （一）职业生涯管理的概念

职业生涯是指人在一生中的工作任职经历或过程。职业生涯管理主要包含两种：

一是自我职业生涯管理。是指社会劳动者在职业生命周期（从进入劳动力市场到退出劳动力市场）的全过程。

二是组织职业生涯管理。是指由组织实施的，旨在开发员工潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。由于个人所进行的职业生涯管理都需要通过组织才能最终得以实现，“当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会产生重大意义”。所以组织方面的生涯设计和生涯发展是职业生涯管理的重要方面。因此我们重点来讨论这方面的内容。

职业——社会性工作类别。根据《国际标准职业分类》我国将现行职业分为8个大类（其中66个中类，413个小类，1838个职业）。 分别是：

第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人。 第二大类：专业技术人员。 第三大类：办事人员和有关人员。 第四大类：商业、服务业人员。

第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员 第六大类：生产、运输设备操作人员以有关人员。 第七大类：军人。

第类：不便分类的其他从业人员。

（二）职业生涯管理的目的和作用

组织职业生涯管理的目的就是要竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，员工应对自己的职业发展

计划负责，同时企业管理者支持和鼓励员工对自己的职业生涯负责，提供客观的个人工作绩效反馈帮助员工正确地认识自我，清楚地了解自己所掌握的知识、技能，所具有的能力、兴趣、价值观等。同时，帮助员工对自己所从事的职业有更深入的了解，做好自我评价、培训需求和职业发展规划。

1、职业生涯管理对企业的作用

（1）改善工作环境和生活质量，提高员工的工作满意度。工作满意度是员工对他所从事的工作的一般态度，员工整体的工作满意度是影响组织执行力的重要因素之一。一个人的工作满意度水平高，对工作就可能持积极的态度；满意度低，就可能对工作持消极态度。忠诚产生于满意，没有高度忠诚执行力就不会很高。在生产经营中发现：对工作满意的员工的劳动生产率比不满意的员工要高，因此，员工工作满意度高的企业相对而言经营绩效要好，而企业员工职业生涯管理正是为了改善员工的工作环境和生活质量，从而提高员工的执行力和工作绩效。

（2）实现人职匹配，提高工作效率。企业进行员工职业生涯管理可以提高员工的工作参与程度及员工的工作效率。工作参与是测量一个人在心理上对他的工作的认同程度，工作参与度与员工的工作效率成正比。企业进行员工职业生涯管理最重要的考虑因素之一就是人职匹配，即将原放在最合适的位置上，这样员工才能更好地发挥其聪明才智，为组织做出更大贡献，体现自我价值，形成良性循环，有利于留住优秀员工。

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（3）帮助员工掌握新知识新技术，提高其工作能力。当今时代新知识、新技术日新月异，员工职业生涯管理鼓励员工终身学习，紧跟时代变化的步伐，及时更新自己的知识，掌握新的技能，以满足企业发展的需要。同时，通过有效的手段对员工进行培训、开发，培养关键职位的人，形成良好的人才竞争机制。让员工感到在该企业工作前景光明，自然会激发他们的行动欲望和工作绩效。

（4）对企业未来的人才需要进行预测和开发。企业可以根据发展需要，预测未来企业的人力资源需要，通过对员工的职业生涯设计，为员工提供发展空间、培训的机会和职业发展的信息。使员工的发展和企业发展结合起来，有效地保证企业未来发展对人才的需要，避免职位空缺而找不到合适的人选现象。

员工职业生涯规划的本质是基于企业价值基础上的个人价值实现，在操作的时候一般要调查和诊断两个重要因素：一是公司价值基础；二是个人价值追求。针对公司价值基础，要进行组织环境与管理现状的诊断，以其发现公司价值追求和实现基础之间的差距。针对个人价值追求，要实行职业发展调查与人才测评，以其发现个人的价值追求和实现素质与能力之间的差距。

2、个人参与职业生涯管理的意义

做好个人职业生涯规划可以最大限度的发挥自己的长处，激发工作动力，有利于个人目标的达成实现自我价值。其具体作用有以下几点：

（1）可增强对工作环境的把控能力和对工作困难的控制能力。通

过职业生涯规划能够了解自身的长处与短处，因而容易养成对工作环境和工作目标困难程度进行分析的习惯，可以通过合理的计划、分配时间精力来完成任务，有利于提高工作技能和对工作环境的把控能力以及对工作困难的控制能力。

（2）有利于过好职业生活，处理好职业生活和其它生活的关系。良好的职业计划和自我职业管理意识可以帮助我们从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。有利于处理个人追求与家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困难。 （3）有利于实现自我价值的不断提升和超越。工作的最出目的可能仅仅是找一份工作养家糊口的差事，随着时间的推移，进而成为追求财富、地位和名望的途径。（马斯洛的需求论）职业生涯规划对职业目标的多次提炼可以使工作目标的超越财富和地位之上，实现追求更高层次自我价值的目标。

 具体做法有以下几点：

（1）加强自我认识、客观审视自己，明晰自我发展的能力、动力和个性适应范围。

（2）寻找具体和细化的差距，即在知识、技能、个性、动力等方面的不足。主要包括：与现任职位要求的差距，与希望提升职位的差距，与企业发展战略和创新发展的差距；与自我价值实现要求的差距等。

（3）确定职业发展目标、发展重点和实施步骤，制定详细的年度、

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季度、月、周工作目标和计划并寻找合作伙伴以相互监督和支持。 （4）建立职业生涯目标，对自己的工作技能和素质进行“标杆管理”。

（5）制定个人培训需求计划，并向组织申请。 （6）定期接受职业顾问的咨询和辅导。 （三）职业生涯发展及相关理论 1、职业意识发展的心理过程

美国著名的职业生涯发展理论先驱、职业心理学家金斯伯格，通过对从童年到青少年阶段的职业新发展过程的研究，将个体职业心理的发展划分为幻想期、尝试期、和现实期三个阶段，从而揭示了个体早期职业心理或职业心理意识。

（1）幻想期。4～11岁的儿童，已逐渐地获得了社会角色的直接印象，他们对自己已经看到或接触到的职业，如教师、医生、司机、飞行员、、军人、演员、售货员等很感兴趣，充满新奇、好玩之感，幻想着长大要当什么。他们在早期的游戏中，常常充分运用各自的职业想象力，扮演各自所喜爱的角色。

（2）尝试期。与早期单纯的模仿不同，11～17岁是儿童向青少年过渡的时期。随着生理迅速成长、发育和变化，心里也在快速发展，以的意识和价值观念的形成作为显著的标志，他们开始憧憬自己美好的未来。伴随着知识与能力的增长，特别是获得一些社会生产、生活经验后，他们开始对职业问题进行积极的探索，如能够比较客观地审视自己的条件、能力，注意社会职业声望、需要等。

（3）现时期。与尝试期的青少年的职业心理不同，17岁以后市青少年向成年人过渡和迈进的年龄阶段，个体开始步入社会劳动并实现就业。这一时期的人能够客观地把自己的职业愿望或要求，同自己的主观条件、能力以及社会现实的职业西药密切联系和协调起来，寻找适合自己的职业角色。

2、职业生涯不同阶段的任务和特征

以格林豪斯为代表的职业管理学家通过对人生不同年龄段职业生涯发展所面临的主要任务的不同，将人的职业生涯发展划分为五个阶段（见表1—1）。

阶段 职业准备阶段 年龄 0～18岁 主要任务 1、发展职业想象力；2、培养对职业的兴趣和能力； 3、对职业进行评估和选择；4、接受必要的职业教育和培训。 进入组织阶段 1、在一个理想的组织中获得一份工作；2、在获得足18～25岁 量信息的基础上，尽量选择一种合适的、较为满意的职业。 1、不断学习新知识，以提高工作能力；2、了解、学习组织规范，接受组织文化；3、逐步适应职业工作，25～40岁 适应和融入组织；4、不断学习职业技能，为未来职业成功作好准备。 1、对早期职业生涯重新评估，以便强化或转变自己的40～55岁 职业思想；2、学习新知识、新技术、努力工作，力争获得成功；3、成为组织中受尊重的人。 55～退休 1、继续保持已有职业成就；2、对他人承担责任，成为一名良师；3、维护自尊，准备退休。 职业生涯早期阶段 职业生涯中期阶段 职业生涯后期阶段 组织职业生涯管理重点研究的是员工职业生涯的早、中、后期的问题，其三个阶段各有其特点。

 职业生涯早期特征：

职业生涯早期主要是指从进入职业前的职业选择、职业培训到进入组织的这一段时期。只一阶段员工正处于20～30岁之间，其个人

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的主要任务是：进入企业，学会工作；学习并寻找职业锚；完成向成年人的过度。总的来说，员工个人这一阶段的任务比较单纯、简单其职业生涯特点主要有以下几方面。

（1）从员工个人特征上看。首先，员工进取心较强，具有积极向上、争强好胜的心态。进取心是一种积极的推动力量，这种心态能促使员工不断上进。同时，由于年轻气盛，难免表现出浮躁和冲动、自以为是可能会高估自己，同时对他人不服气，很有可能会危及人际关系的和谐；其次，员工在职业生涯早期，他们具有远大的职业理想和抱负，随着时间的推移，他们的工作能力逐步提高，对职业成功信心不断增加。再有，在职业生涯早期，员工开始组建家庭，逐步学习调试家庭关系的能力，承担家庭责任。当员工成家后，不可避免要处理好家庭和事业的关系，家庭观念增强，开始具有价的动机和责任心。 （2）从个人的组织化来看。所谓个人组织化是指处于职业生涯早期的新员工有一个从社会自由人向组织转化的过程，它包括组织向员工灌输组织及其部门所期望的主要态度、言行规范、价值观和行为模式。组织创造条件和氛围，使新员工学会如何在组织中工作，与他人相处，接受组织文化并尽快融入组织。

（3）从职业发展方面看。员工在确定了职业生涯领域后，开始接触职业生涯领域的知识、技能，并逐步尝试在所确立的职业领域积累经验。其角色主要是新手、学徒，缺乏经验，因此，职业探索也是这一阶段的重要特点。尽管已经坐吃职业选择，但是否合适，还需要通过实际学习、工作予以验证，如果不合适，就需要调整和变更。

 职业生涯中期特征：

职业生涯中期阶段是一个时间周期长、富于变化，就有可能获得职业生涯成功甚至达到职业顶峰，又有可能出现职业生涯危机的一个很宽阔的职业生涯阶段。职业生涯中期年龄在30～50之间，这一时阶段作为人生最漫长、最重要的时期，其特殊的生理和家庭特征使其职业生涯发展面临着特定的问题与管理任务。这一阶段的职业生涯特征主要有以下几方面。

（1）个人的生理特征。这一阶段人的生物运行和家庭责任繁重，它包括：身体机能开始衰退，精力明显不足。同时还要面对生活的客观现实承担子女教育、赡养老人等家庭财务负担。如果40岁以后，个人还没有达到事业高峰，还在努力，可能经历就跟不上，假如不注意调节工作的节奏，就可能出现重大疾病。

（2）个人的心理特征。职业生涯中期由于客观的职业环境和家庭环境的变化，个人心态也发生了不同于职业生涯早期的一系列的变化。例如，职业认同感受到冲击，青春期的心理冲突复活；家庭结构和内部关系的改变等因素而引起心理的变化；由于职业生命和职业机会的减少,从而产生的心理变化。

（3）个人能力的特征。在职业生涯中期，每个人的职业发展情况和能力状况千差万别，各不相同，但也存在着一些共性的特征。主要表现为：职业能力稳步提升，各方面都逐渐趋于成熟；已经有了相当的生活阅历，具有处理人际关系和各种事情的技能经验；价值观成熟，世界观成形，绝大数人的事业心、责任心增强，逐步形成了沉稳、

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踏实和一丝不苟的工作作风；有较为稳定的长期贡献去，职业技能娴熟，积累了相当丰富的职业工作经验，成为企业的骨干和中流砥柱在发挥作用 。

 职业生涯后期特征：

职业生涯后期通常是指45～60岁之间的一段时间，在职业生涯的后期，员工的家庭出现空巢，夫妻相依为命，产生了对家庭的依赖感，温馨的家庭和天伦之乐成为职业生涯后期阶段员工的一大需求。主要显现在以下几方面。

（1）个人心理特征。自我意识上升，怀旧、念友心加重。在这个时期，个人追求自我发展，觉得干了一辈了，现在该是从事个人活动，实现个人兴趣爱好的时候了。并从感情上意识到健康的重要性，自我健康意识增强，重心转移至自我生命保护和身体保健上。另外，人近中年，怀旧、念友之情油然而生，可望于过去的社会关系交往，回到过去的岁月，以满足精神上的需要。

（2）个人职业特征。处在这一阶段的员工，由于其职业能力与身心条件的变化，其职业呈现出完全不同于早、中期职业生涯阶段的特征。普遍表现为：职业的责任心、进取心、竞争力和职业能力明显下降，但由于身体条件和能力的差异一些人的知识和技能优势尚存，仍可发挥余热，尽职尽责，为企业和社会继续贡献。

3、人职匹配的有关理论及应用

美国著名职业指导家约翰·霍兰德，他在1971年提出了具有广泛社会影响的职业个性理论——六个人格类型。这一理论认为，对组

织和个人都适宜的职业可以通过寻求个性与组织环境要有之间的最佳配置方式面推测出来。如表1—2所示。

霍兰德的六种个性类型与适合的职业 个性类型 现实型 研究型 个性特征 真诚坦率、讲求实效，有坚持性、稳定性、操作性。 兴趣 喜欢需要基本技能的具体工作。 相适应职业 体力劳动，农民、机械操作、司机、瓦工、木工等。 生物学家、数学家、化学家、海洋地质学家等。 诗人、画家、作家、音乐家、导演、演员等。 好奇、理智、内向、专注，喜欢分析与解有分析、判断和推理能力。 决抽象问题。 感情丰富、表现欲望强烈，喜欢艺术类、自我富有想象力，理想主义、爱表现力强、个性强走极端、易冲动、善表达。 的工作。 艺术型 社会型 管理型 常规型 爱好人际交往，富有合作精喜欢与人有关、与咨询师、传教士、教师、神，友善、热情、肯帮助人。 感情有关的工作。 社会活动家、外交家等。 乐观自信、有雄心壮志，精力充沛、喜欢指挥。 喜欢劝导别人和指挥别人的工作。 经理、律师、公共部门任职者、等。 会计、出纳、统计员、秘书、档案管理员等。 谨慎、守序、服从，自控能喜欢程序化和计划力强，注意细节，关心小事。 性较强的工作。 应用这个图表，对员工来说可确定自己的个性类型，寻找适合自己的从事的职业。对组织管理来讲，通过确定员工的个性类型以便了解员工的职业潜能，从而安排和调整适合他们的职业与岗位。与6种个性特征相对应的有6种职业潜能。

（1）实际型职业潜能。具有这种职业潜能的人， 往往具备从事体力活动的身体条件，并具有一定的技巧、力量和动作的协调能力。

（2）研究型职业潜能。具有这种职业潜能的人，往往具备从事包含较多认知活动（组织、理解等）的工作条件。

（3）艺术型职业潜能。具有这种职业潜能的人，往往具备从事那些自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业条件。

（4）社会型职业潜能。具有这种职业潜能的人，往往具备一定的焦急和组织能力，喜欢参加那些包含大量人际交往的职业活动和社

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会活动的工作。

（5）企业型职业潜能。具有这种职业潜能的人，往往具备一定的人格影响力和语言表达能力，喜欢从事那些影响他人的职业。

（6）常规型职业潜能。具有这种职业潜能的人，往往具备谨慎、服从、细致的心理和行为品格，喜欢从事服从于他人的工作。

常见职业与职业能力的要求 职业能力 职 业 经营管理人员 工程师 技术工人 调度员 业务员 会计、出纳 秘书 汽车驾驶员 语言 数理 空间察觉书写运动动手社交组织能力 能力 感知细节能力 协调能力 能力 管理能力 能力 能力 能力 较强 较强 较弱 一般 较强 较弱 一般 较强 强 一般 较强 较强 较强 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般 较强 较强 一般 较弱 较强 较强 较弱 一般 一般 一般 一般 较强 一般 强 较弱 强 强 较强 较强 一般 较强 较强 一般 一般 较强 较强 较强 较弱 一般 较强 一般 强 一般 一般 较强 较强 较强 较强 一般 较强 一般 较强 较强 一般 较弱 较强 较强 一般 较弱

 根据职业人格类型的相互关系，管理中发现以下倾向： （1）人的生活环境造就了人格特征，反过来，人的人格特征又影响着他们对职业的选择，以及在从事职业活动中的态度、兴趣等因素。

（2）人们从事试图寻找能够适合自己、发挥自身特长的职业，同时，每一职业也在试图选择适应本职业需要的人。

（3）人们对于职业的满意感、稳定性和职业成就很大程度上取决于人质之间的匹配。

（4）人们的职业行为是人格与职业环境相互作用的结果。

（四）做好组织职业生涯管理工作的切入点

组织的职业生涯管理是一项长期的而复杂的工作任务。从组织的角度看，职业生涯管理需要进行系统化和规范化的管理，做好此项工作的切入点应从以下几方面入手。

1、制定组织职业生涯管理计划

制定组织职业生涯管理计划。首先，应根据企业总体发展战略规划的需要使职业生涯管理计划与组织的战略目标相一致，有利于实现组织的战略目标。其次，要加强职业生涯管理与其它人力资源管理环节的联系。如岗位信息的发布、绩效评估、薪酬待遇、人员调动、职位升迁等。其主要有以下几个方面的内容。

 设定职业目标

（1）组织业务发展的需要及目标的状况； （2）为确保满意的工作绩效所需要的知识和技能； （3）员工获得下一个岗位所需要的知识与技能； （4）设置职业生涯通路，为员工职业目标创造条件， （5）具体岗位职位的发展目标。  制定职业生涯道路计划

企业是否能够从实际出发为员工职业生涯修筑发展通道关系到组织职业生涯管理的效果和成败。现实中企业员工职业发展通道主要有单通道模式、双通道模式和网格管理模式，这些模式可以为企业员工职业生涯管理提供参考。如图所示。

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总工程师 高级工程师 总经理 经 理 部门经理 部门主管 职 员

工程师 助理工程师 技术员 传统的职业生涯路径

（1）明确职业需求的合理性及现实的可能性；

（2）修筑不同的职业生涯通道，明确进口与出口； （3）规定组织内具体的岗位和职位对员工的要求； （4）确立沿着不同职业生涯道路前行或转移的人数； （5）明确到达各职位的工作经历和每一阶段的任职资格和最低服务年限；

（6）预计员工横向转岗会流动所产生的具体时间； （7）安置去向并制定相关实施与措施； （8）为个定职业计划提供信息并进咨询和辅导。  制定行动计划

（1）明确培训目标、确定培训对象； （2）确定培训内容、选择培训方式； （3）安排培训时间、抓好组织落实。  结果评估

（1）收集相关信息； （2）效果分析评价； （3）管理计划修改。 2、完善人力资源管理机制

（1）如何从人力资源上保障职业生涯管理工作与以往相关的一致。例如：怎样将过去的绩效考核与现在职业生涯管理联系起来？如何将绩效考核与职业生涯管理、培训联系起来？ 如何重新设置对管理者的绩效考核内容？如何根据职业生涯管理的要求，使员工调配工作与之配合等。

（2）主要准备开展一些什么活动。一般来说，做任何事情都应该有一个预备性的活动，如进行一个小范围的调研，了解员工在职业生涯管理方面有些什么特殊要求。如何针对员工需求设计活动，以便使员工更容易接受，效果更理想。

（3）增置职业辅导的相关资料。如职业词典、组织内所涉及岗位的任职资格材料、组织的发展战略计划、就业趋势分析资料、职业兴趣测验、职业能力倾向测验、特殊能力测验、职业价值观测验等。 （4）设计职业辅导的场地和购置相关设备。例如：如何设计职业辅导场地？是适合个别会谈，还是适合群体活动的场地？需要什么基本的布置，需要什么类型的桌子、椅子？需要安装哪些音响器材等等。操作中做好征求相关专家的意见，然后再落实，以避免因设计不合理而造成浪费。

3、帮助员工进行职业生涯规划

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组织在对员工制定职业生涯规划时，需要考虑的主要因素只要包括：员工的性别、年龄、健康状况、教育水平、价值观，以及能力、潜力、兴趣、职业生涯需要与追求的目标以及员工职业生涯不同阶段的特征等。在综合考虑以上因素的基础上，组织职业生涯规划的主要方法与步骤有以下几点。

（1）对员工进行分析与定位。这一阶段组织应帮助员工进行比较准确的自我评价，在进行组织评估。同时还必须对员工所处的相关环境进行深层次的分析，并根据员工自身的特点设计相应的职业发展方向和目标。

（2）帮助员工确立职业生涯目标。职业发展必须有明确的方向与目标，目标的选择是职业发展的关键，因为坚定的目标可以成为追求成功的驱动力。研究表明，凡是成功的人士都有明确的奋斗目标，那些没有奋斗目标的人，大都没有获得成功。帮助员工确定职业目标，主要包括职业选择和职业生涯发展路线的选择两个方面的内容。

（3）帮助员工制定职业生涯策略。职业生涯策略是指为争取职业目标的实现，而积极采取的各种行动、措施和策略。如参加公司的各类人力资源开发与培训活动、注重业余时间的自学，通过培训与自学掌握更多的知识与技能，不断提高综合素质，通过努力实现个人在工作中有良好表现业绩的愿望。

4、建立职业管理信息系统

组织的职业信息系统，使进行职业生涯管理的基础。进行职业生涯管理，主要涉及三方面的问题：一是职位需求状况；二是人员供给

状况；三是在需求和供给之间建立联系。因此，搞好职业生涯管理就必须有一个完善的职业信息管理系统，以便全面地呈现职位需求信息和组织内人员的供给状况信息，从而平衡人力资源上的供给和需求，主要工作有以下几项。

（1）职业需求状况分析。要了解组织内部的职位需求状况，就必须对组织内部的职位进行分析，降职为联系起来并将所获得的信息进行有效的管理，及时发布职位空缺信息。职位分析也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其它特征。

（2）人员供给状况分析。在组织中，有许多不同的职位类型，譬如销售人员，技术人员等。当组织中出现空缺的职位时，应当及时发布消息。由于企业规模扩大、老员工退休、跳槽等原因会出现职位空缺。职位空缺信息对于员工发展十分重要，在许多情况下，这些信息流动、传播的速度比较慢，导致员工不知道出现了职位空缺，没有参与竞争的机会。因此，应及时发布职位空缺信息，实施内部公开招聘，让更多的人参加竞聘，以便从中选出合适的人员。

5、职业生涯管理效果评价

对组织职业生涯管理的“盘点”有利于组织检查工作的效果，发现存在的问题，以便及时调整管理策略和工作方法。主要内容有以下几项。

（1）是否达到组织目标。组织职业生涯管理效果评价的基点就

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是能否有利于组织目标的实现为效果主要标准，同时兼顾员工对自我职业生涯发展的满意度，特别是核心员工的满意度。要看是否对改善企业人力资源管理有所帮助，能够切实提高员工的素质和工作绩效，不断提高产品数量、质量和服务质量，完成企业总体目标。

（2）员工的心态与行为变化。通过开展职业生涯管理是否发现员工的士气有所增长，工作的积极性和主动明显提高，对企业的文化有了更深入的理解和认识，对组织的核心价值观更加认可，其行为能够与组织保持一致。

（3）绩效指数的变化。考评项目时需要参考的绩效指数有：离职率、矿工率是否降低，员工士气是否改善，绩效水平是否提高，填补空缺的时间是否缩短，内部提升率是否提高等。

组织职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织持续发展，实现组织目标。因此，做好组织职业生涯管理对提高企业工作绩效以及企业的持续发展有着十分重要的意义，实现证明，只有组织员工的卓越发展，才有组织目标的实现。员工的卓越，有赖于组织实施的职业生涯管理，在组织提供的有效职业管理中，员工迈向卓越 ，并将自自己的聪明才智奉献给组织。

二、人力资源培训开发

（一）人力资源开发的含义

人力资源开发——是对人的潜能的开发，通过开发使人力资源保值、增值，使经济效益增长。 （二）人力资源开发的意义

人力资源开发可以提高员工的整体素质，通过开发员工的职业技能、职业品质和工作潜能可以激发员工的工作积极性和创新能力，增强团队协作精神提高企业竞争能力和经济效益。 （三）培训开发的主要工作内容 1、 开发员工的职业技能

现代企业不但要培养员工完成某种工作必要的技能 ，而且要开发员工分析和解决问题的技能、沟通的技能和应变的技能等，使员工能成为团队中有效的工作者，并能适应工作的变动。 2、 开发员工的职业品质

职业品质包括：职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。企业应注重培养员工良好的职业品质，建立员工和企业的命运共同体。

3、开发员工的发展潜能

针对不同职位的员工，拟定不同的开发重点。面向全员力求使每位员工的潜能都得到发挥，使其不断进步和成长，促使自我实现。 （四）培训开发的层次

1、 一般员工，主要根据工作岗位和工作规范的要求，开发其操作技能方面的潜力。主要包括：提高技能（提高熟练程度、降低错误率）更新知识、进取精神、创新能力和协作能力等。

2、 中层管理人员，主要是开发管理指挥，改进管理方式、方法，提高其对下属的亲和力和指导力，促使其和部下一起不断进步和成长。

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3、 高层管理者，主要是借助自己的经验阅历，开发其适应经济发展和市场变化的决策能力、应变能力以及改革与创新能力。从企业发展战略方面考虑开发高层管理者的目标应有三项重点： （１）准确而深入地评估每位高层管理人员；

（２）提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以适应组织未来战略执行的需要；

（３）充实领导人才储备库，为人计划的制定提供依据。 （五）培训开发的需求分析

1、组织分析——确定人力资源在整个组织范围内的需要。 （1）开发需求与战略、运营计划相连接。人力资源开发必须与企业发展战略、经营计划目标相连结，人员的选用、配备必须与战略的制定和执行，与经营计划的目标连结起来，保障三者协调发展。 （2）防止人才流失，构建人才储备库。企业要尽量防止人才流失，要对人才流失进行风险分析，只能规定相应的解决方案，必须建立人才储备库，以储备可造之材。通过对储备人才的现状评估，判断他们该进行那些培训，以便能承担更重大的责任。  讨论与思考：

及早确认有潜力以及可提拔的人才，可以避免两种风险：一是组织的惰性——让员工在同一职位任职过久；二是某些员工升迁过快。 2、工作分析——确定培训与开发的内容，即要让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。

3、个人分析——确定每一位员工完成任务所承担工作任务的好

坏。 理想工作绩效—实际工作绩效=培训开发需要 （六）培训开发的方法

人力资源开发的方法主要有：职业培训、训练辅导、角色扮演、案例研究、行为模式、工作轮换、员工自学等。职业培训是人力资源开发的主要途径，其主要形式有：岗前培训、在岗培训，转岗培训等。（在岗培训是最常见的形式） １、培训需求分析

通过对企业现状和未来的分析与预测，找出企业存在的问题，确认通过培训开发确能解决问题后，分析员工的培训需求，最后确定应开发的培训项目。

 培训需求——是指特定工作的实际需求与任职者现有知识能力之间的差距。  预测培训需求的方法

1、组织整体分析法（整体目标与战略要求）包括：组织的人力资源规划、组织的效率分析、组织的文化分析。

2、工作任务分析法：依据岗位的工作描述，工作说明书等，确定员工达到要求所必须掌握的知识技能和态度。

3、员工个体培训需求分析法：主要包括：绩效考核记录、技能测试成绩及需求问卷等。

4、绩效分析法：实际绩效考核与标准绩效考核的差距。 5、客户调查法：向客户发放调查问卷收集需求信息。 6、面谈法：通过与员工面谈获得培训需求的信息。

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7、问卷法调查法：制作调查问卷发放全体员工填写，从中获得信息。

8、前瞻性培训需求：企业未来发展的需要。

9、逻辑推理模式：工作现状、工作情形、出现的错误、帮助消除障碍、不良工作表现原因、改善行为态度。 10、多重因素分析法。 （七）制定开发培训计划 1、培训计划制定的原则

（1）以培训需求为依据；（2）以企业发展目标为依据； （3）以工作计划为依据；（4）以可掌握的资源为依据。 2、培训计划制定的方法

（1）召开培训计划会议；（2）部门经理沟通；（3）领导决策。 3、培训计划的主要内容

培训计划的主要内容一般包括：培训对象、培训目的、培训内容、培训时间、培训地点，培训形式及具体作息时间表等。 （八）设计培训课程方案 1、培训课程的基本要素

培训课程的基本要素主要包括：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、教师学员素质因素等。

2、设计培训课程方案的原则

（1）以能力教学为中心；（2）以操作目标体系为框架；（3）以满

足共性与个性同步发展为支柱；（4）以便于评价管理为标准。 3、设计培训课程方案的步骤

（1）分析培训计划书，选准课题；（2）确定课程内容的方法（移植法、能力中心法、任务分析法）；（3）课程内容的编排。 4、培训教材选用的原则

（1）与培训计划目标相适相符；（2）理论联系实际；（3）经济实用；（4）系统性；（5）形式多样性；（6）新颖性。 5、培训教材选用的基本方法

（1）就地取材法；（2）照章实施法；（3）移花接木法；（4）拼接法；（5）原汁原味法、（6）案例收集法。 6、培训教材的分类

（1）教授法教材；（2）案例法教材；（3）研讨法教材；（4）多媒体教学法教材；（5）角色扮演法教材等。 （九）培训活动的组织管理  职业培训教学的主要方法

1、直接传授式（开办讲座、个别指导）

2、参与式（案例研究、角色扮演、模拟训练、头脑风暴、参观访问、工作轮换、事务处理、会议等）

3、体验式（小组培训、室内培训游戏、户外体验式训练） 4、影视法（电影、电视、投影等手段对学员培训）  培训活动组织管理工作内容

1、落实培训教学活动方案（培训目的与目标、形式与方法、培

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训对象、时间地点、选择教师、课程设置等）

2、明确教学工作的主要内容和环节（备课和教案、课堂组织、教学设备及后勤物质保障等） （十）培训效果评价 1、培训效果评价的内容

（1）受训者现有职业能力状况评价；（2）培训目标分析；（3）培训效果认定；（4）对目标、内容、方法、组织等环节、过程分析评价。 2、摩托罗拉公司的教学效果评价

（1）受训者培训后的感受；（2）受训者对知识、技能的掌握；（3）培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的改善；（4）培训为企业业务带来的影响和回报。

三、绩效考核与管理

（一）实行绩效考核管理的意义

企业发展靠什么？一是靠企业家的战略选择，二是靠组织目标的落实。而绩效考核管理就是企业为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。它包含三层含义：素质——挖掘潜能；行为——执行力；结果——业绩效率。

绩效考核是现代组织不可缺少的管理工具。它是一种周期性检查与评价员工工作表现的管理系统，是指主管及相关部门对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核与管理不仅能够确定每位员工对组织的贡献或不足，还能够在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提高员工的工作热情，激发士气，

同时可作为公平合理地奖赏员工的依据。

在实施过程中要注重沟通、反馈和辅导，以帮助组织和个人提高实现工作目标的能力，它是将组织和个人的努力与企业的战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调和控制等手段来实现高效执行团队。其主要作用有以下几点：

1、促进企业使命的达成、远景的实现

企业的使命和远景，如果不能转化为具体目标，就很容易变成贴在墙上或放在抽屉里的标语和文件，失去激励员工的价值。绩效管理程序能够把企业的使命和远景转化为实际的定性目标和定量目标。这些目标自上而下层层分解，转化为各级部门和员工实际的行动计划。通过绩效管理中的目标体系，可以将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。

2、通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，继而分解到每个人，并通过绩效管理促进员工按照企业制定的业务流程、行为标准以及倡导的方式去工作，使得每个员工的绩效都得以改进和提高。员工绩效有驱动着部门绩效，而部门绩效驱动着公司绩效，最后的结果是企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也由此而获得。

3、提供一个规范而简洁的沟通平台，有利于团队的协作 绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈和辅导。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，

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他们会更加积极合作和坦诚相处，从而在客观上有效地避免了冲突的发生，因而有利于团队的协作。

4、有助于做好员工的岗位管理和职业生涯规划

绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策（如对绩效好的员工奖励、晋升、委以重任，对绩效不好的员工降职、转岗、惩戒、降低要求甚至辞退等）提供了必要的依据，同时也助于解决员工的培训、薪酬和职业规划等问题。

5、有利于构建和谐的企业文化

企业文化最终要通过组织的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系（薪酬体系）来发挥其功能。通过制定公开的绩效评价制度，明确的绩效标准可以明确企业内部的行为规范，加强组织建立在业绩基础上的分配体系的透明度，从而形成公正、公平的企业文化价值观，促进企业和谐发展。

现代企业薪酬制度正由相对固定的岗位薪酬向相对浮动的基于绩效的薪酬制度转变，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。实施绩效考核管理的主要目的是使薪酬更加公平，更加具有激励性。例如目前比较盛行的薪酬体系制定原理的3P模型中，我们可以看到，薪酬的制定是职位价值决定薪酬（pay for position）、绩效决定薪酬（pay for performance）、胜任能力决定薪酬（pay for person）三者的有机结合。可见，绩效记过是薪酬变动的重要依据。

6、绩效考核与管理在法律上也是非常重要的意义

人力资源管理的各个过程，如员工的招聘、录用、考核、降职、惩戒、辞退等都要受到国家或社会公平就业组织的监督。如果不能拿出足够的证明人事决策的正确性，企业很可能会受到法律或者劳动管理部门的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理的环节。因此，将绩效管理程序制定成成文的制度、在新员工上岗前明确告知、在绩效管理的每一个环节都填写表格并且经双方签字认可等细节，都是至关重要的。

（二）制定个性化员工绩效考核管理体系

1、员工绩效考核与管理的两大前提

员工绩效考核与管理的两大前提：即企业目标实现和员工自我发展。设计员工绩效考核与管理方案的出发点和归宿，就是企业战略目标的实现和员工发展。按照自上而下的原则，企业目标可与分解为部门目标，部门目标可以分解为各个岗位任职员工的工作计划和职责任务。通过合理的资源配置和组织管理，只要确保完成所有员工目标计划和履行的职责任务，部门目标企业目标也就可以实现。另外，更为重要的是有助于形成整体人力资源管理制度导向。

（1）战略绩效导向。通过逐层分解战略目标，让员工所有的工作任务紧密围绕公司的各项战略目标，通过各种人力资源管理制度逐渐规范员工的行为，导向企业战略目标。

（2）员工发展导向。没有员工的自我发展，就难有企业战略目标的实现。因此，结合企业战略，构建学习型组织，通过“工作中学习，学习中提高”，开发员工潜能，提升员工工作效率，促进组织目标的

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实现。

（3）企业价值观导向。明确企业愿景、目标及价值观，并在员工绩效管理制度、技术、工具中充分体现，规范员工行为，形成积极向上的价值追求。

（4）竞争动力导向。通过员工评价、业绩考核与业绩管理相关的价值评价、利益分配、职位晋升、同事认可等制度措施，在企业内部营造一种积极向上的竞争氛围，将压力转化为动力，引导员工朝着积极、健康的方向面发展。

（三）绩效考核与管理方案的设计

员工绩效考核与管理方案的设计首先解决两大问题——技术与管理问题，要定好位。因为员工绩效考核与管理方案的定位准确与否以及工具设计科学与否，通常决定着这个方案的成败。

1、管理定位

定位是员工绩效考核与管理方案设计中对企业管理水平现状与

员工的了解。实际上，这就是一个摸清企业现状，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况。

（1）明确企业战略与企业文化现实及价值导向。所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的，明确的目标指向将有助于目标的实现、员工的凝聚、成就感的体验等。另外，自觉地、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值观导向，无时不在影响着人力资源管理制度的设计和员工的行为表现。

（2）完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权利、责任关系。经营层、管理层与执行层，如果职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让员工难以适从、相互推诿、责任感荡然无存，使企业陷入混乱之中。

（3）诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。一步到位的制度，不仅不能将企业引向理想的强、大状态，还会将企业引向灭亡。诊断企业的管理现状，是一个制度梳理的过程，更是一个对企业管理者整体的管理水平、素质、对制度本身的依赖程度以及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。

（4）与决策层沟通，明确其管理导向。制度的制定，没有决策层的认可和支持，将会事倍功半，或难以达成制度的预期效果。与决策层沟通，了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。 （5）了解员工整体素质水平。水能载舟，亦能覆舟。制度成功与失败，员工在其中都扮演着十分关键的角色。制度设计者通过问卷、访谈，了解员工的关心点、素质水平，将有助于制度的成功设计。 2、技术工具设计

工具设计与使用是员工绩效考核与管理过程的关键的环节。如企业战略目标分解及绩效契约的建立、关键业绩指标（KPI）的提炼、业绩考评标准的编制、考评方法的选择、考评及其管理流程的确定等。 （1）企业战略目标分解与绩效契约的建立。逐层分解企业战略目标，并锁定每一个岗位及责任者，关键是让任职者认同岗位目标及职

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责任务。这实际上是一个岗位绩效契约的建立过程。其前提是：岗位绩效目标明确；责任者具备完成岗位绩效目标、任务的基本胜任能力；通过会谈的方式，主管和员工双方认可绩效目标及完成绩效任务的行动方案。

（2）关键绩效指标的提炼。关键绩效指标是指在部门目标确定和岗位分析的基础上，对本岗位的工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有评价本岗位关键绩效的一种结果。提炼关键绩效指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案分析法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考核的绩效指标。这种方法一般将某类人员的绩效指标按需要的考核程度分档，然后，根据少而精的原则进行选取。分成三档：即必须考核、非常需要考核、需要考核；也可以分成五档：即必须考核、非常需要考核、需要考核、需要考核程度地、几乎不需要考核等。我们以制定营销人员的绩效考核指标体系为例。在岗位分析的基础上，将营销员的绩效指标用绩效指标图示法分为三个档次，如图1—1所示。

档次 必须考核 非常需要 需要

绩效 出勤率 销销售售额 费用 遵守秩序 不良债权比率 销售额增长率 对客户的礼貌程度 从公司的全局出发 采取的工 作 方式

图1—1 营销员绩效指标的图示法

从图中可以看出，对营销员的绩效进行考核，主要应考核五项指

1销售额及增长率；○2销售费用；○3不良债权比率；○4对客和的标：○

5从公司的全局出发。 礼貌程度；○

（3）绩效考评标准的编制。绩效考核标准就是对员工绩效进行考评的标准和尺度。它是针对绩效考评指标体系而言的。由于绩效考核指标的差异性，所对应的考评标准也存在区别。一般而言，应从岗位目标和岗位规范两个层面编制定量和定性绩效考核标准。举例见表1—2。

表1—2 绩效考评标准范本参考

量化标准  成本：花费了、节省了多少或有多少收入  数量：交付了、销售了多少产品或服务  时限：何时开始或结束行动？频率如何？  质量：产品或服务如何满足客户的需求  影响：行动的结果或影响是什么？  事件：何种条件会引发行动？或导致什么羊的结果 纸化标准 综合上述岗位绩效标准即可编制规则，例如人力资源部人才招募绩效考核标准。图1—4所示：

表1—3 人才招募绩效考核标准编制示例（部分）

工作要项     绩效考核标准 收到部门人力需求后三个工作日内，报主管领导审批。 接到批示后在三周内，90%的需求能有合格人员补齐。 员工得招募成本应比通过中介公司介绍寻找费用低。 4、合格申请人资格应保持最新档案已被补缺。 人员招募 31

工作规划     10月15日前提出次年度支出预算建议。 12月20日前完成部门年度工作总结。 12月20日前制定本部门明年工作目标。 1月5日前上报部门年度目标的完成情况及工作计划。 3、绩效考核制度的分类分层设计

不同的绩效考核对象承担着不同的工作职责，应根据其特点设计不同的考核方法。也就是说，要对绩效考核制度进行分类分层设计。 （1）根据管理层级的不同进行设计。高层管理者对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较强的综合影响力。因此，对高层管理人员的考核，应采用量化较大、约束力较强，性较强、以最终结果为导向的绩效考核方式。

中层管理者对公司生产经营目标负有执行的责任，对本部门的工作具有较强的影响力。因此，对中层管理人员的考核应采用量化程度适度、具有一定的约束力、专业性较强和相对的考核方式。

普通员工的工作在绩效实施以前基本上已经通过和上级的沟通初步确定，依赖性较强，工作内容相对单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，对普通员工的考核，应采用量化程度小，需要上下级随时、充分地沟通，以工作过程导向的绩效衡量方式。 （2）根据岗位特征的不同进行设计。在企业中不同岗位的管理职能和工作的着力点不同。因而对技能、工作经验和个人素质等方面的要求也是不同的。例如，程序性、稳定性高而性较低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理离岗位则需要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力，以应对变化莫测的市场环境和错综复杂的

内部管理活动，因此，在方案设计时应根据工作职能和工作的特点来制定和选择适宜的指标和方法来进行考核。如表1—4所示。

表1—4 针对不同对象的考核设计原则 考核对象 考核内容  工作行为。如：出勤率、操作熟练程度等  工作效果。如：产量、合格率、物料消耗等  品质表现。如：工作态度、价值观、对企业的忠诚度、个人需求以及抱负水平等  工作行为表现。如：服务意识、团队意识、执行力、创新能力等  部门总体工作绩效。如：任务完成率、劳动生产率、产品合格率等 考核方法 基层员工 标准比较法 中层主管 目标管理法 高管人员  综合素质表现。如：领导能力、决策能力、创新能力、管理水平等 非结构化法  经营效果硬指标的完成情况。如：利润率、市场占有率、股东满意度、公司在股市上的表现等 （四）绩效考核顺序与周期

1、绩效考核顺序

绩效考核一般是按先基层、后中层、再高的层的顺序进行考核。也就是说，考核顺序是自下而上的：先以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考核，然后再上升到中层部门的层级进行考核，待逐级上升到企业领导层时，再由公司董事会或所隶属上级机构对企业高层进行考核。

2、绩效考核周期

绩效考核周期一般是按行业特点、考核目的、考核对象、考核工作量、奖金发放周期等因素而定，（一般按：月、季、年进行考核）只有综合考虑多各种因素，才能设计出符合企业实际的考核周期。 （五）做好绩效考核管理工作的着力点

33

1、制定绩效计划

绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确保员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和达成什么样的绩效目标——绩效合约。主要包括以下几方面内容：

（1）员工在本次绩效期间所要达成的绩效目标是什么？ （2）多长时间能够完成这些绩效目标？ （3）达到目标的结果是怎样的？

（4）绩效结果可以从哪些方面去衡量？评判标准是什么？ （5）从何处获得关于员工工作结果的信息？ （6）员工各项工作目标的权重如何？ （7）员工可以得到哪些资源和帮助？ 2、坚持考核与管理原则

绩效考核的结果将直接关系到人力资源管理的正确性和可操作性。为此，在绩效考核管理工程中应遵循以下原则。

（1）客观性原则。绩效考核应根据明确规定的考核标准进行，将绩效考核建立在客观事实的基础上，把绩效考核的结果与既定标准做比较，而不是在于人与人之间做比较。对员工进行评价时，应以“测”为主，以“评”为辅，注重定量与定性相结合，强调以数据和事实说话，避免主观臆断和个人感情色彩的影响，一边是整个绩效考核管理过程尽可能做到客观公正。

（2）开放性原则。企业的绩效考核的标准、程序、方法、时间、

责任等有明确的规定，使绩效考核标准公开化和透明化（同级公开）。使员工对绩效考核产生信任感，让被考核知道目前的成就以及如何才能做得更好，让员工接受挑战，激发工作热情和斗志。

（3）单头实施原则。“单头实施原则”主要是强调，在对各级员工进行考核时，需要管理者完成的部分必须由其“直接上级主管”进行。因为直接上级相对来说最了解员工的实际工作表现，如成绩、能力、适应性等，也就是说可能反映真实情况。间接上级对主管做出的评语，不应擅自修改，但特殊情况例外。

（4）差别性原则。绩效考核应当有明显的差别界限，对铜的评语在薪酬、晋升等人事决策方面应体现出明显的差别，使绩效考核发挥其激励作用。

（5）发展性原则。绩效管理应当着眼于公司员工的学习与发展，强调员工能力的提升。当绩效目标明确后，应当要求各级经理、主管根据下级员工的个人知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能的差异，制定其学习发展计划，并进行指导与检查，确保员工的“实际能力”与“所需能力”相符合，从而通过个体绩效的改善提高部门的整体绩效。

3、坚持沟通与信息收集

在绩效考核过程中，有些量化的指标，如销售额、生产数量等是可以从相关的记录中得来的。但有些指标，如行为指标和一些来自客户的考核就难以从相关的记录中获得，这时，就需要通过各种手段对绩效表现进行跟踪收集信息。通过沟通使管理者能够全面地了解员工

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的工作情况、掌握工作进度，以便及时发现潜在的问题有助于调整计划和改进考核方法，有助于有针对性地提供相应的辅导、资源和解决方案，保证考核过程的动态和有效性。

 沟通的主要内容：

（1）以前的工作完成得怎么样？ （2）现在工作哪些方面需要提高和改善？ （3）达成目标需要提供何种支持与帮助； （4）工作中是否有外界因素影响目标的实现； （5）是否向着达成绩效目标的方向而努力？

 沟通主要方法：主要包括：定期书面报告、一对一正式会谈和定期会议沟通等。 4、绩效结果的应用

绩效结果主要应用于员工奖惩和提升两个方面：

（1）奖惩主要包括：员工薪金分配、奖金的分配、工资调整、职位晋升和惩戒等。

（2）提升主要包括：培训教育、衡量招聘与培训工的效果、用于个人发展计划的制定。

通过绩效结果所反映出的问题来调整和改善下一周期的绩效计划，这就是所谓的绩效提升。二者相辅相成，互为促进和发展，如果只将绩效结果的应用停留在绩效奖惩上，而不重视绩效结果所揭示的问题所在，并积极采取相应的对策来解决工作中的问题，那么不仅不利于组织的发展，也不利于员工的职业生涯的发展。因此，企业应将

这两方面综合起来，共同运用企业的绩效发展。

企业绩效考核与管理是一项系统的管理工程，它是企业管理工作的重要环节。研究其工作原理，运用其有效工具做好此项工作对于有效的提高组织和员工的执行力，落实组织和个人工作目标管理，实现企业战略目标，完成各项工作计划具有积极重要的作用。因此，企业应以实现公司战略目标为出发点和核心，高度重视绩效与管理工作，高层领导充分认识并深入参与积极推广，中层经理人与全体员工“广泛认同、主动参与”，积极做好绩效信息的收集与沟通，科学制定绩效指标，不断完善和优化考核管理流程使绩效管理真正起到激励员工、提升个人工作能力，提高组织运营效率和经济效益的作用，实现企业更快更好发展。

目标管理 SMART原则

目标管理是以目标的设置和分解，目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 SMART原则：是好的目标的原则。

S：specific：明确的，具体的——把什么当作目标。

M：measurable：可评估的课测量的一种可供比较判断的标准。（能量化的量化，不能量化的细化）

A：achievable：具有挑战性的，是指我们设计的目标实现起来要有一定的困难，不是轻而易举达到的，也不是不能达到的。

R：realistic：切实可行的——努力可以实现！太高的目标——立即放弃！ T：time&resources constrained：受时间和资源

HR:Human Resource

人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定，各国不尽一致，主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致。一个是起点工作年龄，如16岁或18岁；二是退休年龄，如55岁或60 岁甚至是65岁或70岁等。当然，从更广义的角度上说，只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。

人力资源管理:Human Resource Management

人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远

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远超出了传统的人事管理范畴。正因如此，这种新型的、具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。与此相适应，各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的。而现代人力资源管理是在九个相互关联的因素的作用下发展起来的：

(1)工业；

(2)自由的劳资谈判的出现； (3)科学管理；

(4)早期工业心理学；

(5)西方文官委员会的建立所带动的人事活动； (6)人事专家及他们组成的人事部门的出现； (7)人际关系运动； (8)行为科学；

(9)20世纪60年代及70年代的社会立法与裁决。