第一章 绪 论
中国家电市场一直以来都是人们关注的焦点。在经历了过去几年价格战与反倾销的洗礼之后，中国家电市场目前已逐步走向理性和稳定，但是在其发展过程中仍然有不少问题值得关注。
伴随着传统CRT彩电逐步退出历史舞台、新的能效标识制度的实施以及全球原材料价格上涨，如今的中国家电制造业竞争现状如何？四川长虹在国际化途中出现巨额海外欠款危机、海信商标在海外遭德国西门子的抢注、中国家电制造商普遍的缺乏核心技术，中国家电制造业将如何面对这些挑战？
家电连锁商如苏宁、国美等何以称雄中国家电零售市场？如今的家电零售业竞争手段与趋势如何？外资家电巨头美国的“百思买”正式进军中国、国有资本占主导的易好家家电连锁公司的涌现，这些将对以前民营资本唱主角的中国家电零售业带来何种冲击？中国家电零售业如何应对冲击？
2004年12月11日我国取消对外资企业在地域股权和数量方面的限制，家电维修业也随之全面对外资开放。国外品牌纷纷进入家电维修市场后，中国家电维修业面临何种竞争？家电维修业的对外开放将带给国内家电维修企业何种挑战？他们又该如何应对？
本文将针对以上这些问题并结合具体实例来分析中国家电市场的竞争与挑战。
第二章 中国家电制造业的竞争与挑战
就家电制造而言，我国的空调占世界的32%，洗衣机占世界的26%，彩电占世界的23%，冰箱占世界的19%。主要家电产品已经当仁不让地获得了世界第一制造的称号。从家电成长速度来看，中国家电1994年国际占有率为6.6%，到2004年迅速提高到11.44%，有关的电子电器占有率也
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从3.43%提高到6.89%，在世界范围内增速最快。
家用电器产品很多，一般可分为黑色家电、白色家电及小家电三大类。黑色家电指彩电、音响、影碟机等，白色家电指空调、冰箱、冰柜等，小家电指微波炉、电风扇、电熨斗、剃须刀等。下面按照家用电器的一般分类来分析当前中国家电制造业存在的竞争现状。
2.1 黑色家电的竞争现状
我国黑色家电的竞争主要集中在彩电行业。目前传统的CRT（显像管彩电）市场需求平稳，但以平板电视（18厘米以下的液晶、等离子彩电）为代表的高科技产品却有很大的增长空间。彩电业已全面步入高端竞争时代，液晶、等离子、背投及平板电视成为取代CRT的新的利润增长点。
国家信息产业部数据显示,2004年包括CRT背投在内的高端彩电销量约占国内全部彩电销量的2.2%,但高端彩电的销售额却占到了全部彩电销售额的25%。预计2005年背投彩电市场容量达到36万台-80万台,液晶电视市场容量则在60万台-100万台之间,由此推算的高端彩电2005年销量增长幅度将在300%以上。实际上2004年中国高端彩电市场规模已经持续高速增长。中国电子视像行业协会数据显示,2004年液晶电视销量达到17万台,较2003年增长240%；背投彩电销量大约在12万台左右, 2004年高端彩电的市场总规模大约在40万台左右,虽然占国内市场销量的不到1%,但成长速度却始终保持在200%以上。据美国调查公司Strategy Analysis 报告，2005年中国平板电视的销量将突破100万台，市场规模达130亿元以上。全球平板电视潜在需求量为1亿台，按照5%-10%的利润，全球1亿台平板电视有500-1000亿元利润，其中2005年中国平板电视市场利润将超过10亿元。
目前长虹、康佳、海尔、厦华、创维等多家公司都投入大量资金和人力建立了光学及微显示技
沃平,《笑脸愁面，家电国际化表情不对称》，国际市场, 2005年1月刊 曾业辉,《康佳夺冠为何低调，2005年彩电业路况难测》，中国经济时报, 2005年1月14日
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术研究所。TCL集团通过与汤姆逊等跨国公司合作，已经在全球同步推出厚度仅为17.4cm的DLP平板光显背投，在液晶电视方面则形成“高品质，大屏幕，全系列”的液晶电视发展战略，并已建立了相当的优势。2005年初长虹宣布重新回归液晶、等离子、平板路线，未来3年内长虹将追加投入10亿元用于科研投入和团队建设，进军高端电视领域，并与中国电信携手布局网络电视及可视电视。而夏普、SONY、三星、飞利浦、LG、日立等彩电厂商干脆把平板模块生产线搬到长三角地区。摩托罗拉、戴尔、惠普等IT企业巨头也纷纷把高端电视作为进军家电领域的切入点。面对国内高端彩电市场20%-30%的增长率，彩电业的高端决战日益升级。
2.2 白色家电的竞争现状
空调一直是白色家电市场上的主要产品，下面就着重分析我国空调产业的竞争现状。
由于近年来我国空调行业整体利润下滑，加上近来的原材料价格上涨和新的能效标识制度的实施，这些都给今年的空调产业带来了不确定的因素，2005年可谓是空调产业的“大调整年”。
根据国家发改委、质检总局和认监委出台的相关规定，从2005年3月1日起，全国范围内生产、销售、进口的空调和冰箱均应粘贴能效标识。所有能效比低于5级的家电产品今后将一律不准生产和销售，其销售的最后期限是2005年9月1日。这主要是考虑到流通领域里存在的大量库存，目前空调行业的库存占市场总量的30%左右。在9月1日之前的这几个月内销售这批库存，已经成为很多家电企业的首要任务。
这些库存主要有两种处理方式：低价倾销和回炉优化、升级。回炉优化、升级涉及到回收商品的物流成本、原材料价差成本、资金流通等多方面因素，对家电企业来讲并非易事。这样低价倾销几乎成了家电厂商处理未达标库存的最有效方式。而数据显示仅空调市场流通领域里的未达标库存就有1000万台左右。家电企业要在6个月时间内倾销这些库存，面临的压力并不小。绝大部分家
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电厂商已经部署完毕，部分拥有大量库存的厂商和实力相对弱小的厂商为了避免新产品对库存产品的冲击，甚至放弃了原有的部分新产品推广计划，集中力量销售库存产品。一场价格大战迫在眉睫。这样做的结果有两种可能：一种可能是企业通过甩卖得到了周转资金，继续做空调，但是企业的发展后劲受到极大的损耗。另一种可能是，企业一旦拿到资金后就选择逃离，企业的倒闭在所难免。
价格战的另一边却是空调涨价风暴的骤起。2005年3月初业界纷纷就2005年度空调销售前景及市场潜力发表看法，而空调产业中最敏感的价格问题又一次成为争论的焦点。苏宁预计今年空调价格上扬的话音未落，国美就放言空调价格会下调10－30％。而苏宁与国美关于“空调涨跌”的口水仗硝烟还未过去，涨价风暴又突袭了4月的空调市场，美的、格力、奥克斯、LG等空调厂商纷纷以各种方式将旗下产品价格上调。空调作为一种技术成熟型产品，影响其价格的主要因素是成本。目前压缩机以及铜、铝、钢、塑料等原材料已经占到空调单机总成本的70%左右。而此次空调全行业的涨价更多是因为全球性铁矿砂成本狂涨和新的能效标识制度的出台。
2005年3月份巴西淡水河谷公司与日本达成铁矿砂涨价71.5%的协议，加上澳洲矿业巨头必和必拓、力拓公司，全球三大矿业巨头凭借“标准制定权”带动了相关产业的结构性涨价。国内钢铁企业被迫跟进，也导致空调厂商加入涨价队伍。在高成本压力下空调行业还面临着高标准的市场准入压力。2005年新的能效标准比2000年的最低标准提高了0.3,这意味着匹配设计、材料选择、工艺控制将成为竞争的焦点，由此带动空调价格的大面积上调。
2.3 小家电的竞争现状
巨大的市场空间和小规模的生产格局，正使小家电进入“春秋战国”时代。据统计2004年国内小家电的市场销售量高达600亿元，并且正在以8%-14%的年增长速度发展，预计2005年中国小家电的市场销售额将超过650亿元，3年内有望达到800亿元。另据全球网上交易及资讯中心之一的“环球资源”报告显示，中国小家电产品出口呈现出良好的增长势头，小家电整体出口销售额
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从2003年的37亿美元增加到2004年的48亿美元。
目前国内小家电行业处于一个品牌多而杂，集中度不高，市场竞争不充分，强势品牌稀缺的局势。小家电企业大多属于小投入小规模生产，而近年来一些新出现的小家电企业也多采取OEM方式。因此市场上的小家电产品质量参差不齐，跟风模仿严重。这就给大型家电企业提供了一个良好的进入机会和成长空间。除了个别种类产品之外，其他如电磁炉、电水壶、电热水器、电熨斗等产品，排在这些行业前四位的品牌市场占有率均低于30%。可以说在这些行业目前还处于“春秋战国”时期。
为此TCL、“小天鹅”等家电企业纷纷试水小家电市场。2005年2月科龙宣布未来3年内其小家电生产基地年产值将达到100亿元，首期科龙小家电顺德生产基地已经建成生产，珠海基地厂房已经落成，并正在安装生产线。科龙小家电生产线覆盖电风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、燃气灶具、吸油烟机等多个类别，立志于做综合性小家电的领袖品牌，并将小家电打造成科龙继冰箱、空调之后的第三经济支柱。随着大型家电企业的进入，小家电市场的竞争将变得更加激烈。
2.4 家电制造业价格战的利弊
近10年来家电制造市场的价格战一直没有停止过。彩电、微波炉、空调的价格战此起彼伏，持续的价格战使家电产品的价格一直低迷。
不可否认的是价格战给中国家电市场带来了巨大变化，改善了家电的供求状况，提高了家电的品牌集中度，推动了家电产品的更新换代，同时也给消费者带来了巨大实惠。今天的消费者，无论是购买彩电、DVD、空调、电冰箱、微波炉、还是洗衣机，无不享受着市场充分竞争所带来的实惠。中国家用电器协会副董事长刘福中认为，价格战后中国家电市场的产业结构有望被调整得更为科学
杨婷,《小家电鱼龙混杂，大企业争相进入》，中国商报, 2005年2月18日
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和合理，同时有助于提高整个家电行业的竞争力水平。比如在价格战的过程中，节能技术偏低，实力较弱的企业很容易因为市场压力和成本压力退出市场，而节能技术先进，实力强劲的企业则会借此契机做大做强。
但在以价格战为主旋律的市场竞争中，家电行业会受到前所未有的挑战，其发展空间和前景难以令人乐观，过度的价格战背后隐藏着不少隐忧。家电行业的商业模式是两头小，中间大的纺锤体结构。取得竞争力的关键就是要成本更低，于是家电厂商就不得不高度注重中间的制造过程，而压缩其他方面的成本。他们偶尔可能投入大量资金搞研发，但这不过是由以前的技术积累决定，这种非持续性的研发资金并不足以创造出什么开拓性的产品。
例如即使这方面最轰动的事件——长虹在国内独自开发背投彩电，也因技术的过时性，在液晶、等离子彩电兴起并不断降价之后，变得没有什么利润空间了。更进一步来说，中国的彩电厂商事实上一直是跟着国外的技术亦步亦趋，从普通彩电到平面直角再到纯平，从21英寸到25英寸再到29英寸，基本上是依靠从国外厂商购得关键零部件，然后在国内组装，并在一段时间后国内实现自给自产的。
在彩电行业内，以价格战为主的这种赢利模式却导致了低利润，使得彩电厂商没有力量大规模研发，错过了新技术变革带来的种种机会。于是彩电业出现创造性毁灭式的升级：液晶、等离子的出现使得以前CRT时代积累的技术变得毫无意义，这样在核心技术方面彩电企业又几乎回到了原点，在新技术的门坎上只能继续充当十年前就已经习惯的外国公司零配件组装商的角色。同时彩电行业以价格战为背景的市场结构最终不能形成自主研发的促进机制，使中国彩电企业与核心技术无缘，面临着竞争力丧失的风险。
随着国内家电市场的日趋饱和，如何在国际市场上寻找生存空间成了中国家电制造企业所共同面临的问题。下面将着眼于家电制造企业的国际化及核心技术的缺乏来探讨中国家电制造业面临的
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挑战。
2.5 家电制造业的挑战之一——国际化
家电行业基本上由白色家电和黑色家电两大块组成。这两部分特征是不同的：我国的白色家电制造业在经历了过去几年残酷的市场竞争之后已经相对成熟，与外国同行没有太大的技术差距，并因劳动力成本优势具备全球竞争力，进入了一个理性发展和竞争的时期。白色家电领域技术升级的空间已经相当狭小，继续投入研发只能使产品不断完善，而不再会有根本性的改观。不过目前国内家电市场需求饱和，生产过剩以及持续不断的价格战，使这一行业获取稳定的可观利润变得艰难。
在黑色家电领域则同时面临两个任务，一方面要实现技术升级，以适应液晶、等离子时代的到来，另一方面与白色家电一样，价格战与国内需求的缓和，使其也需要在国际上寻找生存空间。国际化成了黑色家电企业的必然选择，也是其面临的挑战。国际化搞好了，才能不断扩大规模来获取更多的利润，以支持其研发所需要的庞大支出。
事实上对于家电制造行业来说，扩大出口并致力于国际品牌建设是主要途径。海尔的国际扩张之路是这一途径的最好诠释。海尔的国际化道路艰辛而漫长，甚至通过在劳动力成本奇高的美国开厂，以实现本地化生产。这似乎违背了经济规律，不过从提升品牌与企业形象角度而言，也算得上一项高明之举。毕竟消费性产品要在异国实现销售，品牌价值的重要性往往是超越一切的。可以说海尔的国际化之路执著而更为稳健。
采用成本优势拓展海外市场是国内家电厂商不断努力的方向。国内家电企业的后起之秀康佳集团就采用了借助成本优势拓展海外市场的发展战略。但从实际效果来看，长虹的战略绩效是最差的。长虹拓展海外市场采取通过代理商低价大规模出口的策略。这种方式带来了两个显而易见的风险：反倾销风险和资金回收风险。长虹在2003年下半年就遭到了美国商务部的反倾销裁定。为了达到
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迅速拓展海外市场的目的，长虹于2002年和2003年与美国APEX公司签订了合作协议，协议规定由长虹向APEX公司提供彩电，APEX公司将其销给美国的主要零售商。再由第三方保理公司CIT负责向零售商收回货款，货款按协议规定的比例返还给长虹和APEX公司。这种方式虽然达到了扩大出口市场份额的目的，但同时却给长虹公司带来了巨大的资金回收风险。2004年岁末，长虹发布惊人消息：长虹在美国的代理商APEX公司拖欠账款高达4.675亿美元，而可能收回的资金仅有1.5亿美元，这意味着最高可达3.175亿美元的欠款白白流失，也意味着长虹2004年的坏账损失将超过27亿元。事实证明长虹这种简单国际化的道路是根本走不通的。
在中国家电企业的国际化进程当中，TCL是一支不可忽视的生力军。下面就具体介绍TCL的国际化实例。
2.5.1实例：TCL的国际化
TCL集团于2005年2月公布其2004年全球彩电销售数量为1716万台，其中中国国内销售887万台，海外市场销售829万台。 数字清晰地表明TCL彩电的国内销量和海外销量已经接近。依照目前TCL海外市场迅速成长的势头，到2005年TCL彩电的海外销量有望超过国内销量。依据
TCL世界上国际化企业海外销量大于国内销量的标准评判，2005年将成为TCL真正国际化的一年。
对于海外市场的渴望由来已久,其国际化策略正分两条腿走路。
一条是与法国汤姆逊公司组成全球最大彩电企业。
2004年7月9日，TCL与法国汤姆逊合资组建的合资企业TTE CORPORATION (简称TTE)在深圳正式挂牌运营，新公司TTE彩电年销量达到1850万台，成为全球最大的彩电企业。TTE在全球拥有5个盈利中心，5个研发中心和10个生产基地，全球营销网点超过2万个，员工总数达
贾南,《2005：TCL力争海外销售超过国内》，国际金融报, 2005年3月18日
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29000人，其中研发人员1100多名。 并购整合给TCL带来经营风险的同时，也在技术和专利上带来了主动权。未来在数字电视方面的专利将使TCL在全球市场不会受到太多的专利影响，同时可以更灵活地应付欧盟壁垒和美国对中国彩电的反倾销制裁。与汤姆逊合资使TCL在彩电业务上真正建立了一个全球性的完整产业架构，逐步获取了一个强势的市场地位；此外与汤姆逊的国际化合作使TCL节约了时间成本，赢得了先机，用1－2年的时间完成了其他企业5－10年的国际化进程。
不过这种方式也存在着不少风险。据悉并购后新的合资公司TTE一直在亏损的泥潭中挣扎，目前TTE欧美利润中心亏损1.43亿美元，T&A亏损2.58亿美元，这两项亏损直接导致TCL集团1.41亿元净利润的损失。TCL出现这一困境很大部分原因在于中西方企业在文化上的差异。中国传统文化以伦理价值为核心，强调责任、秩序和权威。西方文化则以本体论和认识论为核心，强调规范和制度。而要走出当前的困境，TCL集团总裁李东生认为，跨越中西方企业文化差异带来的障碍是关键。因此在并购后的整合过程中，中外管理团队的彼此了解和沟通很重要。想改变对方的文化观念是不可行的，双方要互相尊重，把坚持原则与解决问题灵活结合。在此基础上尽可能加速整合进程，实现协同效应。
另一条是在新兴市场建立海外事业部。
TCL集团海外事业部的地盘是除了汤姆逊原有的欧美等成熟市场以外的一切海外市场。在这块地盘上俄罗斯、印度、南非、澳大利亚都有巨大的市场容量。1998年TCL成立越南分公司和工厂，拉开了TCL海外自建渠道及自有品牌推广的序幕。从1998年到2004年的6年时间里，TCL 已经先后建立了越南、香港、菲律宾、俄罗斯、新加坡、印尼、印度、泰国、墨西哥、中东、澳大利亚等11个分公司，在马来西亚、南非等地的分公司也在筹备中。正是来自上诉地区的彩电销售额，支撑起新兴市场的业务增长，令其成为2004年TCL销售收入增长最快的部分。
施炜,《中国企业的国际化之路》，销售与市场, 2005年2月刊
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在进军海外市场的产品策略上，针对不同的国家TCL会推出不同的产品。液晶、背投两大新型高端系列彩电是TCL集团为泰国、新加坡等市场准备的产品，这些东南亚富裕的小国购买力十足。而在越南TCL集团为其准备的是物美价廉的CRT。目前在新兴市场上日本品牌的定价策略与品质都走高端路线，与TCL还不会构成直接竞争关系，与TCL竞争最激烈的是韩国的三星和LG。作为在新兴市场TCL的主要对手，三星、LG这些品牌的产品线非常完整，品牌影响力也在不断提升中。但TCL的竞争优势在于对渠道及终端的快速反应上。由于国际家电品牌在海外市场通常都是通过代理制，不像TCL直接自建销售渠道，这就给了TCL一个充分发挥中国本土营销智慧的空间。
TCL初到越南时，日本品牌拥有巨大的市场号召力，而中国货声誉不佳。TCL越南分公司当时连续亏损18亿，在重重困难前TCL没有望而却步。在经过政府公关，亲善当地经销商，强调售后服务的三板斧之后，TCL逐渐开始树立在越南市场的知名度和名誉度，终于在进入越南市场18个月后出现了转机。越南彩电市场年销量约在80-100万台之间，当地家电经销商希望与生产厂商高层多沟通的愿望常被日韩厂商拒绝。于是TCL海外市场营销团队就主动与当地家电经销商联系，借此增进彼此的沟通。越南人大多是超级足球迷，赛季中遇到电视机坏了，他们往往十分焦急。TCL集团不仅第一时间为用户修好电视机，在修好前还提供代用电视，这为TCL赢得了极高的美誉度。到目前为止TCL在越南已占有14%的市场份额，仅次于索尼。
和越南市场相比，俄罗斯是一个更加庞大的市场，而这个市场70%的销售份额由俄罗斯家电专业连锁控制。为了进入俄罗斯市场，2004年10月，TCL把70多位俄罗斯家电经销商请到TCL惠州总部，带他们参观TCL集团总部，研发大楼，产能强大的生产线，让他们真正认识TCL,并由此对TCL这个全球第一彩电供应商给予足够的信任。通过这种具有强烈中国色彩的公关活动，TCL从这些经销商那里拿到近4亿元的订单，成功进入了俄罗斯市场。
据悉，2005年TCL将把海外市场销售的产品从彩电延伸到白色家电、信息产品等领域。其实垂涎海外市场的中国家电巨头不仅仅是TCL，2004年长虹的海外布局与TCL接连在泰国和俄罗斯
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撞车，海信布局土耳其，创维图谋新加坡，海尔进军澳大利亚，家电巨头们的思路不谋而合。TCL国际化的一个很重要的意义就在于，过去中国家电企业走出去会被这样那样的力量所牵制，比如反倾销问题，这使它们往往很被动。但是中国家电企业的品牌走出去之后地位就不同了，它们有了很大的主动权。如果说进攻是最好的防御，中国的家电企业就应该积极走出去，在全球范围内设立经营性乃至生产性公司。TCL的实践带给中国家电企业国际化有益的启示。
2.5.2关注国际化中的品牌产权
海信商标被西门子在德国和欧洲恶意抢注一事在2005年曾引起轩然大波。西门子还抢注了东林电子、上海海德士、中轻青岛分公司、上海奥利玮、广州惠之星、佛山电器照明等6家中国企业的商标。
如果从宏观的角度而不仅仅是企业的微观行为来看，西门子有预谋的恶意抢注事件实际上反映了欧美厂商在贸易保护方面的处心积虑。近年来中国家电企业的迅速崛起，打破了家电领域国际商业巨头对世界市场的垄断格局。在反倾销不能阻挡中国家电企业进军国际市场的步伐后，跨国公司开始利用以下两种知识产权来阻挡中国家电企业的发展进程。
一种是技术知识产权。这就是我们熟知的“贴牌”生产。你可以使用我的技术类知识产权，但是你用到哪里我的收费就跟到哪里。在这种情况下，中国家电企业的脖子好像被绳子时时刻刻地缠住，利润永远很低。
另一种就是品牌产权。把中国的优秀品牌在不同国家抢注，剥夺这些优秀品牌在国际市场空间中的生存权利，根本就不给中国家电企业进入的机会，这是最极端的方式。品牌产权是企业的生存权，对正在走向全球的中国家电企业来说更是如此。如果中国家电企业的品牌生存权只局限在本国市场，那么这样的企业就永远长不大，也就永远不能形成对跨国公司的威胁。
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由此我们应认识到，虽然鉴于目前的实力中国家电企业还不能参与国际标准的制定，但是它们必须改善品牌产权的薄弱状况，这是中国家电企业走向强大的必由之路。海信与西门子的品牌纠纷，显示出中国家电企业品牌管理的最大漏洞是对自己品牌在国外的生存权没有管理，就连最先走向国际市场的很多家电企业，所谓的品牌管理实际上仅仅局限在营销方面的客户关系管理（CRM），品牌海外的法律生存权根本没有规划，只是在出现问题的时候才想起来补救。这说明中国的家电企业品牌管理者缺乏应有的国际视野。
中国商标已进入了被境外抢注的高峰期，尤其是驰名商标、知名商标和原产地保护产品品牌是境外抢注的热门。西门子的抢注行为之所以一再得逞，正是利用中国家电企业在欧盟未将商标注册的市场盲点和法律空子。品牌意识的落后导致中国家电企业品牌自主权的缺乏。没有了强势的品牌自主权就无法在市场竞争中取得发言权。其最终结果就是更多的家电企业充当了外国品牌的“打工仔”的角色。
海信和西门子的品牌纠纷得以让我们重新审视跨国公司给中国家电企业设置的障碍，并看到了中国家电制造企业在品牌管理上的差距。今后随着中国经济的进一步发展，中国家电制造企业的进一步壮大，跨国公司将会更多地借助于其在市场中的有利地位，利用规则之便交替使用反倾销、知识产权保护等手段来阻止中国家电制造企业分食国际市场。对此中国家电制造企业要有清醒的认识，并采取切实措施培育品牌意识，改善品牌管理。
相关链接：海信与西门子商标案全纪录：
1993年4月6日，海信的“海信”、“HiSense”开始正式作为商标使用。
1999年1月5日，“海信”被中国国家工商总局正式认定为驰名商标。
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1999年1月11日，博世-西门子(博西公司)在德国申请“HiSense”商标注册，在获得注册后，博西公司又于当年申请马德里国际商标注册和欧共体商标注册，要求优先权。截止到1999年1月，海信的“HiSense”商标已在40个国家和地区注册。
2004年9月，海信在欧洲被迫启用新的商标。
2004年10月20日，德国博西派江苏博西副总裁Weber Bernhard代表与海信谈判。海信获知，博西在德国起诉海信。海信要求博西撤诉，而博西表示“不会撤销诉讼”。双方不欢而散。
2004年10月28日，博西表示愿意以和谈解决商标争议。但因为海信坚持谈判前提是博西撤诉，双方的谈判陷入僵局。
2004年11月，欧盟有关方面参与斡旋中国企业与西门子的商标纠纷，但其方案没有获得双方接受。
2005年3月4日海信与博西对簿公堂。
2005年3月6日双方达成和解，博西同意将注册的“HiSense”商标转给海信集团，同时撤销对海信的商标诉讼。海信集团也撤销对博世-西门子的所有商标注册申请。
2.5.3国际化的障碍
如前说述，虽然中国家电企业的国际化已取得了一定的成就，但对于中国家电制造企业来说，在国际化的过程中仍应关注以下6个方面的障碍：
(1) 最明显的，最直观的障碍是渠道障碍。 “Channels of distribution provide the essential
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linkages that connect producers and customers.In today's marketing environment,being close to final customers,solving their problems,is vital to bringing about success.”
发达国家的市场经过这么多年的发展，其流通业呈现出一种结构稳定，集中度很高的特征。制造商和渠道商之间形成了长时期、超稳定的合作模式和关系。初来乍到的中国家电企业很难切入，进不了主流渠道。像长虹的海外欠款危机，其实质就在于美国的合作伙伴APEX并非其市场的主流分销商，并且它利用了长虹急于进入美国沃尔玛这样一个心态签订了对长虹风险很高的合作条款，即长虹对美国经销商APEX的货款回收通过保理程序和APEX的支票担保方式。而在国际贸易中，买方的支票担保对于卖方的保护程度不及信用证，它的有效性取决于买方的信用及资金帐户状况，银行不承担支付责任。
(2) 品牌障碍，也称为消费者认知障碍。因为长期以来中国产品的出口以来料加工、OEM居多，在国外消费者面前多为Made in China这种品质认知而非唤起情感的品牌认知。品牌认知障碍和渠道障碍是相互关联的，消除了品牌障碍，渠道障碍也迎刃而解。
(3) 人才障碍。目前中国的国际化人才相当匮乏，而我国家电企业长期以来的过度低价竞争，也使得大规模聘用的外籍人员陷入成本约束。而本土人才的外派会在语言、市场环境熟悉程度方面有一个相当长的磨合期。
(4) 管理障碍。发达国家的跨国公司多元化管理已经有了相当长的时间，形成了标准和流程，经验丰富。而我国的企业在这方面大多处于探索期，在理论和实践领域都比较苍白，还没有形成一个系统化的管理模式。
(5) 资源障碍。传统的观点中国是资源大国，但以现在的素质标准、效益标准和规模标准，实
Michael.R.Czinkota&Likka.A.Ronkainen,《International Marketing》,第六版, Maomillan Publishing Co.Inc ,1996
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际上中国的资源不具备压倒性优势，而是资源相对贫瘠。
(6) 由关税和非关税壁垒构成的环境障碍。比如2004年频频爆发的反倾销案件。
2.6 家电制造业的挑战之二——核心技术的缺乏
改革开放以来，家电制造业得到了迅速发展，成为中国竞争最充分的行业。但是，它存在着许多与生俱来的缺陷。归结到一点，就是体制改革的滞缓使中国家电制造企业穷于应付丧失理性的价格竞争，而没有力量研发出自己的核心技术。从目前国内家电制造企业的现状来看，全球家电制造中心正在向中国内地转移，中国家电制造商具有的最大优势也就是制造优势，技术尤其是高端的核心技术研发并不占优势。目前家电制造业发展遇到的一大难题是：产品的关键部件和核心技术依赖进口，缺少自主开发研制并拥有知识产权的专业技术。正是由于这种核心技术的缺失，使得中国的家电制造企业只能处于全球制造链上加工厂的地位，大量丰厚的利润只能拱手让人。
最经常涉及核心技术的是以彩电、影碟机为代表的黑色家电。这些产品技术更新迅速，产品也不断升级。但长期以来国内彩电企业在技术积累方面投入不足，又缺乏构建上游产业链的战略眼光，无形中将丧失大把的利润。我国彩电在国际市场上似乎可以称“王”、称“霸”，但大屏幕彩电显像管仍然全部依靠进口。此外在高端电视市场上，无论是等离子还是液晶，其芯片、显示屏等核心技术均掌握在日韩彩电整机厂商手中。它们通过掌握上游核心技术资源，并延缓配件成本下降趋势，处处给作为竞争对手的中国彩电企业的做大做强设置障碍。
据中国科学技术促进发展研究中心调查，彩电和DVD是我国家电产业的主要产品。但它们的关键技术的知识产权多数不在我国企业手中，例如在DVD的57项关键技术中我国企业掌握的只有9项，还都是非核心技术。在彩电114项关键技术中我国企业掌握专利的72项，其中包括10项非核心技术。国家海关总署的统计数据显示，中国2004年年产DVD达6000万台，占全球市场的
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80%左右，其中出口4500-5000万台。中国DVD机虽然拥有着超过6000万台的产能，但是这一巨大的数字已经没有多少价值。生产DVD的厂家大部分关键技术都是外国公司的专利，机芯、解码板、激光头技术等都是外国的。由于3C（由索尼、先锋、飞利浦、LG组成的联盟）和6C(日立、IBM、松下、东芝、三菱、JVC、华纳等组成的联盟)掌握着DVD机上游的关键技术，国内DVD厂商要向3C和6C联盟分别就每一台DVD机交3.5美元和6美元的专利费，此外还有杜比专利费等。相应的后果便是我国生产的DVD机在欧美市场的整机售价约为40美元左右，但其中需要支付的知识产权费用就高达21.3美元。
这种状况在家电制造业起步阶段难以避免，但在经历了20年发展之后还是这样继续下去，家电行业进一步发展将面临着严峻的挑战。核心技术受控于人一直是国内家电业的“软肋”，多年的事实证明，国内企业在核心技术方面，无论是资金的投入，还是研发的基础，都与欧美、日本等发达国家有很大差距。这的确是比渠道及品牌等更困扰中国家电企业的核心问题。
2.7 家电制造业的出路
面对核心技术的缺乏，家电制造企业应该提高技术创新的能力和水平来实现行业的技术升级。家电业本身就是典型的传统的组装制造业，特点就是全球采购、全球销售，相对劳动密集型。因此，家电业的技术中心、创造重点是技术开发，是通过新材料的应用、新工艺的改进来达到提高产品的开发速度，增强产品的差异化和竞争力。韩国的三星公司就值得中国的家电制造商们学习。三星公司重视研发，舍得投入，将发展高科技产品，培养企业核心竞争力放在至高无上的地位。从事研发的人员从1997年的12000人（占员工总数的22%）增加到2004年的24000人（占员工总数的36%）。员工中硕士博士从2000年的5000人增加到2004年的24000人。投入到研发的经费更是逐年提高，2001年2.4万亿韩元，2003年3.7 万亿韩元，2004年达到4.2万韩元。三星公司意识到缺乏核心技术在国际上就会受制于人，将专利经营称为其核心战略，深刻认识到企业未来的发
王佑,《国内DVD企业谋求自主知识产权》，第一财经日报, 2005年4月15日
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展取决于技术，而专利是技术的核心。三星公司这方面的成效也是显著的。在美国专利局公布的2004年注册专利排行榜上三星电子以1604件专利的成绩超过英特尔（1601件）成为世界第六大专利企业，他们计划2006年达到2000件，进入前五名。
第三章 中国家电零售业的竞争与挑战
零售业在当今社会有着很重要的作用, “It is the final stage in a channel of distribution. As the last channel stage,it entails selling to final consumer.” 中国的零售业近年来发展极为迅速，而过去5年家电连锁业更成为中国发展最快的行业之一。据国内领先的汉彬洲企业管理咨询公司估算，从2000年到2004年中国前七名的家电连锁企业年平均增长率高达172%，尤其是作为行业领头羊的国美与苏宁，年平均销售增长更是高达216%。目前来看家电连锁业已成为整个家电零售业的主导，下面就着重针对家电连锁业来谈中国家电零售业的竞争与挑战。
3.1 家电连锁成家电零售业竞争主导
2005年4月5日,由中国商业联合会和中华全国商业信息中心发布的“2004年中国零售企业前100强销售统计表”在北京人民大会堂正式张榜。前10位中家电连锁企业就占3席，其中国美电器以年销售额239亿元居第二位。此外三联商社、江苏五星、河南八方等家电连锁企业也位列此次的百强榜，且排名相比2003年均有较大幅度的上升。目前中国全部连锁家电商的市场份额为25%左右。百货商场的销售模式已呈衰落之势，而连锁经营却大打出手，在华东、华北、华南各地区攻城掠地，扩张各自的版图。
华东地区：在上海，2002年和2003年，家电零售市场还是“三国时代”：以永乐、国美为代表的连锁家电商，以一百、华联为代表的大百货商场和以曲阳商务中心为代表的专业市场，经营规
Joel.R.Evans&Burry.Berman,《Marketing》,第七版, Kent Publishing Company,1995
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模相当，各霸一方。经过几年的攻城掠地，连锁家电商用专业、低价、服务等营销手段，迅速扩充领地。从2004年上海家电市场的统计看，三大连锁家电商已占据了上海市场85％的市场份额，其中永乐一家就占有50％的份额，国美约占20％，其余15％由苏宁等瓜分；而专业市场和大百货商场的市场份额相继滑落至不到8％和6％，且经营强势仅局限于个别大类品种，与家电连锁企业各大品种全面强势相比，经营难度越来越大。
华北地区：在北京，2004年各家电连锁巨头可谓竞争激烈。大中2004在北京的门店已达到46家，2005年开店选址的计划仍没有止步的意思；苏宁2004年在北京开设8家新店，到年底卖场的数量提升到了15家；国美2004年在全国开设的200家门店中有相当一部分在北京。北京现已成为国内拥有家电连锁最多的城市，总门店超过80家，2005年仍会有40家新店加入。上海家电业巨头永乐进军北京市场的首家店已经于2005年4月中旬在五棵松正式营业。为与已经在北京家电连锁市场形成三足鼎立之势的国美、苏宁和大中竞争，永乐借首家店开张之机推出全新的“永乐生活电器采购卡”，争夺京城容量巨大的企事业单位团购市场。从目前各家电连锁巨头的版图扩张计划不难看出，京城仍是商家必争之地，市场份额远没有饱和。
华南地区：在广州，已站稳脚跟的家电业两大连锁巨头苏宁和永乐2004年几乎同时宣布扩张策略：永乐朝东进入黄埔区，而苏宁则向南在番禺区开店。加上先前有所动作的国美，国内三大家电连锁巨头已全部将重兵锁定以广州为中心的珠三角地区。
在广州商圈，黄埔区简直是一个“空白”。因此永乐为进一步扩大高端产品的推广，在东圃和黄埔建立了具有相当影响力的永乐圈地阵线。在黄埔店开业之后，永乐继续以每月一个新店的发展计划在华南地区进行扩张，目前在深圳、东莞、顺德等地拓展已相当顺利。
苏宁以华南地区第一家二线城市连锁店番禺店的开张，拉开了进军二线城市的序幕。苏宁华南区总监周晓章认为，家电连锁商在基本上占领了中心城市市场之后，必然会向下一级城市进军。中
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小电器零售商的生存空间将被进一步挤占，直至新兴的渠道模式占领市场，旧的渠道模式退出市场。苏宁的进驻就是要与当地现有的家电经销商展开价格、服务竞争，进一步抢占市场。
国美电器华南区总经理王俊洲预计，随着百货业态已逐渐退出家电销售或者大幅萎缩，今年华南地区国美将占据60%以上的市场份额。目前国美入粤不足35个月，在广、深两地共计开发近三十家商城，以几乎每月一家新店的加速度，成为华南地区最大的家电连锁企业，此外国美还成功开发了佛山、湛江、惠州、东莞、中山等二、三级市场，基本完成对华南家电市场的框架式布局。
家电连锁的高速增长已经在一级市场取得了相当成效。中国前七大家电连锁企业已经吃下了包括北京、上海在内的全国27个一级城市近40%的市场。目前为止家电连锁企业的门店还主要分布在东部沿海及内陆的一些主要大型城市。伴随着一级市场的饱和，家电连锁企业也开始向二三级的城镇渗透。以浙江市场为例，在成功进驻了杭州和宁波市场后，国美、苏宁和永乐又迅速将门店开到了杭州湾一带富庶的绍兴、嘉兴、慈溪等二三级城镇。
3.2 家电连锁高速发展的原因
近年来家电连锁业一直是中国零售业乃至其他服务业中非常出彩的行业，保持着高速发展的良好态势。国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道。而2000年这一选择比重还低于20%。 以前由大百货、专业连锁店、大型综合超市三分天下的竞争格局，随着连锁家电商的进入，它们所占有的市场份额发生巨大变化，专业连锁店已取代百货店，成为消费者购买家电的主渠道。
伴随家电行业微利时代的到来，以国美、苏宁等为代表的专业连锁经营店快速建立起零售终端
陈汉敏 颜凌涛,《中国家电连锁零售业迅猛增长》，国际商报, 2005年4月12日
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网络，占有了越来越多的市场份额。据统计，中国现有家电零售网络中，家电连锁企业在数量上已经成为绝对主体，比例高达65％；而曾经作为传统家电经销主力的百货商场销售比例则不断缩减，有的已经放弃家电经营。
家电连锁经营的高速增长，首先得益于其独有的价格优势，而价格优势又依赖于它的经营业态优势——销售规模大，采购成本低，运营成本低，进而带来零售价格低。而作为传统经营模式的单店经营规模较大，资金分散，不但成本高，售后服务及人员管理也不像连锁经营那样针对性比较强。
其次，2004年全国钢价上涨使家电制造行业的生产成本大幅上升。尤其以“价格战”见长的国内空调企业，在压缩机价格暴涨近70%的压力下，低成本策略正经受着严峻的考验。此外小家电企业专业化程度的逐步提高、外资品牌为迎合市场而下调价格的做法，也给国内家电零售企业带来了巨大威胁。生产厂商的利润空间缩小，必然向销售商传导，而在此情况下连锁经营的规模优势就显现出来。规模大意味着两个好处：一是可将平均成本摊低；二是在与厂商的谈判中拥有更大的主动权。
最后，家电连锁扩张的动力一部分源自旧领域内利润空间的逐步消失，另一部分动力则来自外资家电零售企业所带来的压力。根据中国加入世贸组织的承诺，国内零售市场的政策保护期已经于2004年底结束，继抢滩超市、家居、便利店等领域以后，外资将在2005年对家电流通领域形成冲击。像美国的百思买更是已经于2005年3月正式进入中国市场。
3.3 服务制胜的竞争新手段
2004年以来家电销售市场竞争空前激烈，家电连锁巨头如国美、苏宁在经营能力和规模上有了显著提高，发展更加迅速。不过在市场供大于求，家电产品利润空间缩小的情况下，单靠价格战来守住阵脚不是那么容易的，要真正打开并扩大市场，还要靠强有力的服务作为坚实的后盾。如今
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对家电零售商来说，在售后服务方面谁能争取到消费者，谁就是真正的胜利者。
2005年初国美高层宣布在全国启动“彩虹服务”大行动。“彩虹服务”的核心理念就是咨询服务落实率、客户投诉回复率、安装调试合格率，维修落实率、用户档案完备率、上门服务到位率和服务时间准时率等7个方面力求做到让顾客百分之百满意，并誓言将“彩虹服务”打造成中国家电零售业第一服务品牌。
紧接着苏宁也毫不示弱，宣布举办全国“阳光服务月”大型活动，以全员专业化服务的“阳光服务”新概念，力图打造中国最优秀的连锁服务品牌。苏宁目前在全国拥有售后服务中心与社区网点近百家，直接提供服务的产品涵盖了空调、热水器、冰箱、电视等各类商品，并且在回访、无尘安装、免费服务等方面开创了全国先例。2005年3月15日苏宁宣布将启动为期3年的“5315服务平台建设工程”，即在全国建设500个服务网点，30个客服中心，15个物流基地。随着苏宁服务平台建设工作进一步升级，苏宁服务平台对苏宁品牌的建设和利润的贡献也将进一步加大。
永乐则表示将一如既往地提高服务质量来满足消费者的需求，并会一直做好自己的四大保障：退换保障、质量保障、低价保障、额外支出保障。
3.4 家电制造与零售联盟的竞争新趋势
近年来在家电业链条上掌握较大话语权的是渠道商，但伴随着2004年12月11日中国零售业大门的开启，这种厂商的关系却发生了微妙的变化。2004年底国美、苏宁两大国内零售巨头主动携手本土的家电制造企业，企图形成厂商之间的战略联盟和良好的互惠、互利、互动关系，以应对那些对中国市场垂涎已久的外资家电巨头的入侵。
2004年11月22日苏宁与海尔的销售公司在南京挂牌。新成立的公司有一个多达1400多人
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的销售队伍，将负责全国苏宁体系内海尔产品的销售与管理工作。双方宣称通过新公司的运作，2005年海尔品牌在苏宁销售平台所占的市场份额将创纪录地达到300亿元。
作为国内市场化程度最高的家电零售业，在中国零售业大门打开后压力陡然增大。一旦国内家电零售企业处于被动，必然会波及家电制造领域。在共同可能要面对的压力下，苏宁、海尔打破了家电制造商主攻生产，零售商主攻销售的固有思维模式。按照兼任新公司总经理的苏宁营销中心副总监王哲的说法，销售公司的成立将完全实现双方在商品库存、定制包销、产品销售等方面的全面共享。这样不但可以在价格上更加实惠，也便于苏宁根据市场需求对海尔产品的款式、价格、性能等提出更高要求，而且海尔产品在苏宁体系内的售后服务、零配件供应等将更加快捷便利。
海尔、苏宁分别是家电制造业和销售业巨大，双方的此次牵手标志着国内家电零售商与制造商首次超越“采销”关系，实现跨领域的深度合作。中国家电零售的竞争已经从渠道空间资源的竞争过渡到市场需求资源的竞争。另一方面两者的亲密接触势必会造成家电格局的变化，引起整个家电业的震动。强强联手组建专门的经营公司，这是供货商和零售商之间一种全新的合作模式，意味着商业品牌的定位与供货商产品的定位之间的差异将形成合力，形成供应链之间的分化合作。苏宁与海尔的合作预示着中国家电厂商、商家将由以前的互相博弈转到真正的竞合时代。
不仅是海尔，另一家电制造巨头格兰仕也开展了与家电零售商的合作。2004年12月6日格兰仕、国美两大家电巨头有关人士在北京就双方从企划、供货到售后等方面建立紧密伙伴关系进行深入沟通。此后一周苏宁与格兰仕也进行了类似的沟通。从2005年1月1日起“美苏”与格兰仕进入新的战略合作阶段。作为供应商的格兰仕在为国美、苏宁提供产品的同时，企划与宣传也将与之相应，分销信息化系统也将对其提供支持。而国美、苏宁则保证在其门店的格兰仕产品的销售，同时积极响应格兰仕的研发和生产计划，让其专柜处于良好的销售状态。
在我国零售业全面开放后，中国家电零售巨头已经清醒地认识到自己的综合商业资本和品牌影
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响与外资商业巨头尚有相当的差距，但在与本土家电制造企业的沟通上却拥有更多便利。国美、苏宁等家电零售企业与本土家电制造商加深合作，可以借助商品资源的竞争力加速提升整体竞争力，加速与家电制造商的沟通与合作是它们应对外资“入侵”的最好办法。随着外资零售巨头的进驻，众多家电制造企业将在这一轮变化中处于相对有利的位置，厂商之间的控制与反控制关系的微妙变化也将在战略合作方式及促销手段等实际利益方面有所体现。国美总经理李俊涛表示，厂家、商家、消费者的多赢局面，首先需要厂商之间放弃单极思维，联手优化供应链，形成厂商之间真正的战略联盟及良好的互惠互利互动关系。
3.5 家电零售业的挑战之一——外资家电连锁的进军
根据WTO协议，2004年12月11日起中国商贸流通领域结束过渡期，正式全面对外开放。中国的零售业首当其冲，但实际上受到冲击最大的还是家电零售业。据有关资料统计，目前我国家电零售总额约为5000亿人民币，年复合增长率为12%。外资对家电零售业5000亿元的大蛋糕是觊觎已久，现在门一下子全打开了，狼就会蜂拥而入。事实上，全球500强零售连锁企业沃尔玛、家乐福等早已通过各种方式进入中国，并占据了一定的家电市场零售份额，而国外专业的家电连锁巨头如美国百思买、日本小岛电器等也已经完成了对中国市场的初步考察，种种迹象表明留给国内家电连锁企业构筑堡垒的时间已经不多了。中国零售行业全面向外资开放后，中国庞大的市场空间应该是他们首选的目标之一。外资家电巨头利用资金优势、管理优势和物流配送优势对中国的家电连锁零售构成全面冲击已是在所难免。
目前国内家电零售企业数量超过3.2万家，国内家电零售市场更是被国美、苏宁、永乐三大巨头垄断，它们所占的市场份额高达80％。沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头目前还没有对中国的家电零售构成威胁，而美国百思买这次却是真的来了。2005年3月底百思买成为第一个进入国内家电零业的外资家电连锁企业。
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百思买已经在上海设立亚太区的总部，在深圳建立华南分公司，下一步的行动将是在武汉等生产制造和物流交通较发达的地方继续分布采购中心。据百思买全球副总裁、亚洲采购总监吕维民透露，百思买总部在全球家电市场的采购额达180亿美元，其中在中国制造的产品达72％，主要的中国本土供货厂家有上广电、长虹、海信、海尔等。百思买这次来到中国，主要有三个目的：首先是了解中国的零售市场，为以后的开店铺路；其次是了解中国的供应商，熟悉供应市场，以及如何与中国的供应商打交道；最后才是物色一些适合直接采购销售的中低档商品，以丰富超市商品层次。
外资家电连锁企业都有一个长期的“中国策略”，即进入中国初期没有赢利计划，在零售上搞“倾
销”，以国外市场的赢利来贴补中国市场，这必将给本土家电连锁企业带来致命的价格压力。未来五年惨烈的价格战等待着本土家电连锁企业。国内家电连锁企业和外资家电连锁企业的竞争将直接展开。外资渠道拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验，这些都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力。
然而百思买的进入并不会立即对中国现有的家电零售格局形成巨大冲击。其中根本的原因在于：中国企业还停留在以低廉价格为导向的阶段，百思买所倡导的以服务为导向、扩大在线交易比重的模式不可能在中国迅速推广，现在百思买所要达到的理想状态是占据空白市场，与本土企业实现双赢。此外，尽管外资家电零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金、管理能力等优势，但从实际运作情况看，外资家电连锁企业进入中国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化的冲突。而目前国内效率低下的物流体系、数量众多的供应商、资源分散的售后服务等，都是一道道难以逾越的无形“门槛”。这为本土家电零售企业赢得了强身健体的时间。
从另一个方面来说，百思买以及未来外资家电连锁企业的进入对于中国的本土家电连锁企业将是一个很好的学习机会。在本土家电连锁企业自我发展到一定阶段又没有榜样可以学习时，会遭遇
刘键,《中国大市场诱惑百思买 狂飙突进安家上海》，慧聪网 http://www.hc360.com/, 2005年 3月30日
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发展的瓶颈。国内家电连锁企业应虚心向洋家电连锁学习经营管理精髓，再结合中国特点，创立中国特色的连锁模式，靠管理创造利润，靠创新获得生机，这也是中国家电连锁的必由之路。
相关链接：美国百思买集团是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，包括美国“百思买”零售店、加拿大“未来商城”、Magnolia Hi-Fi以及热线娱乐公司，在北美同行业中处于领先地位。集团总部位于美国明尼苏达州，在2003年全美财富500强中排名第78位,全球财富500强中排名第188位。截至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长；2004年收入达245亿美元，市场占有率为16％。
3.6 家电零售业的挑战之二——国有资本的进入
国内家电零售连锁行业基本上是民营商业资本扮演主角。而国有商业资本和国际商业资本在这个行业中的影响和作用微乎其微。这样一种资本态势不能客观反映中国主流商业资本的影响和作用。对于近5000亿元的巨大市场，国有商业资本应该也必须有一席之地。2004年11月2日，也就是在我国零售业大限之日来临的前夕，一家叫易好家商业连锁公司在深圳特区宣告成立，使我国民营资本唱独角戏的时代正式终结，把我国的家电零售业推进了一个新时代。
易好家的大股东是中国建材百强企业之首的中国建材集团，是由国资委直接监管的特大型企业，占有60%的股份，其余40%的股份则由日本三菱商社持有。首期斥资5亿元巨资全面进军家电零售业，以AV、白色家电、通讯、数码等家电产品为主营业务。
易好家不但具有国有商业资本，同时又有国际商业资本成份，更可怕的是它来势凶猛，一成立就直指行业老大的位置。按易好家的计划，在2005年开始启动“大华南战略”：在华南区开辟广州、佛山、珠海、福州、南昌等新市场，门店数量达到15-20家；到2006年将进军华北市场，以北京和天津为中心新开15家以上的门店，年销售额将突破70亿元，并进入中国家电连锁零售企业三甲
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的行列；到2007年开发华东市场，连锁版图将圈进上海、杭州、南京、宁波、无锡、苏州等地区，门店数量达到50-60家，形成华南，华北和华东的大三角连锁框架，年销售额将突破100亿元；到2009年将覆盖中国内地大部分地区，门店数量将达到100家以上，年销售额突破200亿元，成为中国最优秀的家电连锁品牌。
对于国有资本进入家电零售业，国务院发展研究中心陆刃波认为，以前国内的家电连锁业基本上是民营资本垄断，竞争还不充分，存在很大的机会。国有资本介入后将有助于改善家电零售商靠挤压上游制造商来获得利润的现象，缓解两者之间的矛盾。今后还会有更多的国有资本进入。博鳌亚洲论坛秘书长龙永图则认为，国有资本进入家电零售业，是中国应对零售市场全面开放发出的重要信号，具有象征意义。
目前我国家电销售终端的竞争还局限于新旧业态之间的竞争，虽然在同类型的家电连锁企业如国美、苏宁之间也有竞争，但竞争程度小于外界预期。家电连锁业的全国性扩张，与其说是抢占全国性的网络终端，还不如说是共同培育一个新兴的行业。现阶段的竞争只是一种外延式的扩张，还是处在一个成长性行业发展的初期阶段。目前在中国发展家电零售业有着非常好的外在环境。一方面国家对零售业的政策不断改变，限制越来越少；另一方面中国家电零售企业有很好的上下游资源，上游资源——中国家电制造业的能力越来越强，货源充足，下游资源——中国消费者的购买能力越来越强，中国已成为除北美以外的第二大家电消费市场。我国家电零售市场不但容量大，并且处于发展的初期阶段，竞争又不激烈，这是各方资金看中该行业的主要原因。
3.7 家电零售业的出路
中国零售业大门后外资家电巨头登陆中国，中国家电零售业如何应对这一挑战？
程勇,《家电零售业“合纵连横”迎大敌》，新经济, 2005年1月刊
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首先，与外国家电零售商相比，如果打价格战国内家电零售商并没有什么优势可言，而其服务的操作空间却很大。国内几家大的家电连锁企业经过近几年来的实践探索，在服务水平上已经有很大程度的提升，可以与国外家电零售巨头抗衡。前面提到国内家电连锁业采用以服务取胜的新竞争手段，表明家电连锁企业正在通过不断提升自身综合竞争力，努力实现整体产业升级，以应对中国家电零售业的逐步开放和外资家电连锁企业的大举进入所带来的挑战。
其次，中国家电零售业还应准确进行市场定位，明确顾客需求，提供超值的服务和高质的产品，避免低级无序的恶性价格战。与上游的家电制造厂家共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，在产业链中达到“双赢” 。
最后要创名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，是难以做大做强的。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量；二是要有过硬的质量以及较高的专业化水平；三要有优质和个性化的服务。品牌一旦创立，就要很好地维护、发展。
第四章 中国家电维修业的竞争与挑战
国内家电服务市场总量已达到100亿元人民币的规模，其利润率远高于家电制造和销售。维修业极有可能成为家电市场的下一块“奶酪”。 2004年12月11日，我国取消对外商投资商业企业在地域股权和数量方面的限制，家用电器维修服务行业也随之全面对外资开放，外商将享有独立设立维修服务机构的权利。与此同时，松下、索尼、飞利浦等跨国家电巨头一边在不断向中国市场推出新产品，另一边通过整合售后服务网络，设立品牌服务店等方式来提高顾客对其售后服务的满意度，力求在潜力巨大的中国家电市场赢得更多的市场份额。
4.1 国外品牌加入家电维修业的竞争
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巨大的行业发展空间正促使洋品牌开始竞逐家电维修业。据悉，索尼、三星等跨国公司均在国内掌握了数百乃至近千家特约维修网点，并相继投入巨资在中国建立全国性客户咨询服务中心，其中索尼在中国市场仅售后维修方面的投资每年达600万美元。飞利浦决定在中国建立30家品牌服务旗舰店，并通过免费电话网络建立1000多个品牌服务中心。夏普则已经在天津筹建A级形象店，成立专门的技术服务中心。而在这些跨国巨头当中以松下电器（中国）有限公司最为强劲。为了将市场上有限的家电维修服务企业网罗在手中。松下电器对于看好的家电维修企业不惜抢先注入资金，壮大自己的特约维修实力。对在全国认定的近900家维修服务商，松下电器不仅在技术和资金上给予支持，而且输出松下电器的经营模式，力图完善自己的维修服务。同时松下电器还要求各维修网点必须保证对松下电器产品的业务量达到50%以上。而进入2005年后，虽然在大部分领域松下仍将与国内特约维修网点合作，但在高端产品领域松下将对消费者进行直接售后服务。
随着家电行业竞争的日渐激烈，家电售后服务已成为整个行业盈利的新契机。可以预见随着家电企业对家电售后服务领域的不断发力，国内家电行业的竞争将更加激烈，整个行业的格局将重新洗牌。
4.2 本土家电维修企业面临的挑战
尽管近年来我国家电制造企业加速维修服务机制的转型，涌现出了一批专业家电服务企业，如青岛赛维、TCL“幸福快车”等都是从制造企业中剥离出来的专业服务企业，但国内大批维修服务企业仍处于小、散、乱状态，总体的服务质量和效率都不高。
一份调查报告显示，20万从业人员中八成以上的从业人员只具有高中及以下学历，目前顾客维修产品时平均等待的时间为7个工作日左右，消费者对保修期间内服务质量满意的占66.36%,对保
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修期外服务质量满意的仅占18.24%,而且国产品牌的满意度明显低于洋品牌。
目前国产品牌家电的专业维修服务机构数量也非常有限。维修市场被大量水平不高的维修点所占据。很多小维修企业中服务的专业化程度很低,同一件产品反复维修的情况非常普遍。由于对家电维修企业的管理存在一定的困难,在收费上也就难免出一些问题。漫天要价,态度恶劣等现象时有发生,更让大多数消费者对此产生了不好的印象,同时也给了洋品牌家电服务商乘虚而入之机。
据了解,目前我国成规模的大型家电维修机构很少,有一些是从家电品牌剥离出来的维修部,而大部分维修店仅几十个平方米的店面,更有些根本没有固定场所。随着液晶、等离子等新技术的面世,对维修人员的素质要求也越来越高，每年都会有维修工和维修点被淘汰。面对外资家电巨头十几年的国际化家电服务经验和针对于不同地区和不同文化背景的完整服务模式,本土的家电维修企业正在面临着巨大的挑战。
伴随跨国家电巨头在维修服务领域大举进攻，以及尚未成熟的中国维修企业全面对外资开放，中国家电维修企业将面临新一轮的冲击。
4.3 家电维修业的出路
中国有着开放的市场环境，服务业发展空间巨大。国内外家用电器制造企业参与服务市场竞争愈加剧烈，届时国内家电维修企业可能受到重大冲击。为了改变国内维修服务企业的落后状态，提高维修服务水平，增强与外资企业的竞争能力，2004年以来家电维修等级评定工作已开始在全国展开。2005年3月初天津市出台《家电维修企业等级评定管理办法实施细则》。按照从高到低的标准，家电维修服务部门将划分为特级、一级、二级、三级、四级5个级别。级别按照家用电器服务部的资源能力、管理水平、场地设备、人员素质、技术水平和服务能力划分。在维修服务部评定等
华林,《家电维修冲刺“保护大限”》，远东经济画报, 2005年第2期
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中国家电市场的竞争与挑战
级后，可以获得相应等级的标志牌，广大消费者能一目了然地选择维修服务。
国外家电品牌不可能整合所有的维修资源，本土家电维修企业急需壮大自己的维修服务优势，发展区域连锁将是一个趋势。因为市场容量是有限的，先一步做大就是和竞争对手抗衡的最好办法。目前中国的家电维修市场极不规范，这一方面会影响消费者的利益，另一方面则影响了厂家的品牌形象。而家电维修行业开放会促使维修服务产业化，对厂家来讲也可以有更多的选择。外资如果加入维修行业的竞争，将有利于维修行业秩序从混乱走向规范。而实际上对于外资的进驻，国内厂商也有了一定的准备。
目前TCL“幸福快车”、青岛赛维等制造企业转型的服务商已经开始向家电维修市场发起冲击，它们更加注重维修服务部数量与产品销售区域相匹配，维修服务部规模和服务需求量相吻合。以海信投资千万打造的赛维专业店为例，它的目标是在一二级城市发展1000家店，并淡化外资家电巨头的品牌意识，占领家电维修渠道。2005年3月举办的第二届中国国际化电子电器服务顾客开放论坛上，1000余家征战中国市场的家电制造、销售、维修企业达成共识，提请在家电全行业建立“中国电子电器服务顾客满意指标体系和评价体系”。
顾客是服务组织收入的来源，顾客需要方便、快捷、标准化的服务，而目前中国由家电制造企业按照产品线延伸建立的家电维修服务形式正在受到严重的冲击。国内家电企业应通过实施顾客服务战略，进行企业服务体制转型，将维修服务网点从家电制造企业中剥离，借助合作网点向社会开放来提升竞争力，以积极姿态面对即将出现的中国家电服务市场的外资冲击。
第五章 结 束 语
今天的中国家电市场已不再如以前那般充满动荡，而是多了一份平稳。虽然中国家电市场还有许多问题亟待改善，也面临着不少的挑战。但相信无论是中国的家电制造业、零售业还是维修业，
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上海理工大学本科毕业（设计）论文
在经过了过去几年的发展后有能力应对这些问题，并不断地走向成熟。希望本文关于中国家电市场竞争与挑战的分析能带给大家有益的启示。
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