打造现代建筑业企业品牌战略.

打造现代建筑业企业品牌战略

一、 前言

经过长达15年的努力，中国终于在2001年11月加入了WTO ,在获取权力的同时也承诺中国的建筑市场将逐步对外开放。市场环境将发生新的变化,中国大型建筑企业将面临更大的潜在市场和与国际承包商同台竞争的机会，加之2008年、2009年金融危机席卷全球,这就为中国现有的建筑企业提供了更大的机遇挑战。建筑企业不仅要面对国内错综复杂的金融市场、生产资料市场、技术市场和信息市场,与国内不同规模、不同层次的同行企业竞争，还要面对更加复杂多变的国际市场，与国际大型承包商竞争。而我国建筑行业目前存在着市场竞争秩序混乱，产业趋同现象严重，人员素质结构不合理,管理水平和盈利水平有待提高，缺乏动态的市场竞争力等诸多问题。逼人的形势迫使我国建筑企业必须认真研究环境变化趋势,不断探索发展战略的创新,构建企业内部治理机制和长远发展规划，以求适应外部环境的变化。建筑企业必须以市场开拓战略为重点， 制定出科学、全面、协调、切实可行、可持续发展的战略规划，准确定位细分目标市场和业务结构，培养企业品牌和竞争优势，逐步形成管理密集型、技术密集型、资金密集型和劳动密集型并存的发展格局，并根据内部资源和能力，延伸建筑业产业链，形成工程总承包、施工总承包、专业承包、劳务分包的多层次产业结构，方能实现企业的持续成长和投资收益的增长。

二、 企业经营介绍

天一建设集团是一家在津注册的集建筑、房地产开发、餐饮、贸易、投资等为一体的

多元化集团，从1992年至今，集团秉承“严实求精、每时俱新、诚信进取、立争一流“的精神风貌，在产业链整合上积极拓展，逐步实现了建筑施工、地产开发、项目投资均有所提高的局面，已由传统的劳动力密集型企业逐步向资本密集型转变.从1993年至今先后获得了天津市优质工程“金奖海河杯”工程奖、中国建筑行业最高奖“鲁班奖\"，中国AAA 级信用企业等百余项国家、省部级殊荣,在教育、卫生、航空航天领域获得了良好的口碑，18年来共计参与了19所高校的校园建设.此外,集团重视科技创新，已推出行业规程、标准10项、省部级工法4项，市级QC 成果上百项。在完成市场开辟、品牌创建、资本积累等过程后，公司开始探索新的发展领域,整合资源，发挥核心优势,沿产业链方向大胆拓展。1997年后，设备租赁站、建筑装饰公司应运而生.2005年开始相继开发建设了青馨园、天一·海馨园、天一·绿海三个房地产项目。

集团拥有一支长期稳定、资深专业、敬业协作的管理团队。目前，集团在职管理人员652人，高级职称以上的203人,硕士、博士以上学历的18人，本科以上学历的136人。

三、 内外部环境分析

1。 PEST 分析

● 与法律环境

“十一五”规划(2006—2010年）中，将计划投入3。8万亿人民币用于交通基建投资，比“十五”期间增长73％。此外,随着中国城市化进程的逐步推进，“住宅

产业化”的进程也大大加快，2009年我国四万亿投资的投入，这些都对建筑业的发展起到了非常的推动作用.且 2008年新的《劳动法》开始实施和日益完善的安全生产法规、技术标准等相关制度的建设,使建筑业的劳动力成本不断上升。

● 经济环境

宏观经济和固定资产投资是行业发展的首要驱动因素国民经济高速增长对建筑业的发展产生了巨大的推动作用。从2002年以来，我国建筑业对国民经济的贡献率始终保持在5%以上。建筑业总产值从1985年的675。10亿元增加到2006年的50,019亿元；增加值由1980年的195.5亿元增加到2007年的14，014亿元。根据我国未来固定资产投资的状况，对未来建筑行业需求总量做出的预测是：到2010年，建筑业总产值（营业额)预计将超过90,000亿元，年均增长7％,建筑业增加值将达到15，000亿元以上，年均增长8％,占国内生产总值的7％左右。

● 社会环境

一方面，中国的城市化率每增长一个百分点，将拉动GDP 增长两个点以上，同时增加1600万城镇人口。如果按人均20平方米计算,将新增住宅需求3.2亿平方米。与现有城市人口相比，意味着未来10年内将有1.6亿左右的增新城市人口，其所带来的住宅、交通、公用建筑等基础设施的需求无比巨大.

另一方面，随着全球经济增长的步伐放缓，能源、粮食等初级产品的价格不断上涨，外部经济环境具有较大不确定性。建筑材料价格持续上涨，2007年10月份开始，钢材

的价格持续上涨。2008年2月份以来，铁矿石涨价65%，涨幅明显。

● 技术环境

与发达国家相比，我国建筑业仍属于劳动密集型的粗放型产业,生产效率低，整体科技水平不高。现行产业结构对科技发展的不利因素 现在国内的建筑单位绝大部分都以企业存在.由于企业之间存在着相当激烈的竞争，虽然能促进企业自身的管理水平和科技水平的提高，但也使企业往往注重眼前利益，缺乏长期持续发展的战略部署.新技术的研究通常是企业各自“闭门造车”，其成果为企业单独拥有，而不愿给竞争对手分享。导致科技力量的分散，科技成果难以推广。另一方面，绝大多数企业仍然采用的是传统的管理模式，分散型、职能型、项目型的部门设置，纵向化的管理方式、固定的人员岗位设置也不利于企业内部创新科技的普及。

2。 SWOT 分析

● 优势（S )

技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，

雄厚的技术实力,完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户

服务，卓越的大规模采购技能

有形资产优势:先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自

然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

无形资产优势:优秀的品牌形象，良好的商业信用,积极进取的公司文

化

人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组

织学习能力，丰富的经验

组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系统，忠诚的客户

群，强大的融资能力

竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的

伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位

● 劣势（W ）

缺乏具有竞争意义的技能技术

缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

关键领域里的竞争能力正在丧失

● 机会（O ）

客户群的扩大趋势或产品细分市场

技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

前向或后向整合

市场进入壁垒降低

获得购并竞争对手的能力

市场需求增长强劲，可快速扩张

出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

● 威胁（T ）

出现将进入市场的强大的新竞争对手

替代品抢占公司销售额

主要产品市场增长率下降

人口特征，社会消费方式的不利变动

客户或供应商的谈判能力提高

房地市场市场需求逐渐减少

容易受到经济萧条和业务周期的冲击

四、 未来5年发展战略

企业发展的层次越高, 对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代, 企业面临着更趋激烈的市场竞争， 运用战略管理来发挥企业优势， 捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要.世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外.企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。天一作为一家从事建筑业18年的企业，已经度过了上升期、高峰期，逐渐转入了平稳发展时期,如何使企业再次焕发新的活力，进入高峰期，成为企业领导者面前的问题，只有针对不同的周期采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性，才可使企业获得新的发展。在未来5年，将企业的发展划分为两个阶段:

1。 第一阶段（1—3年）： 实行SO （增长性)战略

由于企业目前处于平稳发展时期,因此首先要打破平稳,寻找突破。通关采用增长型战略，把将近20年积累的资源集中于核心业务施工产业，发挥优势，抓住机会，向产业链上（房地产业）下（专业分包）游方向延展（纵向一体化），在竞争中进一步扩大企业实力。继续以经营为龙头，建筑施工为主，房地产为辅,以项目总承包为经营方向的市场战略，积

极的参与市场竞争，将业务范围逐渐扩展到市政、园林、路桥等领域,继续培养一支高学历、年轻化、事业心强的经营队伍.

● 低成本战略：以较低生产经营成本或费用获胜。企业通过联合有实力企业继续建立和完

善下游产业链,增强分包宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

● 差异化战略,其核心是以施工经营特色获胜。由于建筑业工程款的拖欠屡见不鲜，且长

期来一直没有好的解决方案，因此企业通过特色化经营和甲方客户合作进行BOT 运营，这样解决了甲乙双方在工程中资金无法到位的情况，使企业的产品或服务成为行业内独一无二，从而保证,为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位,有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位.

● 集中战略,由于施工企业从事房地产业有得天独厚的优势，且企业地处滨海新区,市

场

刚性需求强劲，因此企业将继续延伸产业链发展房地产事业

●

2. 第二阶段(4-5年):实行稳定型发展战略

四、建筑业企业核心竞争力不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征：一是提供了进入多元化市场的潜能；二是对它所服务的顾客体现出的价值；三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力.

1。 市场营销能力市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。

企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说,信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力.如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC 联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC 的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。

二、建筑业企业战略管理的要素企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据

各 个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序, 包含 8 个方面的内容。 8 方面的要素提 这 供战略管理的整体信息与概念， 作为进行战略管理的总纲， 共同组成设计战略管理的要素构 成模式。 （1)建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。 （2）外部环境外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包 括宏观环境和微观环境。 （3）内部分析内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，是企业制订战略准备条件. (4）战略制订战略制订，这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或 者肯定后进行的。 （5)战略选择即在既定的战略方案中选择最佳的方案. (6）阶段目标、行动计划、职能战略和企业在一个特定的时期内谋求实现的结果 称阶段目标。 (7)组织结构、组织领导和组织文化组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系. 不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。 （8）战略实施的评价与控制在战略执行过程中,效果与计划会有差距，故需要进行评 价及控制，以纠正偏差。 中国入世后， 国外建筑企业的涌进和国营建筑企业的发展， 使我国建筑企业面临着更加 激烈的市场竞争。其次，在天津市场，2005 年全市建筑企业 922 家；2006 年外地进津的建 筑业企业共 1013 家,全市共计 1180 家；2007 年外地企业进津登记备案 976 家，其中特一 级企业达到 577 家，特级企业进津的数量超过全国特级企业总数的 30％，天津市场竞争也逐 渐白热化。再者,随着天津滨海新区的逐渐发展,各大房地产商也竞相涌入天津. 2003 年 之前，天津房地产市场更多的是以本地开发企业项目为主,在 2006 年之后一些全国知名的 实力开发商陆续进驻天津市场, 2008 年到现在又一批大型开发企业在天津寻找发展机遇， 自 在万科、新世界中国、富力地产、 首创置业 、中远国际、和记黄埔、中粮地产、碧桂园、 华侨城、 恒大地产等地产上市公都相继购买了大量土地， 都开始了对天津房地产市场的布局。