联想的联想的人力资源管理 人力资源管理 一、联想集团简介 ......................................... 2 二、联想的人力资源部定位 ................................. 2 三、联想的人力资源管理使命 ............................... 2 四、联想的人力资源管理体系 ............................... 2 （一）选人、用人 ...................................... 2 （二）培训 ............................................ 3 （三）考核 ............................................ 4 （四）薪酬 ............................................ 4 （五）企业文化 ........................................ 4 五、联想管理“三要素” ................................... 4 （一）建班子 .......................................... 4 （二）定战略 .......................................... 5 （三）带队伍 .......................................... 5 1 一、联想集团简介 联想集团简介 【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC市场份额8.8%。联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，于1994年在上市。 【使命】为客户利益而努力创新。 【核心价值观】成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。 二、联想的联想的人力资源部定位 人力资源部定位 联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴战略的合作伙伴，战略的合作伙伴它为企业各项业务提供整体咨询方案。联想在人力资源的具体操作层面采取的是一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略是依靠部门的人力资源负责人实现的，首先根据战略制定一些体系架构，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等规划，然后由人力资源部为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。 三、联想的联想的人力资源管理人力资源管理使命管理使命 使命 创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量。 四、联想的联想的人力资源管理体系 人力资源管理体系 （一）选人、选人、用人 用人 1、在赛马中赛马中识别好马识别好马 好马 联想发现和识别人才的观点是“在赛马中识别好马”。即在工作中观察、发现优秀的人才，给予更多的支持和培养；在实践中锻炼人才，通过实践、认识、再实践、再认识的动态循环过程，不断提高人才的工作能力。例如，公司对各部门总经理实行聘任制，一年一聘。根据其业绩情况，每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，通过轮岗不断考察和调整，直到调入合适的位置为止。 对于联想来说，“在赛马中识别好马”意味着要为人才创造一个良好的发展环境： （1）要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位； （2）要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争； （3）要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。 联想倡导“有责任心且能出色完成本职工作的人”就是联想的人才，“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”及“适才适岗”的评价标准和用人理念，使员工在公司的目标、战略、业绩的实现中，获得精神鼓舞和自我实现的满足感。 2 2、“缝鞋垫”缝鞋垫”与“做西服”做西服” 联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。 （二）培训 培训 1、新员工培训员工培训——培训——入——入模子 模子 “入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层，一层是针对一般员工的，一层是针对管理人员和骨干的。 一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事，就是要接受联想基本的企业文化。管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，知道负责的工作在企业中的位置；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做一番事业的理想。 联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量：一是办好联想管理学院，通过管理学院系统地进行“入模子”教育；二是加强党组织对员工的思想教育；三是每周六下午两小时的学习讨论会。 2、日常培训日常培训 培训 联想的培训以能力提升为核心，所谓能力，一是要服从组织需要，二是要通过个人分析，即确定其需要加强的方面，三是要考虑员工自身发展。联想的培训工作按照如下步骤展开： 公司制定发展战略； 人力资源部把战略梳理成流程，并确定流程里每个环节上员工的职责； 根据岗位需求对员工现有能力进行评估，找出差距； 根据评估结果设计培训课程。 联想所有的专业能力培训和管理者培训都突显个性化，对不同的员工采取不同的培训方式。联想员工平均每年、每人的培训时间须达到40小时，且所有的培训及培训结果都和员工的任职资格及晋升发生联系。 联想的培训具体措施包括： 新员工的指导人制度。即新员工入职后会有三个月到半年的时间配备一名指导人，这个指导人会帮助新员工规划职业发展，帮助其更好地适应工作岗位； 在职培训制度。即联想要求每一位上级领导都要在日常工作中给予下级反馈和辅导； 通用技能培训。如教会员工如何进行时间管理、如何使用办公软件等； 专业技能培训。不同专业序列，如生产、物流、HR、销售等专业能力培训； 管理者培训。联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。 3 （三）考核 考核 联想的业绩管理不是一般意义上的简单业绩考核，也不是传统做法的一年一度的考评，而是一个以以岗位责任岗位责任制责任制为核心的核心的业绩管理业绩管理工作管理工作循环工作循环。 循环 一是制定业绩计划，确定业绩目标。每年初，遵循SMART原则确定计划和目标，并在各级经理与员工之间达成共识，修改或调整业绩目标一般在季末进行； 二是指导业绩行为，激励业绩改进。在实现业绩过程中，经理对员工的业绩表现不断反馈和指导，并根据特定环境及时调整工作节奏，改进工作方法； 三是评估业绩成果，帮助个人成长。各部门经理从几个方面对下属进行年度和阶段性考核评价：工作目标完成情况、本公司价值观的行为表现、个人能力的增长； 四是部门经理根据考核评价结果制定员工的薪酬及奖惩方案，并与员工共同确定培训方案，探讨员工发展规划。 （四）薪酬 薪酬 联想借鉴著名的3P评估理论和方法，即为岗位付酬、为技能付酬、为业绩付酬，并根据自身的特点，采取以岗位为主，技能为辅的评估体系对企业的每一职位进行评估，确定职位的价值，根据职位的价值制定薪酬标准。 工资——依据CRG国际职位评估方法，确定岗位工资。根据岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等支付工资，并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整； 年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩； 员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定； 福利——五险一金、带薪休假和工作餐等。 （五）企业文化企业文化 文化 联想文化的成熟主要经历了创业文化——把5%的希望变成100%的现实、严格文化——严格、认真、主动、高效和亲情文化——平等、信任、欣赏、亲情。其中的严格文化和亲情文化是在对人的管理中产生的，并且在对人的管理中体现得最明显。 五、联想管理“联想管理“三要素”三要素” 柳传志于1996年提出了“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”，这成为了联想的管理基础。 （一）建班子 建班子 “管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子，建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心，把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层4 领导人能团结、高效地工作。它包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三是对企业最高领导人做出一定的制约。 班子的组成部分及其作用：一把手——班子的责任者和灵魂；核心班子——全局问题的策划和支持者；重要功能负责人——参与班子的决议，是决议的贯彻执行者。“建班子”的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。 （二）定战略 定战略 “定战略”是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行，即依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标。 柳传志把指定战略分为以下几个步骤： 确定长远目标； 决定大致分几个阶段； 当前最近的目标是什么； 选什么道路去到达； 行进之中要不要考虑调整方向。 （三）带队伍 队伍 “带队伍”是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施，即利用精神及物质激励，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。 “带队伍”的内容包括了企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该有什么样的企业文化，使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有什么样的管理模式，使得员工有令能行、有禁则止；应该有什么样的激励方式，使现代中国的青年知识分子发挥最大的创造力，能培养出优秀的领军人物。 柳传志认为“带队伍”要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工的能力；三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。 “管理三要素”强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。一切从一切从“一切从“人”出发，出发，是“管理三要素”管理三要素”的精髓。的精髓。 5
