美菱公司成本控制问题研究

江西省高等教育自学考试 工商企业管理专业本科毕业论文

美菱公司成本控制问题研究

论文作者： 准考证号： 作者单位： 指导教师： 主考学校： 完成时间：

目 录

一、成本控制概述....................................................1

（一）成本控制的概念.............................................1 （二）成本控制的方法..............................................1 （三）成本控制的意义..............................................2 二、美菱公司成本控制分析............................................2

（一）美菱公司成本控制现状........................................3

1、成本管理部门的设置.........................................3 2、合理的成本管理方法.........................................3 3、产品设计过程中的成本控制...................................4 4、制造过程中的成本控制„.....................................5 （二）美菱公司成本控制中存在的问题................................5

1、设计环节零件部通用化率不高................................5 2、采购环节对资源性原材料掌控能力不强........................6 3、制造环节忽视人效掌控......................................6

三、成本控制的改进对策..............................................6

（一）提高零部件通用化率.........................................7 （二）加强采购环节资源性原材料控制...............................7 （三）优化制造环节人效成本控制...................................8 四、结论............................................................8 参考文献............................................................9

美菱公司成本控制问题研究

【摘 要】在我国现今的市场经济体系下，各个企业之间的竞争越来越激烈， 国内几大家电品牌大都经历了多次资产整合，同时由于外资品牌在国内市场的强力推进，以及国内非主流小冰箱厂的不断增加，使得白色家电的市场竞争态势进一步加剧，家电行业进入了微利时代。本文通过对成本控制理论的研究，结合美菱公司的实际情况，提出了美菱公司在成本控制中存在的问题，并针对问题提出了应对的措施，这些对策都具有针对性和实务操作性。

【关键词】美菱公司 成本控制 资产整合 针对性

随着市场空间日渐狭小，外部获利机会越来越小，企业的成本控制越发受

到关注。对企业进行有效的成本控制，有利于企业取得更好的经济效益。如果同类产品的性能、质量相近，决定其在市场竞争中的主要因素就是价格，而决定其价格高低的主要因素就是成本。为此，我们只有降低了产品的成本,才有可能降低其价格。有效地降低成本在当前企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，是决定着企业竞争力的重要因素。本文选择美菱公司作为研究对象，结合成本控制理论，针对美菱公司成本控制中需改进点进行探讨。 一、成本控制概述 （一）成本控制的概念

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的行为。 （二）成本控制的方法 1、绝对成本控制

绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。

2、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加企业利润，要从产量、成本和企业营业额三者的关系来控制成本的方法。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地

1

的一种理论，更是从前瞻性的角度，有利于企业战略发展的管理来实现成本控制。

3、全面控制法

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的所有成本、成本形成中的全过程、企业内所有部门以及员工的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与管理的科学结合的全面成本控制制度。

4、定额法

定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

（三）成本控制的意义

1、有效的降低成本

在企业现有的经济模式和生产技术水平条件下，采取降低消耗、提高劳动生产率和合理地组织管理等措施来降低成本。通过优化生产要素的配置、不断改进生产技术水平来达到降低产品成本的目的。

2、提高资源利用率

在资源有限的情况下，企业通过成本控制来提高资源的利用效率，以便生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。

3、获取更大的利润

单纯降低成本不是企业的目的，所以企业可以利用现有的经济规模和生产技术水平，运用质量、价格、销量等因素之间的联动关系，来实现企业利润最大化。

4、使企业取得市场竞争优势

成本控制的首要目标就是为了取得市场竞争优势，所以企业在实施战略目标时，应在战略许可的范围内尽量引导企业走向成本最低化。 二、美菱公司成本控制分析

美菱公司成立于1992年11月，总部位于中徽省合肥市，在激烈的市场竞争中不断发展壮大，是中国最早生产冰箱的企业之一。经营范围主要为电冰箱

2

的生产和销售。公司主导产品美菱冰箱是首批中国名牌产品，国家出口免验产品。多年来，美菱在技术研发方面一直坚持自主创新，一直矢志不移地专注制冷专业。为了调整产品结构，进一步扩大产能规模优势，抢占更多的市场份额，2010 年美菱根据战略发展需要、产业投资统一规划和市场需求，融资12亿元，用于雅典娜豪华冰箱生产基地项目、冰柜扩能项目、环保节能冰箱扩能项目等项目的建设。全部项目建成后，美菱将新增200万台豪华冰箱、60万台环保节能冰箱以及120万台冰柜的生产能力。企业的资产规模、整体实和冰箱、冰柜业务的持续经营能力将得到显著提升，也有利于美菱进一步调整、优化产品结构，扩大企业盈利能力，增强综合竞争力和行业话语权，为公司进一步发展壮大奠定坚实基础。如今，美菱冰箱已远销110多个国家和地区，美菱还积极参与更大范围和更高层次的全球化竞争与合作，充分整合国内资源，合理运用全球资源，用品牌美誉驱动国外市场销量，让更多国外用户能享受到高品质、高标准的美菱产品。截至 2013年12月31日，美菱公司总资产为711616.42万元，利润总额达37674.31万元。2010年度公司主营营业总收入771016.18万元，主营业务成本581025.40万元，收入比上年增加27.50%，成本比上年同期增加34.46%。 （一）美菱公司成本控制现状 1、成本管理部门的设置

目前美菱公司负责成本管理工作的主要部门是财务管理部，财务管理部下设营销财务处、综合管理处、成本管理处。营销财务处主要负责营销费用、应收账款、产成品存货的核算与管理；综合管理处主要负责资金管理、财务的账务处理，财务报表管理、财务内部稽核；成本管理处负责除营销费用外的所有相关成本费用的核算与管理，承担了公司级的成本管控工作，成本管理处工作分成本核算、定额管理及价格管理三大模块。成本核算负责制造成本的核算与考核，在各制造厂派驻了成本核算会计，包括外地子公司成本核算与管理。定额管理主要负责内销及出口产品标准成本的核算与波动对比分析。价格管理包括价格核算和比价管理两大块，主要对企业所有产品及物资价格招投标价格核算与管理。 2、合理的成本管理方法

美菱公司一直坚持以科技创新，企业管理创新为目标。公司对成本管理非常重视，早在1997年，美菱公司在学习邯钢“目标成本管理”基础上，提出并实

3

施了“科技驱动型成本管理”，使美菱公司得到了持续的发展以及在竞争上的优势。

科技驱动型成本管理主要运用科技方法和手段，采取有效措施，对所有的形成电冰箱成本项目进行控制和改进。即在具体实施过程中，综合运用优化设计、工艺改进、设备技术革新、先进检测技术、计算机网络和信息技术等技术和管理方法，不断提高产品技术含量，降低产品材料成本，提高生产效率，最终达到增强企业竞争实力，提高企业经济效益的目的。美菱公司实施科技驱动型成本管理主要通过建立成本目标体系、核算控制体系、责任考核体系、信息反馈体系来实现。由于电冰箱目标成本管理的基础工作是制定科学合理的成本标准和定额，因此首先要完善电冰箱成本管理目标考核体系。按照成本管理精细化原则，对电冰箱成本管理目标进行分解，明确归口管理的责任部门。各部门建立费用控制台账，对费用申请、使用、登记、结算严格按照计划控制，不得超支。实施“三全”成本控制，“三全”即全过程、全要素、全员参与。产品设计、生产制造、销售服务的全过程和全要素的成本费用目标全部处于受控状态；公司从总经理到每一个职工都自觉参与成本管理活动。建立以内部索赔制度为核心的责任考核办法，针对成本目标和成本责任，考核做到横向到边、纵向到底，定位、定量、定时。 3、产品设计过程中的成本控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。目前美菱公司在新产品开发、材料替代、工艺改进方面也做了大量的成本优化工作，通过对新品开发计划完成率、新品成本目标达成率等成本项目的核算与考核，美菱公司在设计成本方面取得一定的经济效益。美菱公司对采购成本管理采用量价分离管理控制模式，物资采购部对公司所有物料的采购业务负责，而对物料价格的审核确认则是由财务管理部成本处负责。在成本处专门设有价格管理职能模块。原则上外购业务一律采用竞价招标形式进行价格的核定，每年一度的物料招标工作在美菱公司已经很成熟。公司招标工作由招标领导小组统一领导。招标领导小组组长由公司总裁担任，副组长由副总裁担任。招标领导小组下设招标工作小组,招标工作小组内必须具备监督职能，由业务、财务、品质、技术、审计相关部门人员参与。招标文件以及招标价格结果有明确的签字审批权限，从物料类别、采购额幅度等分别作了权限设置。2008年年度物料招标为公司采购成本的降低带来近1500万

4

元的空间。对于采购资源性原材料方面，是由采购部门自行议价，报财务管理部门备案，然后进行购买，财务管理部门在这方面管制还需加强。 4、制造过程中的成本控制

制造成本占收入的60%左右，是冰箱成本的重中之重。美菱公司非常注重冰箱制造厂的成本控制。从2006年开始对制造厂实行模拟核算，在制造成本的具体管控中转换生产系统运营和责权利承担模式，建立公司内部的市场买卖结算体系,按照市场买卖的方法，股份公司与各制造厂、各制造厂之间，均实行内部市场买卖，即各责任单位的所有经济业务往来均为买卖关系。将生产系统各单位转换成企业式的成本责任中心，实行内部经营，自负盈亏责任的内部厂长经营责任制，充分实现自我约束、自我管理、自我激励。同时公司强化技术、质量、采购、生产等相关职能部门的对各制造厂的协助、服务和监督管理职能， 全力以赴保证各制造厂生产经营的正常进行。而对于制造环节的人效管控涉及略有欠佳。

（二）美菱公司成本控制中存在的问题

多年来，美菱公司的成本控制工作促进了企业科技创新与自身发展，但市场与经营环境是在发展的，再加上近年来会计制度的更新、内部控制制度的出台，对上市公司规范化运作的要求，以及家电行业竞争不断加剧，现有的成本管理方法与模式已经不能适应当前的管理要求。同时美菱公司自身经过两次资产重组，上层管理多次变更，十多年前确定的成本管理体系在执行过程中也出现很多不到位的地方。

1、设计环节零部件通用化率不高

对产品设计成本的控制之所以重要是因为在产品生产成本总额中，大约有70％～80％的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，按成本效益原则，运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。目前美菱公司研究院图纸在用的零部件数约15000个，而标准件（紧固件）149 个、通用件466个，通用化率只有4%。由于零部件的通用性较差，易造成设计成本、采购成本偏高，同时物料库存管理成本高，且存在库存积压、资金沉淀的

5

隐患。所以提高设计零部件的通用化率应是美菱公司设计环节成本管控的重点。

2、采购环节对资源性原材料掌控能力不强

产品的材料成本占总制造成本的90%以上，而产品的材料成本除了设计环节之外，主要在采购环节就基本形成了。影响采购成本的成本动因一是采购的量，另一个就是采购的价。对采购成本的管控，美菱公司注重对物料价格的管理，采取量价分离料的价格管理。的管控模式，物资采购部对物料的量负责，组织物料采购，财务管理部成本处负责物美菱公司的价格管理有自己特色，对采购成本的控制也取得了一些成效。但仍有管理漏项，主要体现在对关键原材料掌控能力不强， 旺季制约生产，资源性原材料价格趋势不确定，成本仍有压力。 虽然美菱公司有财务管理部的成本处专门负责对物料配件的价格进行管控，但实际上一直以来只是侧重于在零配件的价格管理上，而资源性原材料价格实际是没有进行管理，采取是由采购部门自己议价，然后到财务管理部备案的方式执行，财务管理部只是录入维护，并没有进行事前、事中的管控。

3、制造环节忽视人效掌控

美菱公司对制造成本的管控一直是成本管理的重点，在同行业成本管理中也比较有知名度，为公司的发展做出了很大贡献。美菱公期以来比较侧重于对冰箱总装厂的成本控制，偏重于传统成本要素的管控方式，而对于制造环节的人工费用还需要进一步的研究与挖潜。传统的制造成本管控，大都从材料成本、人工费、制造费用三方面考虑，对冰箱生产企业来说人工费也一般以单台成本来分析管控，但忽视了对隐性成本，即单位人数创造的量与价值也就是人效的管控与分析。实际现状来看，由于冰箱生产的淡旺季，存在招收季节性工人的现象，人员变更造成生产效率降低，新工人操作不熟练也造成质量成本的上升；而且由于不考核人效，会因公司细化管理，在增加销量的情况，盲目增设部门或部门增加人员，造成机构雍肿，人浮于事的现象。 三、成本控制的改进对策 （一）提高零部件通用化率

提高通用化率可以从设计流程规范、考核指标约束两方面开展。 （1）设计流程规范

先确定零组件通用化状态的判定标准，然后根据不同的通用化状态设计不同

6

的审批层次。

（2）设定标准化率指标，纳入 KPI（关键绩效指标）考核。 产品标准化率计算规则：标准件系数=∑标准件/总件数×100%

通用件系数=∑通用件/总件数×100%产品标准化率=(总件数-∑专用件)/总件数×100%

产品零组件重复系数=总件数/零组件品种数×100%总件数：指生产产品时，采购状态下的结构件、制冷件、控制件等零组件和自制零组件的总数。

专用件：指生产产品时，为该产品而特定设计的采购状态零组件和自制零组件。

零组件品种数：指生产产品时，该产品不同品种零组件的数量，即不重复零组 件的数量。

标准化率的考核：将产品的标准化率、通用化率纳入产品研发项目的目标之一： 项目立项时确定标准化率目标，在确定产品研发的方案阶段要完成产品 BOM表（物 料清单）编制，计算产品的标准化率并纳入方案评审之中。每月由财务管理部成本处的新品成本管理会计，对当月生产新品综合计算平均通用化率，进行对比考核，与设计师绩效挂勾。 （二）加强采购环节资源性原材料控制

对于采购管理漏项,针对资源性原材料采购成本的管控从以下方面加强成本 管理控制。对此解决方案：

事前控制：资源性原材料成本占单台冰箱材料成本70%以上，根据重要性原则，必须对其采购成本进行管控。但由于资源性原材料市场是供小于求，无法采取招标采购模式，又因资源性原材料价格趋势的不确定性，资源性材料采购成本的管控不能采取传统的管理模式。针对此特点，可以由物资采购部、财务管理部、经营管理部等成立大宗材料评估小组，每月下旬由物资采购部组织评估会议，由大宗材料评估小组对次月的资源性原材料的采购价格、采购数量、采购时机进行讨论并评估，根据评估小组确认的要素下达采购订单。发挥团队作用，降低采购风险，降低采购成本。

事中控制：采购业务员在下达每批订单时，进行每单价格审核。通过对ERP 系统中操作权限设置，来实现必须由财务人员审核价格后才能下达采购指令。

7

事后控制：由财务管理部从 ERP 系统中每月统计具体物料当月实际采购均价，以及库存加权价格，与月初预期价格，当月市场行情价格分别进行对比，形成“资源性原材料月度价格差异影响度表”，找出差异。便于考核，并作为采购部门的考核依据。

（三）优化制造环节人效成本控制

可以通过设定单位人数的销量、产量、销售收入等指标作为成本核算以及 KPI(关键绩效指标)考核项目，以加强人效成本的控制，提高生产效率、管理效率，降低显性成本。

每月由财务成本处核算相关数据，并在月度绩效考核时在相关责任部门的绩效工资中体现，同时与相关部门的负责人年度考评分值挂勾。在加强相关指标的核算与考核的同时，也要从人力资源管理方面，如对新进员工进行岗前培训，加强出勤管理；同时加强设备保养，提高机效的同时也会降低人力成本，为人效的提升提供有力支撑。 四、结论

总之，成本管理工作是企业经营管理的核心，企业应高度重视成本管理，树立企业成本系统观念，切实推行成本全员管理，完善成本管理基础工作，采用科学的成本管理方法和手段，充分调动成本管理工作的各项职能，采取有效措施，确保成本信息的有效性，划分责任单位，建立责任指标体系，实行责任预算、责任核算、责任控制、责任考评相结合。加强战略成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。

8

【参考文献】

[1] 孙茂竹.成本管理会计[M].第一版.大连：东北财经大学出版社，2011. [2] 樊行健.成本费用内部控制[M].第一版.辽宁：大连出版社，2010. [3] 李玉周.成本管理会计[M].第三版.四川：西南财经大学出版社，2010. [4] 曹立.浅谈制造业企业成本控制[J].中国集体经济，2010.

[5] 张传湘.制造业企业成本核算实务[M]. 第一版.北京：经济管理出版社，2009. [6] 姜上泉.生产成本管理细化量化与过程控制[M].第一版. 广州：广东经济出版社， 2009.

[7] 郝耀洲.成本控制与管理——制造业财务管理的核心[J]. 财经界，2009. [8] 赵金松. 降低成本要靠理念、控制和技术进步[J]. 金山企业管理，2009. [9] 杜晓荣，张颖. 成本控制与管理[M].第一版.北京：清华大学出版社，2007. [10] 姜伯昊.卓有成效的成本管理体系[M].第二版.北京：人民邮电出版社，2007. [11] 罗伯特.贝尔.成本管理系统设计——用作业成本法建立成本控制模型[M].第一版. 北京：中国人民大学出版社，2007.

[12] 杨恒燕，周显春.浅谈目标成本在企业中的运用[J].青海统计，2007.

[13] 徐玖平，蒋洪强.制造型企业环境成本的核算与控制[M].第一版.北京：清华大学出版社，2006.

[14] 卡普兰.库珀.成本与效益[M].第一版.北京：中国人民大学出版社，2006.

9