（渠道部）销售经理/主管绩效考核指标量化表
页脚内容 学困生转化情况记录表 被考核人姓名 职位 经理 部门 销售（渠道）部 考核得分 KPI 序号 指标 权重 绩效 项目人力资源 总 目标值 副总 经理 销售计划达成率 5分 以考核期初计划目标为基准，销售计划实现100%以上， 销售额（量） 绩 销售目标达率 50分 每月初3日前未上交销售目标计划方案减 5 分 计划销售额/销售量目标达到 万元或 台 销售计划实现100%以上，实际目标销售 % 销售额（量） 实际销售额/销售量目标达到 万元或 台 资料、回款 5分 是否及时、准确地进行了销售回款、资料的回收，100%加5分 70% 回收率 资料完成 %，回款完成 %，低于90%减 3 分 （年）月销售 5分 （本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入， 实际目标销售比上期增长率达 10 %以上，加 2分 增长（降低）率 实际目标销售比上期降低率达 10 %以上，减 2 分 新开发渠道代理数 5分 新开发渠道代理数达 家， 开发新代理数不足的，减 3 分 未开发新代理的减5分 部门员工技能 5分 部门员工培训：定部门培训计划，并实施，组织培训完成加5分 提升率培训 整体素质的提升每月只整体培训1次加3分，培训次数为0减5分 页脚内容 学困生转化情况记录表 组织能力 2分 本部门员工组织，不能全部参加公司的整体（会议）培训，活动的， 减2分 能 20% 计划能力 3分 本部门的相关工作计划递交：部门工作计划完成率达100% 工作效率 每周五前递交总结及计划，晚交1次减2分， 1次未交减 3分 本部门每周保证开一次会议（会议内容上交人力资源）， 执行能力 4分 制度及本部门的任务目标，会议精神，培训未下达并执行的或监管不到位1次减4分 激励能力 1分 本部门的员工整体激励培训组织，传递正能量1次加1分（通过会议或培训） 沟通能力 3分 通过时时的沟通了解员工的工作，生活，心态的加3分 协调能力 2分 部门间不能顺利协作的，1次减2分 德 5% 企业文化 3分 企业文化了解透彻并能通过（会议，培训等）贯彻给员工的加 3分 ，了解大概的加 1分 ，完全不了解的减 3分 ， 忠于职守 个人修养 2分 私底下闲言碎语，对公司有不满的，不尊重同事和上级的， 1次减1分 勤 5% 积极性 2分 工作中比较懒散，表现不努力的，体现不积极的1次减2分 主动性 3分 工作中主动及时的汇报工作，有问题主动地问及部门领导， 并寻求解决办法的， 不主动及时的1次减2分 （工作态度） 工作中主动地问及部门及员工的需求和帮助解决问题 不主动的1次减3分 页脚内容 学困生转化情况记录表 考核人（直接上级领导） 复核人(间接上级领导) 人力资源部 总经理 考核分数： 考核分数： 考核分数： 考核分数： 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 日期： 部门内员工评价总得分： 本次考核总得分： 备注：
绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。
奖惩制度分明
绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率。
考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。
能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
工作业绩；本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。
页脚内容 学困生转化情况记录表 工作能力：员工胜任本职工作所具备的能力。从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。
工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。
页脚内容
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