企业标准化管理的难点分析

http://www.chinagb.org/Article/forum/200709/21361_1.html?

作者：金荣涛 文章来源：世界标准化与质量管理（月刊）

摘要：企业标准化是企业进行新产品开发、生产经营管理活动的依据，是企业的一项综合性基础工作，也是整个标准化的基础。本文分析了在企业标准化体系推行过程中存在的难点，并提出了改进建议。

关键词：标注化管理 评价 改进

Abstract : enterprise standardization is base for enterprise to develop new products and to manage production.It is a comprehensive basic work and foundation of all standardization also.This paper analyzes the main problems in implementation of enterprise standardization system ,and puts forward some suggestions.

Key Words: standardization management,evaluation,improvement

1 企业标准化管理的难点

标准化管理是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在的问题制定共同使用和重复使用的条款，表面上看起来是业务流程的优化和规范，但实质上是企业管理理念和企业文化的再生，通过改进产品、过程和服务的适用性，使企业获得更大成功。在企业标准化体系推行过程中，原则性的框架容易做到，但具体细节往往难以实现。

1.1 岗位职责明确难，工作标准不准确

传统生产主要依靠经验操作，管理很粗放，生产需求的预测精度低，生产计划经常面临进度管理和计划变更的尴尬，实施很困难，即便实施起来也是混乱和低效率的。与传统生产管理方式相比，企业标准化管理所处的3个阶段（或3种形式）中，无论是人治标准化（经验型管理）、法治标准化（制度化管理）还是无为标准化（文化管理），都要求在满足顾客需求的前提下，确保每一个产品只能严格地按照唯一正确的方式生产和安装。在质量管理上，从产品的设计开始就必须把质量问题考虑进去，而不是依靠事后的检查。在标准化体系中，制定共同使用和重复使用的条款的基础，是基于生产过程的事实。但许多企业推行的是法治标准化（制度化管理），其实质仍旧是经验管理，在操作书、工作描述、工作标准中，适量、少许、临时等不确定的度量随处可见。“写我所做”往往成为做非所写，相关的标准文件不能如实反映生产、管理的现状，标准规定与管理现实是“两张皮”。

1.2 实施效果难评价

推行企业标准化体系，主要作用在于为了改进产品、过程和服务的质量，使企业获得更大的成功。但是，现行的财务会计标准是以满足外部使用如税务稽查等为目的来设计的，而不是为企业内部管理来设计的。因此，通过企业标准化，提高产品、过程和服务等质量的管理费用被埋藏在生产制造成本和期间费用里，企业管理者不能从财务报表中清楚地看到各项质量管理费用的组成和其间的变化关系。

现代企业尤其是现代制造业发展至今，利润空间已经极其微小，谁能够更好地控制成本，谁就能赚取更大的利润。那么从何处人手才可以最大限度地降低成本呢？许多企业想尽一切办法降低成本，但结果甚微。节约能耗、减少开支等也可以达到降低成本的目的，但对于生产型企业而言，更重要的是如何控制被称为“矿中黄金”的质量成本。减少劣质质量成本是成本控制之中的重要一环，也是一种关键的控制成本的渠道和方法。但是，许多企业，一方面把属于质量成本的费用张冠李戴地分配给产品成本，另一方面，

把质量成本这个属于企业管理不善的成本加到产品上去而最终转嫁到顾客的身上。由于不能从财务上直观地发现实施标准化管理后因质量改进所产生的效益，很多人只看到了眼前的投入，而没有发现效益大量增加，所以推行的力度就慢慢减弱了。

1．3 工作标准难实现

现代企业，推行标准化管理体系必须具备一定的基础条件。企业法治标准化与无为标准化生产是以智能自动化生产为基础的。智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量、数量、作业、设备、成本、物流、信息、时机等有异状时，人员、工具、设备、工程、生产线、工厂等装置，能自动检测，且自动停止，此即智能型自动化系统。

实现智能型自动化以安全自动化为基础，以工具自动化、工程自动化、生产线自动化为手段，借以最终实现工厂自动化的整合。

在现实中，程序文件、操作说明书、严格的规章制度等等都是纸面上的东西，它只能告诉我们的员工如何做、何时做、怎么做，但它却不能保证我们的员工在执行过程中不会出错。员工不能按照规定好的程序去做，比如合金熔化配料时称量不准、看错读数等每一件这样的小事，都可能导致产品质量的偏差。

我们都知道，只要是人为操作就会有出错的时候，所以，在尽可能的情况下，要通过智能型的自动 化设施来解决。

当然，自动化程度并非越高越好，可以运用价值工程的手段来衡量自动与手工作业的经济价值，以此来判断某项作业自动化的可行性。对于那些精度要求不高、手工作业也不会出错、而实现自动化却要大量成本的地方，往往手工作业更加经济。

1．4 态度是关键

标准化以市场作为各项工作的核心，做到各项工作有目标，分解目标不漏项，事事一定有人管，管人、管事有标准，实现目标有指标。

为实现确定的目标，将其生产、经营、管理全过程所需实施的标准，运用系统管理的原理和方法将相互关联、相互作用的标准化要素加以识别、确定并加以管理，以提高其实现目标的有效性和效率。

标准化的目的是满足客尸需求，每一个环节都是以客户为中心，关注客户要求员工必须努力不断地去理解他们的规格或需求。当所有员工都明白自己的工作是把客户的需求转化成最精确的工作成果时，工作关系就会变得更加积极，协作也会得到进一步加强，障碍与隔阂也会消除，因为大家的目标开始变得一致。但许多企业内部工序之间，上游工序并不认可下游工序为客户，因此以客户为中心的标准化管理体系推行的难度可想而知。

2 解决方法

2.1 领导重视

企业要成功推行标准化质量管理，关键在于人们的认识，特别是企业最高领导的态度。

很多企业的领导实际上并没有做好长期推广标准化管理的心理准备。尽管大家觉得这个东西很好，但由于制定的操作标准或工作标准本身过于简单，基础研究方面投人少，一旦出现问题，依靠标准无法解决，

建立的标准化体系顷刻间土崩瓦解。

中国企业管理的一大特点是个人集权管理、领导说了算。因此，企业中的领导都想“说了算”。标准化强调的是“法制”，按照标准规定执行。一旦领导认为管理标准、工作标准成为自己随意决定的绊脚石或员工认为领导的指示可以凌驾于标准之上时，企业标准化管理就已经失败了。

2.2 改变企业会计核算方式

企业标准化就是为在企业生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。严格来讲，标准化管理是过程，目的是成本控制，取得最好的效益。只有在准确的成本核算的基础上，企业才能够进行有效的成本控制。

作为标准化体系的重要组成部分，企业成本管理由于受财务会计准则的影响，在传统的成本会计核算中，产品成本被作为唯一的有形成本对象进行核算，并没有准确地和全面地进行4项质量成本（质量预防成本、质量鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本）的统计和核算。

这些不仅影响了日常的质量策划工作，而且导致员工对标准化体系的实施效果难以进行正确的评估。

在企业整个经营过程中，资源的投入不仅产生了有形的经营成果一产品，而且也培育了无形的经营成果一质量水平、效率水平、人力资源水平、市场网络和增值作业水平等，这些有形和无形的经营成果，就是所谓的有形和无形成本对象。它们在地位上是平等的，在成本核算时应该同样对待。但由于无形成果的价值评估难度较大，许多企业只核算产品成本而不核算质量成本、效率成本、人力资源成本、市场地区和作业成本等。

为此，推行企业标准化管理，关键是对质量成本有本质上的认识，并在此基础上对成本核算管理进行调整和改进，用准确的质量成本信息指导企业标准化管理的推进。

2．3 认真做好工序分析，确保工作标准切实可行

要实现标准化建设，必须使工序标准化。工序是产品形成的基本环节，工序质量是保障产品质量的基础，工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。企业要寻求质量、成本、效率的改进，提高工序质量是关键。工序标准化对 5MIE提出了明确要求，企业应将工序标准化工作纳入工序质量改进的整体计划之中。

在制定相关标准化要求的基础上，通过工序质量的调查与分析，发现工序标准化各具体要求的执行偏差，进而采取改进措施。通过工序质量改进的持续循环，促进工序标准化的真正实现和持续改进，从而实现工作质量的持续提高。

工序分析是制定工作标准的基本分析方法，让员工了解生产活动每一实际阶段的具体操作。由输入材料直至最后制成产品的工序，一般可划分为生产、检验、转运及储存四个阶段，然后根据工序次序，确定生产工序每一步骤的操作条件和要求。

通过工序分析，界定工序的次序，确定生产方法，规定生产组织的基本条件，提供有关工作进度控制的基本数据，规范对操作人员及外加工商的要求和培训、指导计划，“写我所做”，通过广泛沟通，优化每项工序操作，然后制定合理的标准，这是改进每个工序的有效办法。

一个好的工作标准应该满足以下三点：

（1）目标明确：标准必须是面对目标，即遵循标准总是能保证生产出相同品质的产品。

（2）描述准确：操作过程唯一，结果可测。对岗位和流程的表述尽可能准确，要避免抽象，严禁使用模糊概念或模糊的词语，不能让下属产生歧义，使每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。

（3）现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业标准的通病。写你所说的，说你所做的，做你所写的。写、说、做应该完全一致。因此，对于流程和岗位规范的描述一定要准确。

2．4 营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。

其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多企业实施标准化的经验证明，成功的关键是公司领导要身体力行地把企业管理模式的改变和企业文化的演变结合起来。传统管理企业向标准化管理模式转变，不是简单地采用相应的“标准”就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。它不是招聘几个质量师或者管理专家就可以解决的。企业质量的稳定和提升，是很多部门甚至所有部门的共同管理才可以达到的，任何一个环节出现问题都可能影响企业标准化实施的效果。只不过有的部门的影响非常直接，有些部门的影响不那么直接而已。

3 结论

（1）企业推行标准化管理体系，关键在于认识。标准化并非仅仅是企业管理的工具之一，而是提高企业绩效的有效方式。

（2）工序标准化作业是企业标准化的基础，工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位。工序质量受5MIE即人、机、料、法、环、测6方面因素的影响，工序标准化就是要寻求5MIE的标准化。

（3）标准化体系不是原来的管理模式的书面化，而是一次全新的改革。它是建立在严格程序化基础上的管理。在全面推行新体系之后，还要进行不断的总结并重新标准化。 参考文献

1 汪华斌．对企业经营管理体系中管理标准化的再认识与实践体会．中国价值，2006-11-01 2 申毅，杨新元．浅谈基于质量成本的质量管理．商场现代化，2006 （12）

3 金荣涛．企业实行ISO9000标准无效的原因分析．世界标准化与质量管理，2003（6）