项目办公室的职责
• 开发和维护项目管理标准、方法和程序 • 为企业提供项目管理的咨询和指导 • 为企业提供合格的项目经理 • 为企业提供项目管理培训
• 为企业提供有关项目管理的其他支持 PMO的职能
项目管理办公室是美国项目管理协会（PMI）最近极力推荐的一个功能机构，但是他的具体定位一直颇有争议，有人把它理解为一个行政权力机构，也有人把它当作一个组织职能部门，不过对它的定义并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承担哪些功能。 首先应该确定的事，项目管理办公室不应该是一个权力机构，也就是说它并不能像董事会一样拍板决策，也不会去审批预算或者批准合同，同时它也不完全像一个职能部门，负责某一方面的专职业务，例如人力资源、情报信息分析或者战略策划，它所承担的功能主要应包括以下几方面：
按照项目管理的知识体系为组织编制各种管理制度和规范流程，当然它只有提交方案的建议权，决定这些制度和流程的拍板权还是在权力机构手中，例如董事会或总经理。 通过培训的手段，普及项目管理知识体系，使整个组织可以在统一术语和规范概念的基础上进行思维和对话，为组织搭建一个有效沟通的管理平台。 编制各类项目便利计划，负责不同项目的管理计划之间的衔接，或者同一个项目不同领域管理计划之间的衔接
为评估项目计划的实施效果制定指标体系，即绩效考核指标体系。
跟踪计划实施的绩效情况，通过对绩效报告的收集、汇总、分析及时发现偏差，并根据对偏差的评估，制定纠偏措施，或者提交计划修正方案。
由此看来，项目管理办公室类似于军队中的参谋部，是一个定规矩、编计划、做方案、设指标、训练人的工作班子。如果说集成管理中的衔接计划需要有一个具体机构去执行的话，那么让项目办公室扮演这个角色当之无愧。清楚了这个机构的功能之后，如何给它下定义就不重要了，重要的是如何更恰当地在一个组织里有效地使用它。 如果在一个大型综合项目组织中，项目管理办公室可以直接成为高级项目经理的工作班子，履行所有“谋”的职责，而由高级项目经理拍板去“断”。 如果在一个承接了许多项目的企业中的矩阵式组织，项目管理办公室也可以成为最高经理直属的项目工作班子，除了上述规划的职能之外，同时负责各项目经理（团队）与各职能主管（部门）之间的协调。 如果是一个核心项目组织，如价值链式项目组织，那么项目管理办公室就是这个组织的主题，项目组织的总经理就是这个办公室的主管。
PMI关于项目管理办公室的功能规划，自然有其道理，恐怕是在借助理论的力量推行项目管理知识体系的过程中受到挫折之后，才感觉到了组织落实的必要性。
项目描述
内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。
用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员
项目名称 项目目标
3050 725810 交付物 交付物完成准则
工作描述
工作规范
所需资源估计
需要解决的技术问题
重大里程碑
项目负责人审核意见
项目计划阶段
九大项目管理领域的内容
• Integration:项目项目总规划、各计划的协调 • Scope:范围计划的制定、范围定义（WBS） • Time:工序定义、排序、工期估计、进度计划 • Cost:资源规划、费用估计、费用预算
• Quality:质量策划（制定质量计划和质量标准） • H.R.:项目组织设计，人力计划
• Comm.:制定信息计划，确定相关方和项目内部沟通方式和接口 • Risk:风险识别，风险量化，制定风险应对计划 • Procurement:确定采购需求，制定采购招标计划
项目经理向项目利益方负责
使项目能够成功实施，其职责是：
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与保证人和项目经理就初始工作范围、项目时间和资源需求进行协商 确定核心团队成员并保证他们的承诺
就项目的最终目标与企业规划的关系与团队成员进行沟通 在整个项目过程中强调顾客需求 领导和指导团队完成项目计划过程
将项目的状态与所有与该项目有关的人员进行沟通 支持和指导团队成员工作 是核心沟通人物
保证服从企业或外部顾客的需求
跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证满足计划
1确定项目的范围
2.识别项目干系人\\决策人和逐级程序 3.制定详细的任务清单(工作分解结构) 4.估计时间要求
5.制定初步的项目管理流程图 6.确定所需的资源和预算 7.识别项目要求
8.识别和估计项目风险 9.制定应急计划 10.明确相互关系
11.明确并跟踪项目关键里程碑 12.参与项目阶段的评估 13.保障所需资源 14.管理变更控制过程 15.汇报项目状态
项目团队成员向项目经理负责，支持执行项目，其职责是：
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帮助计划项目 支持团队决策
服从项目领导的指导 积极出主意
接受责任并行使职责 帮助其他团队成员 跟踪自己的工作 坚持按进度计划工作
保持与项目领导进行信息沟通 不要做对整个团队不利的事情 分享工作经验
制订团队工作程序
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计划
– 过程步骤确定 – 责任矩阵 – 计划的进度 – 结果 跟踪
– 基本方法的确定 – 频率
– 结果的报告 实际工作与程序
– 文档资料管理计划 – 变更管理过程 – 质量保证 – 分包管理 – 安全 沟通关系
– 沟通计划
– 情况上报条件 – 冲突解决
– 团队成员后备计划
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项目计划
• 明确定义项目目标
• 把项目范围划分为大的“部件”或工作包 • 确定必须要做的具体工作 • 用网络图表示各个活动
• 确定需要什么资源以及需要多少 • 进行时间估计
• 对每一个活动进行成本估计 • 计算项目的进度计划和预算 • 制定一个基准计划 应当知道:
• 很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项
目开始前没有制定一个可行的基准计划
• 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作; 因为他们可能是最知道如
何做具体工作的人
• 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺
项目目标
• 计划过程的第一步是确定项目目标 • 目标必须明确、可行、具体和可测量
• 项目目标通常根据工作范围、进度计划、和成本而定
项目的结束应定义明确，并且应该将与项目有关的各种假设和限制包含在内
项目目标表述
• 我们将做什么？ • 为什么要做它？ • 什么时候做？ • 需要什么资源？ • 如何评价？ 阶段目标
• 项目的阶段目标具体描述了完成最终目标需要采取的行动。 • 阶段目标说明的意义
– 项目阶段目标说明是更细致的最终目标说明，阶段目标说明的意义在于以下
两个方面：
• 明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限 • 确定具体实施阶段和步骤
项目交付结果
• 任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果
或结果、或生产出的物品
• 必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果 最终结果
• 一个建造好的基站，在客户处对基站进行测试并被客户接受(12/1/97) • 一套使用手册(12/1/97) • 一批备件(12/1/97) 中间结果
• 初步的技术规格(9/1/97) • 部件订货(10/1/97)
• 公布最终批准的规格(9/15/97) • 通过系统测试(11/15/97) 确定项目的范围和具体内容
• 界定清楚(形成项目的基本框架) • 能够实现 • 能够度量 • 取得一致
• 特殊包含的内容 • 特别的例外情况
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