《出校园做总监》总监篇-设立目标——总监管理的艺术

设立目标——总监管理的艺术

在很多公司里，营销总监的地位是一人之下万人之上，在公司内有一票否决权，甚至总裁的命令都可以违抗。当然这不值得推崇，但这样位高权重的一个人，担负着管理各部门管理人员的工作，如果没有科学的管理手段，就会成为大家的笑柄——在你的面前迫于你的职位对你毕恭毕敬，转过头来就和同事嘲笑你又犯了什么错。

利用SMART原则 设定有效的目标是管理者必备的一项管理技能，也是最重要的一项，目标决定着员工工作的方向与态度。经验丰富的管理者有一种简单而有效的方法来检查他们自己所制定的目标是好是坏，这就是管理学大师彼得·德鲁克提出的利用由几个单词的首字母组成的“SMART原则”，即S=Specific（明确性，清晰地表明想要达成的结果）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性，与为之设定目标的初衷是相关的）、T=Time-bound（时限性，应有最终的达成时限以及阶段性成果的出现时间）。

例如，假设你手下的一位汽车推销员只卖出了相当于预定销售数量一半的汽车，并且在卖出去的汽车中，绝大多数是容易销售出去的低油耗汽车，而那些大排量汽车却处于滞销状态。在这种情况下，下面的这种要求所确定的就是一种无效的、不符合“SMART原则”的目标：“小李，你必须保证下个月完成的汽车销量翻一番”。尽管“销量翻一番”这一目标是明确具体的以及可衡量的，但它是否具有可实现性，却是有待商榷的（考虑到这位销售员到目前为止的绩效表现）。而且，从它与你制定目标的初衷（即希望小李能够销售更多的大排量汽车）之间的关系来看，你与目标也不具有相关性。从“及时性”的角度来说，这个目标还算不错，因为你要求他必须在下个月达成这个销售目标。

那么，有什么更好的办法来为小李制定目标呢？或许你可以这样说：“小李，到今年6月底，也就是从现在算起的今后两个月时间内，你的销售量必须达到你过去两个月中所完成的汽车销售数量的两倍，并且在这些新销售出去的汽车中，必须有3/4是当前我们库存中的那些大排量汽车。”这种目标就是明确具体的、可衡量的，或许也是更有可能实现的（考虑到其绩效的波动性），同时也是相关的和及时的。

如何制定激励性的目标只有当员工有实现目标的动机时，这些目标才是真正有用的。关于目标设定理论的研究对于如何制定具有激励性的目标提出了一些有益的建议。这些建议主

第十六章 如何成为一名称职的总监

出校园做总监 第四阶段 总监篇

要包括：

设定明确具体的目标

有明确具体目标的员工通常能够比那些没有这样目标的员工达成更高水平的绩效。与下属人员共同设定他们所要达成的目标（而不是没有目标或者仅仅告诉他们“尽自己最大的努力”），或许是一种最为简单但很有效的激励员工的方法。

设定可衡量的目标

尽可能地使用数据来对目标进行陈述，其中包括目标的实现日期或最后期限。

设定具有挑战性且可行的目标

目标应该具有挑战性，但也不可难度过高，否则会让员工感到这一目标难以实现从而放弃。

鼓励员工参与

在管理者的整个管理职业生涯中，可能都会面临这样一个抉择：我是应当仅仅告诉员工他们的目标是什么，还是应该让他们参与目标的设定过程？当然，员工参与目标设定的做法所能产生的绩效，并不总是比管理者直接指派目标给员工的做法更高。同样，由管理者指派目标给员工的做法所产生的绩效，也并不总能够保证比员工参与目标设定的做法更高。但是，当通过参与方式设定的目标要比管理者指派的目标更难以实现的时候，通过参与方式制定的目标往往能够带来更高的绩效。当然，让员工参与目标设定过程的做法通常能够起到减少员工对目标的抵触的作用。因而总的来说，让员工参与目标的设定过程是最佳选择。

运用目标管理法 在实施目标管理法（Management By Objectives，MBO）的情况下，管理者和下属人员要共同制定下属需要达成的目标，并且定期对这些目标的实现进程进行评估。你可以通过与你的下属共同设定目标并定期向他们提供反馈，采用一种适度的目标管理法。然而，目标管理通常是指整个组织范围内的一项正式计划，在这种计划要求下，组织中各个层级的管理者都应当与自己的下属一起制定某些目标，这些目标必须有利于实现他们各自所在的部门所必须达成的目标。在目标管理过程中，通常会包括使用一些特定的表格，同时频繁地对员工在实现目标方面的进展情况做出评估。

第十六章 如何成为一名称职的总监

出校园做总监 第四阶段 总监篇

目标管理法的创始人彼得·德鲁克强调，应当将目标管理法视为一种管理哲学，而不应当将其看成是一系列严格规定的步骤。他指出，实施目标管理的关键在于：“每一位管理者的工作目标都应当根据他们必须为自己所属的一个更大的组织单位所做出的贡献来确定。”换言之，每一位管理者都必须为组织的总体战略规划的达成奉献自己的价值。一般情况下，目标管理过程通常包括以下五个步骤：

1、设定组织目标。高层管理者为公司确定战略目标。

2、设定部门目标。各个部门的负责人及其上级共同确定能够对组织总体目标产生支持作用的部门目标。

3、讨论部门目标。部门负责人将部门目标展示给员工，并且要求所有的下属员工据此制定他们的个人目标。

4、设定个人目标。管理者的每一位下属都有了自己的目标，同时还确定了完成这些目标的时间表。

5、提供反馈。上级和下级定期会面，对下级员工的绩效进行审查，监督和分析员工在实现目标方面的进度。

目标管理法有许多好处。它提供了一个简单的过程，确保每一个管理层级的目标都能够与其上一层级和下一层级的目标之间建立联系。它还充分利用了员工参与所能够产生的优势。目标管理法的缺点在于它非常耗时。整个计划通常要求上下级之间进行多次会谈，同时还要以大量的电子版或打印版的形式完整记录每一位员工的目标。而所有这些工作都需要花费大量的时间。

使用管理目标方格无论是否采用目标管理法，每一位管理者都需要有一个系统来帮助自己对下属人员的目标进行组织，从而使这些目标能够与公司目标保持一致。而管理目标方格则为管理者做这件事提供了便利。下表提供了一个管理目标方格的例子。这张图阐明，为了支持公司整体目标的达成，各个部门的负责人所应当实现的目标。在这个例子中，公司高层管理者的一个长期目标是“在2014财年使销售收入翻番，达到1600万元”。方格概括了如果公司想要实现这一目标，各个部门的负责人需要实现的目标是什么。

管理目标方格 公司目标或部门目标： 在2014财年实现销售收入翻番，达到1600万元 第十六章 如何成为一名称职的总监

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对上述目标提对目标负责供支持的管理的管理者或者目标或下属其下属 员工的目标 在东南西三个总裁于2012年11月检查，销售区域实现销售收入翻番 在工厂增加一生产副总 条新的生产线 增加雇用并培人力资源副训5名新的销总 售人员 管理者可以将管理目标方格用于四个方面。

1、组织的高层管理者可以用它来表明各个部门负责人应当达成的目标，并且列举出这些支持性的目标。

2、部门负责人则可以用它来澄清：基于组织的整体目标，本部门的目标应当是什么。 3、部门负责人再根据本部门的目标，来概括他们的下属应当达成的目标。

4、所有的管理者都可以用管理目标方格中的起止日期作为一种跟踪下属完成目标进度的简便方法。

员应当全部接受培训 2012年8月1日 2012年9月3日 检查，新雇用的6名销售人2012年8月1日 2013年10月31日 工作应当完成80% 总裁将于2012年9月30日总裁将于2012年9月检查，销售副总 2012年8月1日 2013年7月31日 销售额应当完成60% 起始日 截止日 进度节点 第十六章 如何成为一名称职的总监