2012年实用管理基础复习题

1、法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（ B ）P10 A、《社会组织与经济组织理论》B、《工业管理和一般管理》 C、《科学管理理论》

2、以下不是梅奥的人际关系理论的内容观点是（ B ）P14A、人是“社会人”而不是“经济人”B、科学管理方法的应用，可以提高效率C、生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系D、企业中存在着非正式组织

3、系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境开放的（ A ）P15

A、社会技术系统 B、社会经济组织 C、社会经济系统

4、企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从（ A ）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。P19A、生产流程 B、生产管理 C、作业管理 5、传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（ A ），企业员工参与企业目标的设立。P35

A、参与制目标设定法 B、专家目标设定法 C、员工目标设定法

6、某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是（ C ）P51A、25台 B、100台 C、125台 D、12.5台 注：计算方法：固定成本÷（每台售价－单位可变成本）=150000÷（2200－1000）=125。 7、企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（ A ）。P63A、正式组织 B、非正式组织C、企业结构

8、以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（ A ）原则。P86A、因事择人 B、因人择事 C、量才使用 9、领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养，主要包括（ C ）等因素。

A、品德、学识、资历、情感 B、品德、学识、能力、胆识C、品德、学识、能力、情感

10、领导者与工作人员的职责权限明确划分，工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式属于（ C ）领导。P111

A、集权型 B、分权型 C、均权型

11、领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在（ B ）等方面。P117

A、知人善任、任人唯贤、谦虚谨慎 B、知人善任、量才适用、用人不疑C、以理服人、体贴下情、量才适用

12、马斯洛将人类的需要由低到高划分为五层次。他认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。这就是著名的（ B ）。P129A、双因素理论 B、需要层次理论 C、过程型激励理论

13、管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即（ B ）。P141

A、现场控制 B、前馈控制 C、即时控制 14、以下列举了现场控制必备的条件，除了（ B ）项。P142A、较高素质的管理人员 B、部门的明确划分 C、适当分权

15、在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是（ D ）考核说明P22A、计划B、组织C、领导 D、控制

二、判断并改错： 1、（√）泰罗的科学管理的中心问题是使管理科学化和制度化。理由：泰罗制定科学的作业方法，形成一套管理制度。P9、10 2、（ × ）梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。这就构成了“人的组织”。

理由：梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”。P14 3、（ √ ）企业战略管理过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等环节组成。P16 理由：企业战略管理过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等环节组成。 4、（ × ）彼得·圣吉提出了学习型组织的五项技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为

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他们的智慧不同。

理由：不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的心智模式不同。P18 5、（ √ ）“海尔真诚到永远”，是海尔企业文化中的核心价值观。理由：海尔文化内核，也就是海尔的哲学和价值观，“海尔真诚到永远”。P24 6、（ × ）目标的建立具有一定的严肃性，一旦确立就不能更动。

理由：企业目标具有变动性。企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化。P34 7、（ × ）美国管理学家德鲁克在本世纪50年代中期出版了《管理》一书，提出目标管理的思想，他强调，影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标。

理由：20世纪50年代中期，美国管理学家德鲁克首先在《管理实践》一书中提出目标管理思想。只要企业绩效和成果对企业的生存和兴盛有直接的利害关系，就需要订出目标来。P33、39 8、（ × ）任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，所以决策是行动的基础。这就是决策的目标性特征。

理由：任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，所以决策是行动的基础。这就是决策的超前性特征。P44 9、（ √ ）各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一，职权等级。

理由：各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一，职权等级。P62 10、（ √ ）小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。

理由：小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计、生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。P69 11、（ × ）确定管理人员的需要量，可以依据组织的管理层次和管理幅度。一般来说，管理层次越多和管理幅度越大，管理人员的需要量也越大。

理由：管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，管理层次越少；管理幅度越窄，管理层次就越多。在管理幅度一定时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多；规模小，层次少。P78、79 12、（ × ）凡正面难以处理的问题，你不妨灵活适时地运用“逆向思维”来个“换位”思考，换个角度看问题，也许就能找到一条解决问题的捷径，亦即所谓的逆向思维法。

理由：凡正面难以处理的问题，你不妨灵活适时地运用“逆向思维”来个“换位”思考，换个角度看问题，也许就能找到一条解决问题的捷径。即换位法。P120 13、（ × ）表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。

理由：奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。P134 14、（ × ）控制，是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。它是一种动态的、适时的信息处理过程。

理由：控制，是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。即控制过程。P140 15、（ × ）产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品货币价值的各种性能，都是产品的质量或者质量特征。 理由：产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品使用价值的各种性能，都是产品的质量或者质量特征。P152 16、（ × ）预算是未来需要达到的工作指标数值，也是组织中涉及收入支出活动的一种数量化标准，这就是预算的控制性特点。

理由：预算是指以数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。P153 17、（ × ）今天的冲突理论认为，管理者的任务是消除冲突。理由：协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。因此，从一定意义上说，管理者的任务就是协调关系。P162 三、案例：

优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来厂上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工，他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工

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家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，2000年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1990年的10倍。马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，任人唯贤不徇情，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定棉纺织集团公司董事长、总经理兼，被誉为“社会主义企业家”。 问题：1、马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢？

2、案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是动用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种？

答:（1）影响力就是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。构成领导者影响力的因素，包括下述几方面：①品德。领导者应廉洁奉公，不以权谋私；作风正派，行为端正；以身作则，平易近人，诚实坦率，言而有信。②学识。领导者必须有广博的知识。③能力。领导要有较强的工作能力。主要包括：较强的分析判断能力、有效的组织控制能力，良好的协调沟通能力，知人善任的用人能力，不断进取的创新能力。④情感。良好的人际关系是形成领导者影响力的基础条件，而情感交流是通往良好人际关系的桥梁。P105

本案马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工。他深知企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。首先，他从食堂抓起，和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。饭菜质量虽是小事，但是职工意见最大的问题，他会影响职工情绪，影响职工的生产积极性。其次，他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧，赢得了职工的信任，充分调动了职工的劳动积极性和主动性。由此，充分说明良好的人际关系是形成领导者影响力的基础条件，而情感交流是通往良好人际关系的桥梁。同时，马恩华是一个廉洁奉公，不以权谋私的好领导。他在当厂长十几年间，在房子面前不伸手，票子面前不动心，任人唯贤不徇情，生活待遇不特殊，他的事迹感人之深。从而，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，2000年实现利润居全国同行业之首。

（2）案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是动用了精神激励方法。目前企业经常采用的精神激励方法主要有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法和奖励惩罚激励法。P134 注：案例分析，首先回答提出的问题，然后进行分析。

《实用管理基础》形成性考核册参

作业1

案例一 深深浅浅话海尔

1. 海尔的企业文化是完美无缺的吗？

答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不是完美无缺的，它的企业文化也存在一定的缺陷；海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；海尔的深层次文化在技术和专业管理方面的研究的不够，还有很多需要深入和改进的地方；海尔的人力资源管理在理念和方法上也存在一些缺陷。

2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？

答：海尔的企业文化重在全员参与、整体互动。在参与的过程中让职工体验成就感、挫折感、温暖感，危机感等不同感受，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。 3、海尔创建了一套完整的中国企业文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步，”在这个内核指引开展其余6种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开。 案例二 拟订可考核的目标

1.当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？答：1、⑴当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司经营，集中核算。经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。

⑵制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。

分公司采用自上而下的方法：由分公司经理提出目标；交由各职能部门领导及职工讨论，集思文义。

⑶分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大

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家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。

2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？

答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的，企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。

3、这位分公司经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？

答：这位公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程、依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。

作业2

今天的利润可能危害明天的利益

著名管理学家彼得?德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造顾客。他认为，一味强调利润会使经理人迷失方向，甚至危及企业的生存，企业可能为了今天的利润而危害明天的利益。创造顾客，意味着管理应着眼于有效地利用各种资源，时刻把顾客利益放在首位，谋求企业的长期稳定地发展。一位日本企业家说过，一个成功的企业不只是要设法留住现有的顾客，更要学会创造顾客。因为不能创造新的顾客，可能连现有的顾客也难于留住。

随着工业化大生产和后工业化时代的到来，产品质量不断提高，开始出现企业生产过剩、产品同质竞争的市场局面。企业关注的不再仅仅是产量，更多的是销售业绩和市场份额，企业的思想开始从“以产品为中心”向“以客户为中心”进行转移，开始把市场营销概念引入企业的服务组织，“客户就是上帝”迅速流行和普及。客户是企业的生命所在，为客户提供优质服务的直接目的是吸引新用户，产生业务收入，而更深层次的目的则是留住老客户并提高他们的忠诚度。客户满意即是忠诚，他们会回头购买更多的产品，并会有意和无意地向朋友和同事们推荐。客户感到不满意，忠诚度就低，他们不仅会减少购买行为，并可能转向企业的竞争对手，同时还可能会告诫其它人对自己不满意的公司敬而远之。客户忠诚度低的公司，因为太多的老顾客“从后门”溜走，势必要耗费巨资“从前门”吸引新的客户。要提高客户忠诚度，需要经常性地了解客户对现有服务的满意度，从中找出差距并及时进行修正，从而不断提高客户的满意度水平。

企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业与顾客是一种依赖关系，企业靠其顾客维持生命。顾客是企业的伙伴，如果这种伙伴关系处理得不好，顾客也可能成为企业的敌人。据调查显示，顾客中有80%的满意和20%的不满意会最终导致50%的满意与50%不满意这种结果。不满意的客户会转向购买原企业竞争对手的产品，成为企业竞争对手的消费者甚至种子客户。如果原有的伙伴客户变为敌人，企业便逐步丧失利润来源，生存环境也逐步恶化，这样的企业必然走向灭亡。

客户满意度是客户对企业的一种感受状态，在这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。提高客户的满意度无疑会增加企业的运营成本，减少企业的利润。根据邓正红企业未来生存管理论，在基本生存阶段大多数企业都是以利润论成败。于是，有人把公司利润和客户满意度视为一场企业与顾客之间的“战争”。如果这就是一场战争，那么，这场战争理当是席卷了全球商业世界的每一个角落。现实为这种观点提供了相对充足的证据。航空公司经常改变票价，使得旅行者根本不清楚“真正”的价格是多少。手机公司兜售错综复杂的计划，让顾客购买根本用不了的通话时间。制药公司在电视上鼓吹其药品的好处，对负面研究结果却闭口不谈。这些被称为战略或策略的东西常常可以给企业带来理想的利润，也给客户造成一定的伤害，同时会使公司的信誉受损，其结果必然扼杀公司未来的发展。

经济全球化日益明显的今天，某些领域的竞争早已经进入到白热化的地步，引进客户关系管理系统正在成为许多企业的战略选择。积极主动地寻求、加强和管理客户关系可以形成能够带来更大利润的具有竞争优势的机制。很多情形下，高质量的客户关系是唯一重要的竞争优势。客户关系管理就是建立一套完整的客户信息系统，通过对过程的管理，随时了解客户的状态，做到像了解企业产品一样了解客户，像了解库存变化一样了解客户的变化。可以说，企业的客户资源是企业最重要的资产之一，企业必须像管理其它资产一样对客户进行管理。客户满意度的提高是企业生存的根本，尽管会导致成本的增加，但同时也可以直接使企业获得更多的利润。

企业寻求生存和发展，既要为股东谋求利润，又要向顾客提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任。企业寻求某一个具体单一目标，或一味追求自身利润和眼前利益，可能会损害企业的长远发展。企业目标作为衡量企业履行其使命的标志，单一指标无法胜任。相互联系，相互支持的目标群才能构成企业总目标。 企业与顾客应该是鱼水关系。企业是为获得最佳经济效益而向消费者提供某种产品或服务的组织，它是市场的主体、生产和消费的桥梁，与几乎所有的生产者和消费者发生直接联系。顾客是企业产品的购买者或经销者，对企业的生存发展具有重大意义，它是企业生存的基础和发展的前提与保证。企业的一切行动要以顾客的利益和要求为导向，充分尊重消费者的合法权益，必须遵循“顾客至上”的原则，保证提供优质的产品和

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服务。顾客就是企业的财神，衣食父母，没有顾客就没有利润，必须善待每一位顾客，以期老顾客不断带来新顾客。

顾客与企业之所以发生交易关系，是因为顾客对企业有3种价值需求：一是使用价值，它是由产品或服务的品种(表现为功能、外观等)和品质实现的；二是交换价值，由产品或服务的价格实现；三是附加价值，由产品或服务的品牌、营销和售后服务等实现。顾客与企业的交易过程看，顾客总是希望企业能提供尽可能详细、准确的信息(营销)并得到高水平的信用担保(品牌)，希望有较多的选择余地以满足自己的使用要求和个性化偏好(品种)，并且好用和耐用(品质)，希望价格在合理的基础上越低越好，希望良好的售后服务。从福特到盖茨，优秀企业家们分别创造了一种或几种满足顾客这些价值需求的方法。特别是，从福特到大野奈一到沃尔顿，构造了一个低成本价值链；从斯隆到盛田昭夫，构造一个多样化、个性化的价值链；从小沃森到韦尔奇，构造一个战略创新、提供潜在价值的价值链；从梅里尔到巴菲特，构成一个金融创新的价值链；从韦尔奇到盖茨，则展示了一个整合所有这些价值的尝试。

管理学基础作业三 案例一 保罗的领导方式

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。 办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。 保罗在19年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 问题：

保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

答：保罗的权力来源于两个方面；一是法定的权力，是组织赋予领导者的岗位权力，包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。它以服从为前提，具有明显的强制性，法定权力是随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。公司执行委员会指派他到纽约的郊区开办新的办事处，也就赋予了保罗的法定权力。二是自身影响力。是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位决定的。它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。保罗以其独有的能力，被认为是一位很成功的领导者和管理人员。 这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？

答：这个案例更好地说明了领导的权变理论。权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。

保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

答：权变理论认为，一个组织的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度愈高，则领导者的权力和影响力就愈大。某种风格的领导者在其适合的、特定的环境下才能发挥作用，才能有效。保罗在纽约取得成功而在达拉斯没能成功的原因就在于此。

影响领导成效的因素有三个：一是上下级之间的关系；二是任务结构；三是职位权力。 案例二

某饮料公司的控制工作

徐平是某饮料企业在华东区的销售总经理，在每月第一周他都要准备一份上月按不同品版分类的销售情况表，下表显示了7月份的定额标准和实际销售数值（以百件为单位）。

7月份销售绩效 单位：百万元 品牌 标准 实际 超（欠） A 1075 913 （162）

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B C D E F G H J 合计 630 800 620 0 160 225 80 170 4300 634 912 622 672 140 220 65 286 44 4 112 2 132 （20） 5 15 116 1 问题：

衡量该企业的工作绩效并与计划相比较，找出差距。

答：制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。案例中品牌I、E、C的销售额的实际绩效大大地超过了标准，为正偏差，品牌B、D的销售额实际绩效基本不存在偏差，被控制者按照计划要求不折不扣地完成了任务。而品牌I、E、C的销售额的实际绩效却大大地偏差了计划要求，为负偏差。 分析原因

答：出现上述情况，可能是多种因素的影响。品牌I、E、C可能选择的广告媒体较适当，产品的质量也比较稳定，也可能是受大的经济环境的作用；而牌I、E、C有可能是产品质量或售后服务不佳，产品选择的广告媒体不适当，或是由于主要竞争对手推出了更有竞争力的新产品。

但通常来说，在组织内外部条件没有发生重大变化的情况下，工作绩效达不到原定的控制标准，原因有三：第一、工作方法不当是主要原因。特别是在企业中，生产和计划的目的是生产出高质量的、符合社会需要的产品。因此计划与控制都是以生产为中心的，而生产技术则是生产过程中的重要一环，在很多情况下偏差是来自于技术上的原因，为此就要采取技术措施，及时处理生产过程中出现的技术问题。第二是组织方面的问题，如计划制订之后，组织实施方面的工作没做好，控制工作本身的组织体系不完善，未能及时地对已经产生的偏差进行跟踪和分析。这就需要改进组织工作。第三是有可能是由于原有计划安排不当导致的，也可能是由于内外环境的变化，使原有的计划与现实状况之间产生了较大的偏差。 修订标准，制定下月的销售定额。

答：调整计划不是任意地变动计划，调整不能偏离组织总的发展目标，调整的目的归根到底还是为了实现组织目标。在事实表明计划标准过低或过高，或因环境发生了重大变化使原有的计划实施的前提不复存在时，才能对计划或标准进行修改。因此，本案例中的品牌I、E、C销售额标准要相应提高，而品牌A、F、H的标准要相应调低。

作业4

一、单项选择题

1．社会环境对组织的发展具有一定的作用，除了下列（ C ）项。A 制约作用 B 决定作用 C 领导作用

2．法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（ B ） A 《社会组织与经济组织理论》 B 《工业管理和一般管理》 C 《科学管理理论》 3．系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成，为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（ A ）

A 社会技术系统 B 社会经济组织 C 社会经济系统

4．企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从（ A ）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

A 生产流程 B 生产管理 C 作业管理

5．在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现（ A ），从而实现全社会的公共利益最大化。A 资源配置的优化 B 利益的再分配 C 劳动力的合理利用

6．目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨。这就是确定企业目标的（ B ）原则。A 关键性 B 权变性 C 现实性 7．传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（ A ），企业员工参与企业目标的成立。

A 参与制定目标设定法 B 专家目标设定法 C 员工目标设定法

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8．如果要对事物发展变化的未来趋势做出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用（ B ）的方法。

A 市场预测 B 定性预测 C 定量预测

9．某公司生产某产品的因定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元，那么其保本的产量至少是（ A ）。A 5000 B 6000 C 4500

10．社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括（ B ）A 共同的目标，相互的协调，信息的交流 B 共同的目标，合作的意愿，信息的交流C 共同的目标，合作的意愿，情感的沟通 11．管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以（ A ）较为合适。A 4---8人 B 6----8人 C 8-----10人

12．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对从到地方的实际要求为标准，选拔、录用各类人员，这就是人员配备的（ A ）原则。A 因事择人 B 因人择事 C 量才使用 13．领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养，主要包括（ C ）等因素。

A ．品德、学识、资历、情感 B．品德、学识、能力、胆识 C．品德、学识、能力、情感

14．领导得与工作人员的职责权限明确划分，工作人员在职权范围内有自主权，这种领导方式属于（ C ）领导。

A 集权型 B 分权型 C 均权型

15．领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在（ B ）等方面。

A 知人善任、任人唯贤、谦虚谨慎B知人善任、量才适用、用人不疑C 以理服人、体贴下情、量才适用 16．当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，支处理其他问题，这种调适人际关系的方法就是（ B ）A 不为法 B 转移法 C 缓冲法

17．马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自已的需要得到满足，这就是著名的（ B ）。A 双因素理论 B 需要层次理论 C 过程型激励理论

18．管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即（ B ）

A 现场控制 B 前馈控制 C 即时控制

19．企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系就是（ A ）A 正式组织 B 非正式组织C 企业结构

20．以下列举了现场控制必备的条件，除了（ B ）项。A 较高素质的管理人员 B不相识部门的明确划分 C 适当的授权 二、判断正误并改正

1.组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构和关系。（错。结构 改为 部门） 2.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，这就构成了“人的组织”。（错。人的组织 改为 非正式组织）

3.企业战略管理过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等环节组成。 （对）

4.彼得。圣吉提出了学习型组织的五项修练技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。

（错。智慧不同 改为 心智模式不同）

5.美国管理学家德鲁克在本世纪50年代中期出版了〈管理〉一书，提出目标管理思想，他强调，影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标。（错。管理 改为 管理实践）

6.任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、等解决的新问题以及将来会出现的问题，所以决策是行动的基础，这就是决策的目标性特征。（错。目标性特征 改为 超前性特征）

7.各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督，这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一----职权等级。 （对）

8.让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务，该方法能全面培养管理者的能力，这就是管理人员培训方法中的职务培训。（错。培训 改为 轮换）

9.凡正面难以处理的问题，你不妨灵活适时地运用“逆向思维”来个“换位”思考，换个角度看问题，也许就能找到一条解决问题的捷径，亦即所谓的逆向思维法。（错。逆向思维法 改为 换位思维法）

10.控制，是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称，它是一种动态的、适时的信息处理过程。（错。信息处理过程 改为 信息反馈过程） 三.论述题

试对目标管理制度进行合理的评价。

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答：⑴目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。⑵ 目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理；是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度；强调成果，实行：能力至上。⑶目标管理制度是应用极为广泛的一种管理方法，有其优缺点。

优点：1.能有效地提高管理的效率。数据表明，高层管理者对目标管理高度重视，并参与实施过程的话，生产管理效率平均提高56%；2.能有助于企业组织机构的改革。目标管理的自我控制原则要求机构的设定以分权为基础，即授权充分，职责明确；3.能有效地激励职工完成企业目标。职工参与目标的设定，通过授权自主完成，同时实行“能力至上”的人事考核与评价体系，对职工的产生强大的激励作用；4.能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的自我控制与上级控制相结合的目标控制体系，保证了在目标执行过程中及时发现并矫正各种偏差，保证劳动的有效性。 缺点：

1.目标制定较为困难。由于企业是开放的系统，在市场经济条件下，企业的活动受外部环境的影响较大，要把企业的目标具体化有一定困难；

2.目标制定与分解中的职工参与费时、费力。目标管理的思想基础使职工具有全居观念，长远观念，这种思想的形成需要企业长期对职工进行教育，并通过规章制度本位主义、急功近利思想的滋长，比起单向的命令式管理费时、费力；

3.目标成果的考核与奖征难以完全一致。由于目标设定中对不同部门的目标过错成度很难做出精确判断，考核与奖惩难以完全一致。

4.企业职工素质的差异影响目标管理方法的实施。由于目标管理的哲学假设是企业可以形成自觉、自愿、愉快地工作环境，职工乐于发挥潜力，承担责任，实现自我管理，体验工作成就感，而且认为工作中的成就感比金钱更重要，但实践并不完全如此。

综上所述，目标管理在企业管理实践中的应用，为企业带来了良好的经济效益，但由于条件的，目标管理只能逐渐推行，需要长期坚持，才能逐渐挖掘出它的效益。

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