集团有限公司流程管理规范

A集团有限公司 流程管理规范 二〇一三年八月

目 录

第一章 总则 ...................................................................................... 2 第二章 流程管理机构与职责 .......................................................... 3 第三章 流程的设计和修订 .............................................................. 5 第四章 流程的审批和发布 .............................................................. 8 第五章 流程运行、监督与评估优化 .............................................. 9 第六章 附 则 ................................................................................ 11

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第一章 总则

第一条 为规范A省交通运输集团有限公司(以下简称集团公司）流程建设工作,加强集团公司流程管理，保证集团公司流程制定、执行、评估与修改的标准化，特制定本流程管理规范。

第二条 本规范涉及的专业术语定义如下：

（一)流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

（二)流程架构是指对公司全部流程分类和分级的结构化反映,是流程管理体系的基础。

(三）流程设计是指以流程基本要素为起点,设计业务工作程序和确定相关规范,并通过绘制流程图以实现业务管理规范化、标准化的过程。

第三条 集团公司的流程管理应遵循以下原则：

(一）全员参与原则。流程涉及的各职能部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议;

（二）实用性原则。从集团公司运营实际出发制定流程，认真调查研究，确保流程的可执行；

（三）关联性原则。从集团公司全局出发制定流程，避免流程间相互冲突；

（四）持续优化原则。流程处在不断优化的过程中,随着集团公司不断的发展，流程也会相应发生变化。 第四条 本规范适用于集团公司各类流程的管理。

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第二章 流程管理机构与职责

第五条 董事会、总经理办公会是集团公司的流程决策机构. 第六条 董事会是集团公司流程体系设计的最高决策机构,负责集团流程体系再造方案的审批。

第七条 集团总经理办公会是流程管理决策机构，在流程管理中的具体职责为：

（一）审核、审批年度流程建设计划; (二）审核、审批集团公司的一级流程文件； （三）审核、审批相应权限范围内的其他流程文件； （四）审核、审批公司流程建设的其它重大事项。 第八条 集团公司企业管理部是流程归口管理部门,其职责如下：

(一）负责建立和完善集团公司流程管理机制； （二)负责组织集团公司总体流程架构的设计、优化； (三）编制下达集团公司流程制定、修订、废止计划； (四）负责对集团公司内部流程建设进行业务指导，组织流程培训;

（五）负责流程发布、变更、版本管理；

(六)负责对流程管理工作的检查、评估;对流程的运行进行监督检查；

（七)负责流程管理的综合协调，负责流程草案中涉及多个部门之间的关系协调,依据有关规定组织流程审查会议；

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（八）负责其它与公司流程体系管理相关的工作. 第九条 审计主管部门负责对流程进行审计，职责如下： （一）对各个流程主责部门流程建设履职情况进行监督、检查；

（二）对各项流程的执行情况进行监督、检查;

(三)对流程管理中存在的问题提出整改意见，责令整改； （四)会同流程管理部门进行流程评价，并提出流程修改建议。

第十条 各职能部门按照业务分工，落实流程管理责任,明确流程管理角色，是本业务范围内流程的主责部门，其职责为:

（一）负责设计、优化、运行与管理本职能部门的流程； （二）参与集团公司流程规范设计、流程架构设计、流程专题改进研讨;

（三）参与跨部门、公司流程的建设和完善工作； （四）负责向流程归口管理部门反馈主管范围内的流程执行情况及优化建议;

（五)其他与流程建设相关的事项。

第十一条 各成员单位是本单位范围内流程建设的主体责任单位,职责如下：

(一)依据本单位业务开展要求，制定本单位流程； （二）贯彻执行本单位的各项流程，并对本单位的流程执行情况进行监督检查.

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第三章 流程的设计和修订

第十二条 每项流程在制定或修订前，应认真研究分析确定其需求来源。流程制定或修订的需求来源包括:总部各职能部门、成员单位根据日常工作需要提出；企业管理部基于监督检查后提出；集团领导提出等。

第十三条 总部各职能部门、成员单位在确认需求来源后，提出流程制定或修订的年度计划,并于每年12月31日前送企业管理部，企业管理部对提交的流程计划进行初步审核和归口汇总，形成集团公司年度计划，提交领导审核、审批后，正式下达实施。

不受年度建设计划限制需要建立的流程，可遵照流程编制和修订程序经企业管理部及时办理。

第十四条 总部各职能部门负责相应职能范围内的流程起草,在此过程中应充分听取其它相关单位的意见,进行必要的内外部调研，具体需开展以下工作：

（一）信息收集与分析。充分搜集和分析与流程设计相关的信息资料,具体应掌握如下内容：

1。待制定、修订的流程所辖事项的现状及存在问题； 2。待制定、修订的流程相关的法律、法规、规章和政策； 3。待制定、修订的流程与公司其它流程、制度的相互关系，避免发生重复、冲突和抵触;

4.在此基础上还需尽可能参考其它企业同类流程，为流程

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设计提供充分依据。

（二）拟订流程草案.根据集团公司流程的标准格式和内容要求，拟定流程草案，力求路径清晰、通俗易懂、关系明确、易于实施。

(三）征求意见。拟定流程草案后，流程的草拟设计部门应主动向其它相关部门征求意见,并认真分析处理。任何单位不得在未经征求意见的情况下发布要求其它部门或其它人员执行的流程。

（四）为提高流程设计效率,流程归口管理部门在正式接受流程设计任务后,可组织相关部门或人员开展前期研讨，并以会议纪要的形式形成研讨结果，而不再另行征求意见。 第十五条 总部各职能部门在流程基本要素的基础上，结合具体的管理职责、组织结构、规章制度、管理模式以及操作要求，进行流程的设计。

第十六条 流程包含以下七个方面的基本内容，分别是： （一)流程目的

描述该流程对实现所涉及业务的使命、目标的贡献,主要包括提高准确性与时效性以及降低运作成本等方面的贡献。 （二）适用范围 描述流程适用的对象。 (三）定义与缩略语

对流程中名词、缩写、特殊用语的解释.

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（四）流程图

流程图由流程设计的部门及一系列活动组成，流程的各个活动之间应有特定的流向。包含明确的起始活动与终止活动，有明确的输入和输出. (五）上下游接口

描述本流程的输入、输出，以及上游流程和下游流程. (六）流程说明

按照流程图中活动的顺序,用表格简述各项活动的主要内容,定义活动的执行角色、输入与输出、重点环节以及流程时限要求等。对于活动操作的技术细节，根据内容的复杂程度编制操作模板具体说明。（以上内容见附件1） 第十七条 流程编码和版号

（一）流程的检索通过流程编码和版号来实现。流程编码遵从公司各类制度的编码；流程版号是流程演进的记录,流程的第一版为“1.0版\"，第二版为“2.0版”,依此类推.

（二）流程发生变更,必须通过版号或编号进行体现。流程修改幅度较小，则调整修改版号。如果发生重大流程节点变更的，则原流程需更改流程编号。

第十八条 总部各职能部门由于机构重组、职责变更、业务发生变化导致流程变更时，总部各职能部门应按照流程设计和审批发布的管理要求与程序，及时向企业管理部提出流程新建、变更申请.

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集团公司企业管理部要及时评价其对公司整体流程架构的需求性、全面性、一致性和标准化等方面的影响，并结合总部职能部门反馈的情况，对总部职能部门的流程制定、修订提出建议或要求,并组织流程的设计和变更.

第十九条 成员单位由于机构重组、职责变更、业务发生变化导致流程变更时，成员单位各职能部门应按照流程设计和审批发布的管理要求与程序，及时向本公司企业管理主管部门提出流程新建、变更申请。

成员单位企业管理主管部门要及时评价其对本公司整体流程架构的需求性、全面性、一致性和标准化等方面的影响，并结合职能部门反馈的情况，对职能部门的流程制定、修订提出建议或要求，并组织流程的设计和变更。

第四章 流程的审批和发布

第二十条 各职能部门完成流程的草案后，提交企业管理部组织流程初审,由企业管理部根据流程的类别、与其它流程的关系等，组织协调流程起草部门及其它相关部门或个人，通过座谈会、论证会、征询意见等多种形式对流程草案进行初审。经协商一致并定稿后,进入审核审批程序。

第二十一条 流程的审核审批。流程草案经审核定稿后，由流程起草部门将流程文本及初审意见一并提交公司相应决策机构或领导审批。

第二十二条 流程的审核审批采用分类审批方式进行.

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（一)战略、投资、重大人事、重大资金、其他事关集团发展大局的流程，由董事会进行审批；

(二）除董事会审批外的、涉及跨部门的流程，由总经理办公会进行审批；

（三)不涉及跨部门的、由单个职能部门自身完成的流程，由分管领导进行审批。

第二十三条 流程的发布.经过初审及审核审批后的流程，由相应审批主体进行签署，流程归口管理部门在完成流程编码及资料归档等工作后,由流程主责部门发布实施。

第五章 流程运行、监督与评估优化

第二十四条 流程运行

（一）本着谁制订谁负责的原则，由归口管理部门负责监督，严格执行。

（二）流程一经发布,相关总部职能部门、成员单位应严格执行，并将具体责任落实到角色或岗位。

（三）总部各职能部门按照集团公司管理要求，负责对本职能范围内流程设计与执行情况进行监督检查，并提出改进意见。 （四)企业管理部负责推动流程运行工作,确保流程相关主题的职责清晰，实现流程运行的高效、顺畅. 第二十五条 流程的废止

出现以下情况时流程予以废止：

(一）工作流程发生重大变化,原有的流程已不适应现有工

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作;

（二）流程所涉及的管理事务已不存在；

（三）组织结构、岗位设置或职责发生变化，总部职能部门或岗位之间的工作程序流转不复存在. 第二十六条 流程的监控

流程运行监控的目的是为了及时了解流程运行的质量和效率，并为流程评价和优化提供基础资料。流程的监控主要由流程的归口管理部门组织，对于出现问题的流程填写《流程运行问题记录单》（附件2）.

流程监控工作的具体分工如下：

（一)各流程负责人对流程执行过程中出现的问题，需填写《流程运行问题记录单》.

（二）各职能部门汇总本部门的《流程运行问题记录单》，及时提交至企业管理部；企业管理部和各流程责任人根据《流程运行问题记录单》的相关内容和日常信息反馈，负责对流程运行过程中的异常情况进行处理. 第二十七条 流程的评估与优化

(一）流程的评估由企业管理部牵头，在书面征集各部门意见的基础上，组织各部门每间隔两年对流程进行一次集中梳理和评审。

总部各职能部门负责对本职能范围的流程进行抽样评估调查，被调查者应详细填写《流程评估表》（附件3），各职能部

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门根据评估结果对流程提出优化、废止的建议或意见。 (二）评估工作结束后，企业管理部负责对评估结果进行汇总，收集有关流程优化、废止的建议或意见，并提出具体的流程优化、废止方案，连同其他流程修改意见，报集团公司总经理办公会审批.

（三）流程优化、废止方案经审批通过后，由企业管理部下发到各级流程归口管理部门,安排其进行流程修改、废止。

第六章 附 则

第二十八条 集团公司的流程及其相关档案属于集团公司内部保密资料，对外提供必须遵照集团公司相关保密规定，否则按照集团公司相关处罚规定对责任主体进行处分。

第二十九条 每项流程的最终解释权均归该流程的主体责任部门；本规范由集团公司企业管理部负责解释.

第三十条 本规范经董事会审议通过后发布实施.

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附件1:流程文本规范

A交运集团有限公司流程文件 文件编码： 版本： XXXX流程 流程编码： 【 】 生效日期： 【 】 牵头部门： 【 】 流程负责人： 【 】 流程版本： 【 】 编写 校核 审核 批准 主责部门： 部门 姓名 企业管理部审核人： 签字 日期 此文件属A交运集团所有，未经许可,不得以任何方式外传。 流程管理规范

1、流程目的

（描述该流程对实现所涉及集团发展目标有哪些贡献，主要包括提高准确性，提高时效性和降低运作成本等方面的贡献）

2、适用范围

（描述流程的适用的单位及事项）

3、定义与缩略语

（可选。对流程中的特殊或专有名词、缩写、特殊用语的解释)

4、流程图

(以泳道图表达形式描述流程中的活动、执行角色及其相互关系)

5、接口关系 上游流程/接口 名称、编号 输入 输出 下游流程/接口 编号、名称 6、流程说明

流程版本 任务名称 节点 V1 流程最后更新时间 20xx-xx-xx 时限 任务程序、重点及标准 程序 责任部门 重点 要求 7、工作模版附件

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附件2：流程运行问题记录单

流程名称： 填制人 姓名: 填制人 岗位： 流程编号： 所在单位 或部门: 填表 时间： 流程运行问题记录 问题描述 １、流程环节是否存在冗余或遗 漏的地方？ ２、本流程所要求环节是否超出 部门职责/权限范围？ ３、本流程时限要求是否合理？ 是否还有环节有必要加上时限要求？ ４、审批审核环节是否能够并行 或采取授权以提高效率？ ５、流程上下游环节间是否存在 协调不畅的现象? ６、是否感觉本流程操作有困 难,需要指导培训？ 7、流程要求的表单所传递信息是否完整、准确，能否满足工作要求？ 其他反馈意见：包括对流程本身和运行机制的建议 建议： 实际状况 原因分析 解决办法 流程管理规范

附件3:流程评估表

流程名称： 流程责任人： 评价指标 岗位名称: 流程编号: 流程主责部门: 流程评价标准及权重 一、流程实际运行的状态评价－20% A: 100 B：85 C：60 流程中若干关键环节未按流程要求进行运作，但对整个流程产生影响不大 C：60 流程中若干关键环节出现操作人或操作部门不明确的情况,但对流程运行的影响不大. D: 40 流程中若干关键环节未按流程要求进行运作，对其他环节产生较大影响 D： 40 流程中若干关键环节出现操作人或操作部门不明确的情况，造成流程运行不畅。 E：0 流程中所有环节均未按照要求完成，整个流程没进入实际操作阶段 E：0 流程中大部分环节的操作人或操作部门不明确，造成流程无法正常运转 10% 10％ 评价日期: 实际得分 权重 得分 （权重*得分） 流程是否整个流程所有环节流程中大部分环节都已已按照要都已按照要求得到按照要求进行运作，但有求进行运运作 个别非关键环节未按要作 求完成,对整个流程不会产生太大影响 A: 100 流程各环节的操作岗位是否落实 流程有明确的负责部门及流程责任人,所有环节都有具体的操作岗位负责 B：85 流程中个别非关键环节出现操作人或操作部门不明确的情况，但非关键环节,不会造成太大影响 流程管理规范

二、对流程关键控制环节的执行状况评价－60% A: 100 B：85 C：60 D： 40 E：0 12％ 流程是否流程运作基本上都只有少数几次非关键环流程中若干环节动作流程中若干关键环节整个流程运作在规定时能在规定时限内完节出现流程滞后现象，经常滞后，但对整个动作滞后，对整个流混乱，期限严重限内完成 成 但造成的影响不大 流程运作产生的影响程运作产生较大影响 滞后 不大 A： 100 B：85 C：60 D： 40 E：0 流程中大部分环节经常发生表单文件缺失，格式不符合规范，内容没有实际意义 E:0 12% 12％ 流程表单文件格式只有少数几次出现表单流程中经常出现表单流程中若干关键环节相关表单完整,内容也符合要文件部分缺失或格式不文件部分缺失或格式经常出现表单缺失或文件的质求 符合规范的现象，内容不符合规范的现象，内容不过关的现象 量评价 符合要求 但内容基本符合要求 A： 100 B：85 C：60 D: 40 流程操作工作能力很强,工作工作能力较强，工作效工作能力一般，效率工作能力一般，效率工作能力较差，人工作能效率高，工作中很少率较高，工作中偶尔出一般，工作偶尔出现一般，工作经常出现效率低,工作经力评价 出错 错 小错误 小错误 常出现重大失误 流程操作A： 100 B：85 C：60 D: 40 E：0 12％ 流程管理规范

人工作态与其他各协作环节的与其他各协作环节缺乏度评价 操作人员能就流程中及时、有效的沟通和辅出现的问题进行及时导,但非关键环节，不影的沟通，并提供专业、响最终结果 有效的指导和服务 与其他协作单位和部门之间缺乏必要的沟通，未能提供及时、有效的指导和帮助，从而给流程的运作带来掣肘 流程环节所有关键环节控制手关键环节控制手段和依大部分环节的控制手大部分环节的控制手控制手段段和依据完备，流程据完备，但还出现少数段和依据完备,少数段和依据不完备,制和依据有各环节的执行结果真非关键环节的执行结果关键环节制度、操作度、操作规程等不健效性评价 实、有效. 没有达到流程要求。 规程等不健全 全 在关键环节上，与其他各协作环节缺乏及时、有效的沟通和辅导，影响到最终的结果 工作态度差,沟通协调很困难，影响工作效率 大部分环节的12％ 控制手段和依据缺失，操作过程缺乏依据，可靠性无法保障. 三、对流程本身合理性的评价－20% 流程环节的结构合理性评价 流程时限合理性评价 A： 100 B：85 C：60 D： 40 E：0 10％ 流程各环节设计合理，个别非关键环节存在问部分关键环节存在设少数关键环节设计大部分环节存符合实际经营和管理题，如职责分配和权限、计问题，操作性一般。 存在问题,操作性较在问题,流程不现状，并易于操作 上下间协调或某些环节差 具操作性。 可以进行合并或删减等。 B：85 C：60 D: 40 E：0 10％ 流程综合A： 100 流程管理规范

评价得分 流程各环节时限设置流程大部分环节的时限流程中一些关键环节流程中大部分环节流程中所有环合理，不需要调整 设置合理，个别非关键的时限不合理，但对设计有问题,影响流节时限要求均环节存在不合理现象 流程运作影响不大 程运作 不合理，需要重新进行设计 备注： １、流程关键环节：是指该环节完成的工作质量好坏直接对整个流程的运作产生重大影响. ２、表单文件：是指需要进行起草、修改、审核与批准的各种文件、表单和制度等。

３、流程环节控制手段和依据:是指本流程动作所依照的标准，包括上级的审核、研讨和相关操作标准与细则。