华商报业明天在哪里赵文平

华商报业的发展之路

赵文平 西安电子科技大学经济管理学院

摘要：本案例讲述了华商报业从无到有的发展历程，展现了华商报业从起步到国内扩张成功的运作过程，以及在国内报业发展的新形势下发生的动荡和面临的困境。通过对华商报业成功经验的分析，有助于对建立报业企业竞争优势的战略内涵的理解；通过对华商报业面临问题的分析，可以更好了解行业环境变化对报业运营的影响。 关键词：华商报业，战略管理，核心竞争力，商业模式

近年来，地处西北一隅的陕西《华商报》以“超常规发展”的奇迹，赢得业界交口称赞；与此同时，华商报的办报模式在长春、沈阳、重庆、北京等地又成功克隆出《新文化报》、《华商晨报》、《重庆时报》以及《大众文摘》、《钱经》、《名士》杂志等一系列新报新刊。从市民生活报到公信力报纸，从单一模式到批量复制模式，从单一发行到整合营销，华商报社取得了更引人注目的成功。但是，面对媒体结构的改变，华商报业又面临者巨大挑战。在华商报业内部刊物《华商传媒》上，华商报业经营管理委员会主任、华商报社社长张富汉让所有的员工思考这样的问题——我们的明天在哪里？实际上，这也是业内都想知道的问题。 一、华商报的发展历程

19年12月，张富汉从转业后被安排在《陕西日报》工作。因为能力出众，工作优异，被任命为陕报旗下子报《三秦都市报》副主编。然而，顺水顺帆的张富汉却做出了一个令人不解的决定：从效益颇佳的省内大报《陕西日报》辞职，到发行量只有区区两万份，亏损额高达上千万元的《华商报》当总编辑。

《华商报》脱胎于一份名不见经传的报纸——陕西省侨联主办的《侨声时报》。1997年，《侨声时报》更名《华商报》。更名前，这份报纸发行不足两万份，累计亏损1000万元。张富汉1997年主政《华商报》后，华盛集团为其注资400万元，张富汉拿着这一点资金，着力理顺了报纸与管理部门的关系，拼尽全力，将《华商报》改造成为一份大众生活类都市报。

张富汉把报纸当作特殊商品经营，把读者作为消费者，尽量满足其需求，奉献最有价值的新闻和信息。为落实办报宗旨和市场化经营思路，张富汉和其他同志一起研究创新了一套行之有效的办报模式：着眼读者需求的实用性特点，突出报纸内容的服务性；着眼读者需求的群体性特点，细化版面，合理配置内容；着眼读者需求的依赖性特点，精心办好不间断的品牌栏目；着眼读者的话语需求，创新便于百姓发言的参与机制等。

他们在西安地区率先开通了省市代表、政协委员和厅的电话热线，并使之制度化。对于接到的每一条投诉和民情，都以多种形式及时予以处理，赢得读者高度信任。市民凡有烦恼忧愁，无论大小，都会首先想到华商报的热线。报纸经营，向来有\"二次销售\"理论，即第一次销售，把报纸卖给读者；第二次销售，把读者销售给广告客户，以便赢得广告收入，维持报业经营的良性循环。在抓报纸发行和广告经营中，《华商报》率先在陕西报业市场推行\"征订上门，投递到户\"的自办发行模式，用短短一年时间就完成了读者市场的扩张，期发量由原先的2万份迅速跃升至40多万份；广告经营坚持国际通行的全面代理制，报社不办广告公司，严禁编辑、记者拉广告、吃回扣，以诚信、公开、公平的经营原则树立起华商报业的响亮品牌。2004年华商报各实体总收入超过13亿元，广告收入达到4.8亿，2005年经营总收入突破20亿元。国家新闻出版总署报纸期刊出版管理司在2005年、2006年主办的第二届、第三届“中国报业竞争力年会”上，《华商报》分别位列全国晚报都市类

报纸竞争力第三、第四位。在今年全国晚报都市类报纸竞争力检测结果中，《华商报》在270多家报纸中位列第三。根据张富汉自己的说法，目前，《华商报》日发行量稳定在60万份左右。

二、华商报的国内扩张

随着《华商报》在西安市场上的成功，张富汉更多的是迷惑：“目前，整个报业市场特别是一线城市报业总量基本饱和，竞争的成本在加大，利润在摊薄。面对这样的形式，《华商报》未来的增量空间在哪里？”这个问题一直困扰着张富汉和他所领导的华商报社。在思考之中，华商报社用行动给出了一个试探性的答案：在全国报业竞争力偏弱的大城市复制“华商报模式”。于是《华商报》开始悄悄在全国布局。从1999年3月12日与吉林出版集团合作《新文化报》开始到2005年，华商报业在短短的6年时间就已经拥有五报四刊两网。除了天津的《大众生活报》外，其他几份子报俨然已经成为当地的主流报纸。 2004年8月25日，华商报社创办《重庆时报》就是一个经典。

重庆，作为西部大开发的一个标志性城市，其报业在2003年的调整后已经初步形成格局，办报理念已经提升。在新的平台上，《重庆晨报》、《重庆晚报》、《重庆经济报》、《重庆青年报》等报纸做着棋逢对手的竞争。当《现代工人报》改头换面成为《重庆时报》，挟华商的人力财力登陆时，重庆报业人的反映没有预料中的激烈，反倒是华商的“冒险”被人说得头头是道：首先，华商报投资一个亿，建印刷厂花去5000万左右，《现代工人报》的旧帐花去3000多万左右，《重庆时报》剩下1000多万的资金根本就撬动不起重庆的报业；其次，重庆作为新闻管理的模范区，华商报的都市报模式触礁危险性大。但是现在，《重庆时报》在众人的瞪目结舌中走到了重庆报业竞争的前列。

张富汉的报纸营销模式和办报理念，以及他所掌握的人才、资本的实力让《重庆时报》再次成为他的巅峰之作。创办刚满一年，《重庆时报》发行量已稳居重庆第一。在张富汉的管理下，《新文化报》、《华商晨报》也发展为当地发行量、影响力较大的主流报纸。 与《南方日报》征战上海、广州、北京、深圳等大城市不同，《华商报》走的是西北+东北+华北（一些报业竞争力不是很强的二线城市）的路线，颇有点农村包围城市的味道。但是更多的人把华商报业的布局理解为直辖市战略：重庆，《重庆时报》完成布局；天津，《大众生活报》依然虎视眈眈；而东北市场，吉林的《新文化报》和沈阳的《华商晨报》已稳居第一，为进军北京市场埋下伏笔；如果天津《大众生活报》完成布局，华商报业进入北京市场将更加便捷；在上海，目前虽然没有什么表现，但华商报业进入上海的传言已非一日。在网上，有人就直接问张富汉：你下一个办报的城市是上海吗？张富汉对此没有明确回答，而是说“现在我们集中精力想把目前的市场做好，也可以理解这个阶段我们要把自身的一些建设完成。”

张富汉的理解是：跨区域合作是大势所趋。《华商报》现在已经成为异地合作办报的佼佼者，华商报系在短短的6年时间就已经拥有“五报四刊两网”。五份报纸摆在他的面前，给他更多的是提供出一个思考的样本。但他也表示报业跨区域发展目前还存在一定的困难，还需要一个阶段等待。 三、华商报面临的挑战

《重庆时报》由柳祖源操刀，柳祖源在员工的一次培训会上说：我是来做拼命三郎的，在其他地方失败了还可以再来，在这里，失败了就无可挽回。由此足可见当时面临的压力。其实，华商报社给柳的压力并没有外人想象的大，正如柳祖源所说：“好的机制是实现梦想的开始。”在华商报社克隆机制和大资金的投入下，《重庆时报》首期发行15万份在重庆高调面市，经过短短一年时间，发行量已经达到37万份。

即使这样，《重庆时报》仍然不能掉以轻心。这种大投入的都市报模式让华商报社陷入对投资方向的迷惑中。张富汉说，“特别是新技术新传媒的出现，给传统媒体在办报、经营

各个环节带来了新的冲击。”

随着华商报社的事业迅速发展，它面临着越来越大的挑战，想要大步前进已经变得越来越不轻松。张富汉曾经在《努力做强做大华商报业》的发言中充满了强烈的忧患意识。“在《华商报》跨地域发展的过程中，除了因素外，还有许多其它因素也在干扰报社的发展，特别是地方保护给《华商报》的发展带来了很多干扰，加大了我们的投资风险。”对于华商报业当前面临的挑战和危机，张富汉并不讳言。

天津的《大众生活报》是张富汉的一个大手笔。2004年初，华商报投资天津《大众生活报》。到了2005年6月17日却不得不宣布搁浅，模拟了15个月却没有推出一张正式报纸的“隐性练兵”，已经投入了4000多万的巨资，最终还是黯然撤出。有天津报业人士坦诚，华商报业旗下《大众生活报》出现这样的情况就是地方保护主义所至。

《华商晨报》主编齐冬说，遭到阻击的后果就是市场的正常竞争变成了行政干预。华商报业面临的这个壁垒成了其发展中的硬伤。

2004年，华商报系已经投资了多年的长春《新文化报》划归吉林省新闻出版局管理，沈阳的《华商晨报》也与辽宁日报报集团结成了“战略合作伙伴”；在2005年年末，华商报系背后的主要股东华盛集团被人民日报所属的华闻控股集团收购了大部分股权，并且被其绝对控股，而双方对股权究竟多少的关键细节缄口不言。一向被外界称之为“民营报纸”的华商报系也抛开了纷纷扰扰的传闻而花落官家。不过，据业界研究者分析，华商报系主动与人民日报洽谈股权收购，在某种程度上意味着报业的合并已经抛开了从前简单生硬的行政命令划转，转而以资本收购，毕竟具有市场化运作的导向，影响还是深远的。 同时，华商报业目前的运作模式，使他们不得不游走于各种新的传媒发展理念之中。“《华商报》的改革发展对全国的城市生活类报纸都有借鉴意义。”国家新闻出版总署报刊管理司副林江认为，《华商报》通过艰苦探索使之从一份边缘小报成长为区域主流媒体，获得了巨大的影响力。林江说，目前中国的报刊改革仍然还有许多上的障碍，《华商报》也是如此。

对华商报业来说，挑战不仅来源于报业的异地扩张，还在于盈利空间的压力。从国际报业市场来看，1995年至2005年美国报纸的发行量下降了5％，欧洲下降5％，日本下降2％；最近五年，美国的报纸的发行量持续下跌。2004年，美国报纸广告支出占全国广告支出的比例从22.4％下降到17.7％，纸媒的广告收入都在下降，即便《纽约时报》、《华盛顿邮报》也未能幸免，一般的报刊社不是倒闭就是裁员。国内纸媒广告的下滑之势已经相当明显。虽然2005年上半年全国报刊的广告额平均整整增加了7.08％，而与同期的其他媒体（电视、网络）相比，还是略呈萎缩之态。纸质媒体的广告经营大幅度下滑，甚至出现大面积亏损已经是司空见惯的事。

的确，传统媒体中当数电视广告最为强势，最招徕广告客户；而网媒后来居上，网络广告激增的态势已经无法回避。中国出版科学研究所发布的《2004～2005国际出版蓝皮书》说，网络媒体的迅猛发展使纸质媒体在信息传播渠道中的权重大大下降，出版商欲振乏力，全球传统出版业普遍陷入了“阅读危机”的恐慌，网络传播（出版）已经成为传统出版业的力量之一。“报业的冬天已经来临，先前所谓的暴利已经不复存在”，一位毕业于中国人民大学新闻学院后致力研究传媒经济的张姓博士如此表示，“虽然电视仍然一支独大，但网络媒体也同样不可小觑；内地报业想要重整旗鼓，看来只有调整自己的广告策略，重新考量网络媒体的势力。”

面对全国平面媒体广告的普遍下滑，特别是房地产对广告收入的巨大影响，华商报业管委会副主任、华商报总经理王艺桦说，这对《华商报》的影响几乎没有，因为《华商报》的广告结构比较合理，所有行业广告都没有超过20%。但是在华商报社内部刊物的一篇《年中回眸》中，他们还是认为：“由于国家加大了对医药市场整顿的力度，对过度膨胀

的房产市场进行宏观，这两个大环境的变化使华商报面对的困难前所未有。”

华商报业要面对的挑战不仅是新市场的挑战，还有来自媒体扩张带来的挑战。2005年5月10日，华商报业杂志总社与意大利出版商蒙达多利出版集团正式签订合同，《淑媛》杂志将出版意大利高端时尚女刊GRAZIA的中国版本；并计划在年底推出这本针对女性的读物。至此，华商报业拥有《大众文摘》、《钱经》、《名仕》、《华讯直递》等五种杂志。不难看出，华商报业对进入杂志业的信心，并希望找到新的发展平台。但同时也带来了新的投资和盈利空间寻求的难题。

据媒体有关人士透露，在与资本市场合作还是与政治资源合作的问题上华商报也有过摇摆。华商报系曾经多次召开战略研讨会集思广益，也曾经想过像成都商报那样借壳上市。2001年，华商报就曾经与游走于文化界、金融界和资本市场的“大鳄”、曾经显赫一时的上市公司诚成文化总裁刘波搭上联系，商谈合作。当时谈妥了的条件是诚成文化出资2亿元收购华商报股权，而华商报也要求诚成文化在签约时支付首期款5000万。不料协议签订后，刘波却突然告知华商报，他一下子拿不出5000万，反而要求以华商报的名义担保找当地银行贷款。华商报感到不可思议，合作也随即告吹。2003年，诚成文化资金链突然断裂，刘波潜逃海外，其要打造一个“传媒帝国”的梦想也哗然破灭。“华商报这缩回的一脚还算明智，否则就踩进了布局完美的陷阱”，这位媒体人士至今说起华商报与诚成文化的合作，仍然感到后怕。 四、华商动荡

继2008年初决策层调整之后，又有6名中高层被免，几乎所有中层易人，编辑记者全员调整。华商报正在进行十年来最大的一次改革，伴随着这次改革的是十年来最大的一次动荡。前不久，华商报前所未有的在《南方周末》打出招聘，面向全国招聘各个岗位的人才。其华商网的用词是“海量招聘”。人们注意到，本次招聘对应聘人的资历、学历、能力要求都比较高。在将省内人才基本搜罗至麾下之后，华商的全国战略需要更多更高层次的人才来制定以及实施。这就使这次改革和调整成为必然。然而，这次改革动作有点大了。

“物是人非！”华商内部一位资深人士用这四个字来表述现在华商的状态。他说：“华商是让我们骄傲的地方，是我们的精神家园。我们以为不管我们走多远，这里都是我们的归宿。可是现在一切都变了！”。许多华商人士这样认为：“那就是我们的下场。不管你付出多少，不管你多努力，不管你升到多高的位置，或许有一天你就啥都不是了。”据说，这6名中高层一夜之间被免职之后，至今无人问津。没有人找他们谈话，没有人告诉他们下一步的工作安排，没有人知道这对华商意味着什么。

“现在里面没人说真话，也不敢说真话了。说真话可能会成为被改革对象。”据华商一位内部人士说，改革初期，有人感慨于变化太大，于是在MSN签名“最近有点乱”，当晚，这个人接到几个善意电话，说不能有情绪啊；于是他把签名改成了“最近有点烦”，结果还是有人说他有情绪；最后他把签名改成了“最近有点忙”。上面这个例子可能有演绎的成分，但是反映了华商底层对这次改革的真实看法。而6名中高层的被免，将这种动荡推到极致。华商内部人士分析：“这是不想要老人了。因为老人指挥不动了。”这或许只是一个因素，动因应该是华商的人才储备已经跟不上其前进的步伐。据说在年初时候，面对即将实施的几个兼并收购项目，张富汉突然感觉集团内部无人可派。于是，网络人才成为华商传媒一个长期战略被提到了前所未有的高度。

华商一直以来被认为媒体市场化程度较高、内部管理相对比较规范，然而这次动荡暴露出华商日积月累依然没有得到解决的内部管理问题。因为报纸的特殊商品属性，使得报业企业只能具有企业的某些特征，这为现今的华商报业管理问题埋下伏笔。张富汉曾坦承：华商报社在管理上还面临许多新的课题。

作为陕西唯一的传媒集团，作为国内报业三甲之一，华商传媒面临着前所未有的机遇，

但也面临着前所未有的挑战和风险。在市民报路子上狂奔了十年之后，华商报开始向主流大报转型，而华商传媒集团也成为国内举足轻重的传媒集团，这种快速发展和深刻变化对人才的渴求当然是势在必然。显然，经过长期的地域性低层次的市民报熏陶、培养的编辑记者以及管理人员可能会不适应或者不能达到一个全国性的传媒集团、主流媒体的要求。但是如果在相应人才尚未到位的情况下进行脱胎换骨、伤及经脉的改革，显得操之过急和得不偿失。 张富汉说，成功不是所有正确的东西累计的结果，而是正确和错误叠加的结果。华商报业需要更彻底的批判自己，因为他们对办报理念和报业市场的理解远胜于对传媒管理的理解。

“为什么公司能把世界那么多分公司管好？”《华商报》执行总编辑孙晓冰说，“我们也在研究借鉴这些管理模式。”当大多媒体开始仰望华商报社的时候，华商报社的担心也就开始了，他们希望建立现代企业制度实现传媒资本的市场化，无疑，这是中国报业发展进程的一个高峰。正因此，华商报业现在的自我批判更多的反射的是一种反思和改良。因为，在这种高度上，他们所面临的远不是前些年一个新报种对市场的解构，而是涉及更深层次的从宏观到微观的全新解读——显然，这是任何人不可能凭借一己之力所能完成的。

确切一点说就是华商报业在集团化管理上存在局限，失去样板后的华商报业需要创造一种新的模型。在创业之初，他们把精力更多的放在了技术层面，这是时势的选择。他们建立的运行机制是对传统媒体运行机制的变革，而不是一个具有现代企业制度管控的传媒企业，但当这种制度在华商报社扩张的步伐加快时，其管理艺术面临的前所未有的考验就显现出来：如何对外地子报进行管理？

管理的相对滞后使得华商报现在构筑的15亿资产大楼还不是很坚固，也使得他们现在充满忧虑：他们执着地想描述华商报社的未来发展战略、治理结构、内部管控和企业文化建设。但以他们现在的高度，再进一步就有越线的可能，而保持就等于落后。 五、华商报的未来之路怎么走

在反思管理的同时，华商传媒也在不断自问：下一步将如何走？以什么方式参与竞争？这无疑构成了华商在高度上的另一种困惑。华商也因此处处小心，方向选择的一点差错可能导致全军覆没。“要充分利用已有的资源和平台，发挥自身复制能力的特点，加入陕西省内和国内其他地方文化产业资源的整合，短期内在报业细分市场寻找新的增长点，完善华商报业的产品布局，进入其他传媒领域。”张富汉曾经这样描述华商的未来。

但事实上，华商的资源整合做的很不到位，其旗下的媒体都是在各自为战。张富汉采取了一种独特的报纸跨地域营销模式。华商报业的五份报纸在版式、新闻的选择等方面几乎完全一致，但是他们却崛起于不同的时间和地点。

就目前来看，整个华商传媒，最具价值的依然是《华商报》，在暂时没有对手的情况下，《华商报》单兵作战尚没有什么大碍。但如果遇到强有力的竞争对手，他的“兄弟姐妹们”只能在一边看热闹。无论华商网、房周刊、健康周刊等等，都必须面对来自华商的挤压，以至华商网要考虑转型以和《华商报》形成市场差异。华商报不倒，其旗下其他媒体永无出头之日，但是华商倒了，其他媒体估计也就到头了。

华商报虽然已经形成传媒集团，实际还是以单个媒体在运营，华商的窘迫就在于此。当然，集团下子报子刊自相残杀在全国都普遍存在，然而华商的情况却极为特殊——因为它是国内第一个非党报牵头的传媒集团。

同时，摆在他们面前的还有四张克隆得“一模一样”且相对成功的报纸，而这种大投入的办报模式也在考验着华商报社的资金链。同时，除报纸外的传媒品种的盈利能力也一样让他们焦虑。他们开始寻求报纸之外的空间。目前华商报业虽然摊子铺得很广，但其赢利能力却受到了严峻的挑战。中国报业过去那种大投入大产出的发展模式在现阶段已经不适应报业市场的发展，因为市场已经发生了很大变化。《华商晨报》主编齐冬认为，传统的报业广告

盈利模式已经不大可能实现，因为竞争对手已经变化，比如《辽沈晚报》本身也有30多万份的发行量，你的广告跳起来意味着他突然大幅度下滑，这本身不太可能。

市场的发展和媒体选择的多元化，使得华商报业的增量空间大打问号。“读者的阅读习惯已经改变了许多，网上读报看新闻已经成为生活的常态；网络媒体的海量新闻几乎囊括了报刊、广播、电视，而且还没有地域上的；加上网媒的言论尺度远远要比传统媒体宽松，它在中国所拥有的1亿多的网民目前已经与电视观众难分上下”，一名业内研究者说，“所以，向传统媒体发起冲击的第一挑战者就是网络媒体，网媒蚕食传统媒体尤其是纸媒的广告份额也就不足为奇了，美国报业的广告营销早就将报纸广告与网络广告‘捆绑销售’以占据广告市场的制高点”。现在，他们依然希望在“报纸这一块儿做细一点，做一个专业的报纸，然后在一些区域扩张”。但面对新兴媒体的崛起，华商报业也在不停地问：华商报社的增量空间在哪里？

张富汉认为寻找新的增长点也是华商报当前和未来要解决的重要问题：“加入省内、国内的文化产业资源整合，短期内在报业细分市场中寻找新的增长点，完善华商报业的产品布局。同时根据和国家的文化产业变化，进入其他传媒领域。”早在2004年10月，张富汉对华商报业提出了新的构想。在羽翼渐丰以后，在放眼全国进行战略布局的同时，张富汉希望尽快把华商报业打造成一个拥有报刊、广播电视、网络、印务、物流配送为一体的现代化传媒企业。实际上，到目前为止，华商报业除了广播电视领域还没有进入以外，其他各个方面都已经涉足。

在克隆模式下，华商报业迅速扩张。因为方面的原因，目前华商报业没有完成报业集团的组建，报业所属的六报四刊三个网站以及管理机构作为报业管理其本身不具备法人主体的资格，在很大的程度上制约了下一步的投资扩张和兼并。这对已经规模庞大的华商报业来说，无疑加大了管理的难度。为了解决这个难题，华商报业成立了华商报业管理委员会。尽管如此，在管理上，华商报业面临的挑战和风险也是前所未有。张富汉说，“要实现中国传媒业跨区域、跨媒体的发展目标，关键要建立现代企业制度，实现传媒资本的市场化和人力资源的资本化。”华商报系的摊子越铺越大，人越来越多，问题越来越复杂，“如何管理一个集团化的传媒企业我们还缺少经验。” 华商报业在管理体系上仍然没有找到能让张富汉松弛下来的良方。

市场的变化也给华商报的发展空间带来新的困惑。张富汉不得不开始新的探索。“传统媒体到底应该怎样和新技术新媒体融合？新的经济增长点到底在哪里？我们还不是很清楚。”对于华商报来说，要发展、要扩张，现在最根本的问题是：应该以什么样的方式进行资源整合？

目前华商报业在产业链的纵向延伸上做得并不够，也不成熟，在这个方面倒是有巨大的市场开拓空间和发展前景，如果营运得好，定会为华商报业带来巨大的经济利益和新的发展机遇。

没找到“良方”的华商报业仍然要发展，处于这样的一个竞争不断强化的阶段，不扩张发展是不可能的。张富汉在《我们的明天在哪里？》一文中写道：“我们说，明天是美好的。但是我们首先必须明白明天在哪里？只有这样，明天是否美好才是有意义的。”。

（资料来源：根据长岭股份公司公报、报刊及网评资料整理）

案例使用说明

一、案例目的与用途

本案例主要是用于MBA的《战略管理》课程，也适用于其他工商管理类学科的教学

与管理培训。

本案例的教学目的主要在于帮助学员理解在战略管理中，建立核心竞争力的重要性，提高学员的战略管理能力。

二、启发思考题

1．分析华商报业过去几年迅速发展的主要资源、能力、核心竞争力是哪些？ 2．华商报业的发展可以看作是一部创新史，究竟在哪些方面有所创新？ 3．如何描述华商报业的商业模式？可持续性如何？

4．分析报业环境的变化，及华商报业今后可能发展的方向有哪些？

三、分析思路

本案例主要所反映的华商报业的发展历程具有复杂的背景，可从多视角来检讨，以下分析思路仅供参考。

1．从资源和能力的观点来分析。华商报业过去几年迅速发展，归根结底是由于具有的能力和资源，并很好地适应了用户需求。华商报业具有的资源和能力在哪些方面？其创新点表现在哪里？其内部、外部的根源是什么？

2．从公司战略的具体执行过程来思考。华商报业从地处西北一隅的陕西《华商报》到发展到在全国多个地区拥有“五报四刊两网”， 在公司治理、组织结构、管理系统、市场推广与公司文化等多个方面进行了变革，其赢利模式体现在哪里？

3．从公司发展的内外环境演变过程来分析。随着内外环境的变化和新媒体的出现，报业环境经历了哪些变化？有哪些惯性因素在起作用？未来华商报业如何适应内外环境的变化？