发挥激励机制在高校人力资源管理中的作用

摘要：人是生产力中最为活跃的因素。在人力资源管理中，最为重要的一项工作就是最大限度的调动高校人员的工作积极性与主动性。当前高校人力资源管理在不断探索中积累了不少成功经验，同时其激励因素功效仍未得到充分体现，为此必须通过深化改革促使高校人力管理上新的水平。

关键词：高校；人力资源；激励

近年来，一些高校在人力资源管理改革方面取得一些成绩，尤其在员工人事制度和分配制度等方面的改革也进行了许多积极性的探索，但在建立有效的员工聘用制度和考核制度等方面力度还不足。人是生产力中最为活跃的因素。在人力资源管理中，最为重要的一项工作就是最大限度的调动高校人员的工作积极性与主动性，因此建立充满活力的激励机制，发挥其在高校人力资源管理中应有的积极作用，是值得认真研究的课题。

一

高校是人力资源最丰富的集散地，学历层次、知识层次、专业技术水平都比较高，人力资源特征明显，如何结合这一特征优化管理、建立一套适合高校人力资源管理机制，高校积极探索，通过不断深化管理和机制改革与创新，取得了一定成绩，积累了一定经验。但仍然存在一定不足，值得深思。

（一）物质手段多于精神鼓励

高校管理中最普遍的奖励形式就是奖金，精神方面的奖励相对匮乏，大多精神的奖励方式还只是发个奖状、证书或是口头上的认同，且此类激励的数量也屈指可数，引起周围环境的认可不强烈，激励功效往往在短时间内便消失殆尽。马斯洛的需要层次理论认为，人有五种需要，即生理需要、安全需要、社交需要、荣誉需要和自我实现的需要。前三种属于低层次需求，后两者是高层次需求［1］。同一时期，这些需要一般是并列存在的，但总有一种需要占支配地位。这五种需求是按照其重要程度和产生的先后逐级递升的，次序不完全固定。人的某一层次的需要相对满足了，便会向更高层次发展。但由于每个人的心里发展程度不同，当前占主导地位的需求也有所不同。

高校中的教师和科研人员占大多数，基于生存需要的物质激励只能够满足他们低层次的需求，使其无法得到工作成果带来的成就感，不足以完全激发教师和科研人员这类高知识分子的工作兴趣及热情。此外，从教多年、资历较深、经济条件稳定的人员对于物质奖励已反应平和，较之更在意周围人对他们的尊重以及教研成果带来的地位增长。

（二）以事为本，保健因素重于激励因素

高校管理中往往是看到员工不满的事情表象，只在意消除不满，而没有深入了解不满的主体因素，不能将整体的积极性带动起来。赫

茨伯格将影响人们日常工作积极性的因素，按照 强弱 的程度分为“保健”因素和“激励”因素。保健因素主要包括管理、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素。激励因素主要包括工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、能够发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等［2］。

保健因素往往是造成人们不满意的主要因子，然而，即使改善了这些因素，人们的积极主动性也不能得到完全的提高，其最大功用，也只是消除人们的不满。而激励因素的改善与满足，往往能激发人们的责任感、荣誉感和自信心，增进人们的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进。我们高校的问题就在于没能将激励因素很好地利用起来，而使其转化成了保健因素。科研人员所从事的科学研究工作，本身消耗强度就高于其它教职工，需要大量的脑力付出，所以往往也更在意研究成果所能给他们带来的成就感和周围对其认可度。

（三）职称晋升制度不尽完善

就工作强度而言，高校普通职工如教辅人员的工作强度未必弱于教师和科研人员，但是就酬薪方面来说，几乎所有的普通职工的主要经济来源就是工资和津贴，而教师和科研人员除此之外还有科研经费和课时补助等。另一方面，高校教师和科研人员之间的薪酬亦不稳定，以一学期为单位，课时多的总收入颇丰，但课时一少，工资甚至低于

一般行政人员。导致许多经济上需求较高，比如刚从教不就的年轻高校人员不得不外出兼职代课，时间一久，师资外流现象严重，高校人才管理工作也受到影响。佛隆认为管理中个人激励因素作用力的大小，取决于高校人员对他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为可能得到该结果的概率，用公式表示为：M(激励力量)=E(期望值)×V(效价)，要调动高校人员积极性，必须处理好三方面的关系，即个人努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系和奖励与满足个人需要的关系［2］。

目前高校内实行聘用制的屈指可数，大多职称与职务仍是终身制，许多人在提升后便安于现状，致使业务能力和水平的提升滞缓，工作上开拓创新的热情也有所减弱，从而影响高校管理的效率；也有的干部尽管能力很强，但受用人机制的影响而不能得到晋职提拔［3］。

（四）绩效考评标准不公

高校管理中考评不公的现象已不是偶然。亚当斯提出的公平理论认为人的工作积极性不仅受其所得的报酬多少的影响，更重要的是与其对所得报酬是否感到公平有关。人们在得到报酬时会自觉或不自觉地将它与自身付出的劳动代价或者他人所得进行比较，从而判断是否公平［2］。

考核本身是一个客观的评价方式，是可以对教职工的工作业绩的完成的质量进行评测的一个过程，往往是需要由一定具体数值表现出

来的。考核在一定意义上体现出了人力资源的价值，但是，现在多数高校的考核标准有失公正。比如，重量而不重质。有规定说，教师及科研人员在学术研究上要达到一定的水平，要求每年必须发表数篇论文，或者要求每学期有代一定数量的课时等等，却没有考虑到在一味注重数量的同时，质该如何保证。许多教师和科研人员为了达到制度要求的基本要求，花费了大量的时间在论文、积累课时等方面，以期获得相应职级。最终，却使其在教课、科研上的投入时间及精力锐减，从而影响了整体教学科研的质量，也催生出许多平庸之作，削弱了教师和科研人员自身潜能的发挥和创新的能力。

二

激励的过程,实际上就是人的需求满足的过程,它以未能得到满足的需求开始,以得到满足的需求而告终,而激励机制则指为了一定激励目的所采用的体系和制度。哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在对人的激励研究中发现：缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%~30%。因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗， 但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80%~90%［4］。可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。高校应以打造文化力为核心，通过培养高校人力资源的优化与融合，形成高度认同的人力资源工作氛围与合力，增强员人的凝聚力和组织的向心力。

（一）物质激励与精神激励相结合

“人们奋斗所争取的一切都同他们的利益有关”［5］，这里的利益，主要就是指物质需求。物质需求是人类最为基本的必须首先满足的需求。所以，管理者在必要时要对高校人员进行物质激励，这既能使高校人员得到实际的利益，而且可以使得自己获得充足的成就感。 高校管理人员在对高校人员进行物质激励时，一定要注意公平原则，否则，不但起不到激励作用，反而会挫伤高校人员的积极性，甚至造成矛盾，影响团结。事实证明，下属对领导者的能力和工作水平低大都可以原谅，而对领导者不能一视同仁，处理问题不公平，则往往表现出不能容忍的态度。

精神的力量是无穷的，精神激励主要包括两个方面。一方面是通过与高校人员的充分沟通与交流，达到以情动人，以情感人。这方面的激励，要求管理者要通过与高校人员沟通后，在生活上要关心高校人员、尊重高校人员，理解职工。这种方式一定要注意体现的细节上无微不至的关心， 例如，当高校人员家庭或个人生活遇到什么不幸或困难时，管理者要给予及时到位的关怀，甚至是从经济上予以支持和帮助，事实证明，在关键时刻，对高校人员伸出同情与援助之手，比平时说上一千句，一万句激励的话要管用得多。另一方面是通过各种精神奖励来激励高校人员。适当地增加精神激励的手段、次数，充分发挥其效用的持久度，让被激励人在长时间内感受到自己在物质方面充裕的同时，又饱受着良好业绩所带来相应程度的尊重。

（二）以人为本，保健因素与激励因素协调并用

“以人为本”是我国部分高校人力资源管理的主要理念。即通过采用各种方法来改善高校工作人高校人员作环境、工作酬薪机制方面的不足，不断完善管理，调整工作的分配制度以利于上下级关系的协调，最大程度的消除工作人员的不满。 通过工作本身的趣味性、价值、挑战性以及完成工作的成就感等激发职工的工作积极性，如工作丰富化、职工参与管理。工作内容丰富化是指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋子更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，一方而提高其工作效率，另一方而增进职工的满足感［6］。

而协调好保健因素和激励因素的方式有以下两种：

1.目标激励，就是指管理者通过各种形式和途径为高校人员确立清晰可实现的工作目标，以此来激发高校人员的工作积极性。管理者在制定目标时候一定要注意目标的实现可能性，因为目标激励的效果函数是目标价值与期望概率的函数。这里的期望概率就是指实现目标的可能性。从理论上讲，目标的价值和期望概率越大，其激励作用就越强。但实际上，这是不可能的。因为目标价值和期望概率是成反比的，目标定得越高，价值越大，则实现的可能性，即期望概率就越小。反之，目标越低，价值越小，则实现的可能性，即期望概率就越大。因此，目标的制定，不能盲目地求高、求大，而应考虑其实现的可能性，要使高校人员通过努力能够实现。只有这样，才能使目标激励真正起作用，才能实现目标激励作用的最大化。否则，不但起不到激励

作用，还可能起消极作用，使高校人员丧失信心。

2.参与激励，就是在一定的工作领域，给与高校人员发表意见，扮演管理角色的机会，通过其在担当角色任务，实现角色、目标等形式满足其个人成就感，从而达到激励高校人员的目的。

这样即达到了保健因素和激励因素的充分协调，以增加激励机制在管理工作中的效用。

（三）调整收入分配、人事制度

收入分配制度弹性化应很好地跟教学工作绩效挂上钩。将业绩考核的结果与岗位聘任紧密地结合起来，建立一种灵活的分配制度。加大教师和科研人员的收入增长幅度。使津贴与个人贡献、业绩对等。

人才是高校成败的关键，高校只有打破论资排辈、社会关系等传统理念才能激励人，利用工作的晋升与调职进行激励才能留住人。也在2010年的“”报告中指出，从多方面采取措施，吸引优秀人才投身教育事业，鼓励他们终身从教。加强师德教育，增强教师的责任感和使命感［7］。基于此，高校要大胆启用有真才实学的年轻人，营造重用人才的氛围，让他们觉得“大生我才必有用”。对有发展前途的年轻人才，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己才能的空间，做到人尽其才、才尽其用［8］。同时，熟能生巧，但熟也能生厌，因此，高校要在一定范围内实行轮岗制度，实施对人才的动态管理，除了对工作表现好的高校人员晋升以外，还可以通过在高校

内部调换高校人员的工作岗位来激励高校人员。通常有两种情况：一是个别管理者与职工之间由于下意识的偏见、古怪习性或意外事故的发生而引起尖锐的矛盾，如通过协调或其他方式仍无法解决，可将该职工调离本部门(岗位)，以调动矛盾双方的工作积极性，二是目前的工作岗位不适合他本人，不能充分发挥其个人专长和才干，通过调换工作岗位，不仅可以充分利用人力资源，还可以激励高校人员，极大地调动高校人员的工作积极性［9］。

（四）完善考评制度

教师在教学过程中对学生潜移默化的影响是无法用某一固定量来衡量的。科研人员的科学研究过程也是一种创造性的活动，无法用时长、数量来计算评定其价值。所以，对于教师和科研人员的业务工作考评标准应以“求质”作为出发点，对学术成果产生的数量和所需的时间予以弹性化的要求。制度的制定要注意全面性，以业绩和能力为主要导向，保持科学合理的态度。既要考核科研成果又要考核其教学质量；既要考核师德学风，又要考核业务能力；既要考核校内教育工作，又要考核社会服务工作；既要考核个人才能，又要考核其团队合作精神；既要有共性，又要保持自身的个性。考核结果一定要保证实施，把它和职级的评定、晋升、工作津贴增长向结合，以提高考核的效用，同时体现出它的严肃性。

高校人员工作目标和考核是将高校的运作计划与高校人员个人工作计划相结合的一种办法。高校人员工作考核的合理性，直接影响

到高校人员的利益,尤其是个人成就感、价值观念,因此,目标考核制度对高校人员就不再是一种苛刻的监督,而是高校人员成长的里程碑和加油站。大多数人都有成就的需要,成功的标志就是达到预定的目标。有目标,人才能产生动力,因此,目标是一个重要的激励因素。建立和完善目标考评制度,有利于高校人员明确高校和自己的责任和使命,使高校人员在完成自己目标的同时,达到高校的预定目标。应当鼓励专门机构和社会中介机构对高校学科、专业、课程等水平和质量进行评估。建立科学、规范的评估制度。探索与国际高水平教育评价机构合作，形成中国特色学校评价模式。建立高等学校质量年度报告发布制度［10］。

建立以岗位职责要求为基础，以品德、能力和业绩为导向，科学化、社会化的人才评价发现机制。完善人才评价标准，克服唯学历、唯论文倾向，对人才不求全责备，注重靠实践和贡献评价人才。改进人才评价方式，拓宽人才评价渠道。把评价人才和发现人才结合起来，坚持在实践和群众中识别人才、发现人才［11］。

参考文献：

[1] 陈维政.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社,2002. [2] 张德.组织行为学[M].北京：清华大学出版社,2000.

[3] 尤妤冠.高校人事管理制度存在的问题及改革[J]. 福建教育学院学报,2008.

[4] 苗振青.企业人力资源战略管理中的激励理论[J].科技信息（学术研究）,2007(3).

[5] 马克思恩格斯全集(第1卷)[M].北京：人民出版社，1956. [6] 孙晓梅.激励——人力资源管理的精髓[J].辽宁经济职业技术学院学报,2006(4).

[7] .十一届全国三次会议[N].人民日报,2010-03-05（1）.

[8] 李一中.浅论建立企业激励机制[J].商业经济,2007(1). [9] 刘伟.激励理论在企业管理中的应用[J].企业管理，2005(5). [10] 国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010~2020年)[M].北京：中国法制出版社,2010.

[11] 国家中长期人才发展规划纲要(2010~2020年)[M].北京：党建读物出版社，2010.