商业银行客户关系管理

商业银⾏客户关系管理

　　客户的消费需求也在不断地变化与提升,客户具有了众多选择的权利,因此,优质客户资源⽇益成为商业银⾏争夺的焦点。那么怎样发掘客户资源,保留优质客户,建⽴银⾏与客户双赢的长期关系,⼀起来看看!

　　⼀、商业银⾏客户关系管理现状　　(⼀)客户满意度有待提⾼

　　2009年,拓索(中国)公司发布了《2008-2009年度银⾏客户满意度排⾏榜》。调查显⽰⽬前国内银⾏客户满意度指数为72.1,处于较满意的⽔平。总体上,银⾏客户已经获得了较规范的服务,但客户体验的愉悦感仍有待加强。

　　在银⾏个⼈业务中,信⽤卡、电话银⾏、⽹上银⾏及VIP贵宾服务业务客户评价相对较好,⽽营业厅、个⼈贷款和投资理财业务客户满意度偏低。例如,等候时间过长、业务窗⼝分配不合理和不能提供专业建议等⽅⾯。　　表1 银⾏各业务类型客户满意度⽔平　　(⼆)客户忠诚度低

　　近年来,国内⾦融市场竞争⽇趋激烈,由于商业银⾏服务不到位,客户对商业银⾏的满意度和忠诚度逐渐降低,从⽽引起⼤量优质客户流失。

　　市场信息提供商TNS2007年发布了“中国零售银⾏及信⽤卡服务竞争⼒报告”,数据显⽰国内商业银⾏的⼝碑系数和全世界平均⽔平差距很⼤,对银⾏服务既满意⼜忠诚的客户⽐例最低。通过对北京、上海和⼴州的1500名零售银⾏客户以及900名信⽤卡⽤户进⾏分析后发现,三地银⾏的客户维系指数仅为62,与世界平均值70相⽐较低。　　⼆、商业银⾏客户关系管理存在的问题　　(⼀)客户服务理念落后

　　⽬前,商业银⾏的经营理念仍停留在以产品与⾃我为中⼼,很多商业银⾏既未认识到客户,尤其是优质客户是其最重要的战略资源,也未意识到与客户保持长期、稳定的合作对银⾏的⽣存和发展的重要意义。

　　其服务理念落后⼀是表现在重产品管理,轻客户管理。部门的设置与管理职能的实施仅以业务为核⼼,⽹点产品销售不以客户为中⼼,仍持有卖⽅市场的旧观念;其次是只重交易,不重客户关系。⼀些银⾏基层⽹点局限在低层次的⼀般服务,不能做到主动争取客户、深挖客户需求,⽽仅仅是协助客户办理业务,⽽业务结束之时,则和客户的合作宣告终结,没有和客户建⽴长期合作关系的意识。

　　(⼆)客户定位模糊

　　由于商业银⾏在个⼈⾦融服务上多数采取的是⽆差异化策略,仅重视客户需求的共同点,⽽不重视客户需求的多样性和差异性,因此,导致其服务对象不清晰、市场定位不准确,⽆法有效落实客户个性化的服务。由此使优质客户享受不到有限的优质资源⽽导致流失,⼤量低端客户的进⼊使银⾏没有⾜够资源供其分享,于是也会造成低端客户对银⾏服务质量的满意度降低,最终引起各个层次的客户选择离开。　　(三)认识误区

　　商业银⾏没有真正理解客户关系管理的本质。尤其是在营销过程中,只重视客户开发,⽽轻视客户维护;只重视产品销售,⽽轻视客户管理。由于存款压⼒,有些商业银⾏仅关注存款客户,⽽轻视借款客户,仅看到现有客户的短期价值,⽽⽆视与客户保持长期稳定的关系,这暴露出商业银⾏在市场营销中存在的严重问题。　　三、商业银⾏客户关系管理的改进措施

　　(⼀)落实客户经理制

　　客户经理制是以客户经理为主体,以客户为中⼼,为客户提供全⽅位的⾦融服务,实现开拓市场,扩⼤营销⽬标。可从以下⽅⾯来维护客户关系。　　1.设⽴公关部

　　由专职公关部负责客户联系,公关部对重要客户都要配置专职客户经理,以满⾜客户随时随地的产品与服务需求。客户经理还负责跟踪客户的业务与经营发展情况,及时了解并受理客户的⾦融需求,积极协调商业银⾏的各⽅资源。此外,客户经理还负责拓展、宣传银⾏业务,收集信息以⽅便客户随时咨询。　　2.与客户保持联络

　　研究数据表明,吸引开拓新客户的成本是保持⽼客户成本的5倍,所以,银⾏应优先选择维持⽼客户,使其不会转⽽投⼊⾃⾝的竞争者。为了有效维持住⽼客户,就必须加强和客户的沟通。客户经理应该安排专门时间定期拜访重要客户,并通过各种形式的活动和客户交流,加强友谊,建⽴长期稳定的互惠关系。　　(⼆)加强银⾏数据库资源整合

　　⾸先建⽴要“以客户为中⼼”的`客户关系管理数据库商业银⾏虽然掌握着⼤量客户信息,但通常都是割裂和分散的。商业银⾏要对内部资源进⾏整合,对有关客户领域进⾏全⾯管理,将各种各样的客户信息集中和整理起来,降低商业银⾏成本,并提⾼其运营效率。并通过数据挖掘和数据分析,重点为优质客户建⽴⼀套个性化档案,从⽽能根据客户的各种需求提供个性化的优质服务,并最终提⾼客户满意度和忠诚度。　　(三)对优质客户实施针对性营销

　　商业银⾏业提供的服务⽅式多为⽆差异和⼤众化的⽅式,没有关注客户的实际需求,这不但使银⾏经营成本较⾼,⽽且导致客户满意度下降,其流失率增⾼。所以,应该有效确定优质客户的⽅位,进⽽制定客户细分市场。台北富邦银⾏的⼀项客户调查显⽰:⼀般⾏业内的“⼆⼋理论”,在富邦银⾏表现为2%的客户对银⾏利润贡献度竟然达到98%。反观我国多数商业银⾏既不明确有价值客户的范围,也不了解优质客户对服务的满意度,更不必说了解感兴趣的产品与服务。商业银⾏的发展不能仅以分⽀机构与客户数量的增加作为⽬的,⽽是应当针对不同客户群体进⾏市场细分与定位。从⽽形成⼀对⼀的营销服务,重点为优质客户提供其所需的⾦融产品与服务。