材料简介
这份文件中包括了一套工具、模版和框架结构，我们设计它们的目的是为了帮助XX • 评估公司实现战略远景所需的职能部门的组织结构及其职责； • 确定公司组织结构下需要的职位及职位要求；
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确定部门关键角色 – 关键角色矩阵关系
该部门必须履行的关键角色有哪些?关键角色是指该部门为XX的关键能力所做的巨大贡献。这些关键角色可以是战略性的，亦可为有关运营策略的。其中有些与客户相关，有些与该部门所提供的产品或服务相关。
以下问题将有助于思考：
• 我们做的哪些事情以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)？ -- 在回答这个问题之前， 您们或许应该对主要内、外部客户群体达成共识
• 我们在哪些方面的工作有助于建立客户、员工及股东眼中XX的形象？ • 我们所做的哪些工作是对XX的成功至关重要的？ • 我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持? • 我们做了哪些正常运营要求必须做的事情?
• 为了使我们部门不断适应快速变化的市场环境，我们应该或必须做些什么? 完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否. 可从如下角度考虑：
• 若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，则它是关键角色。否则，则相反。 • 这一角色对XX近期、中期、长期经营目标的实现是否很关键？
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讨论的结果将得出您所属部门的关键角色。接着更详细地确定第二个部门的关键角色。
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定义部门关键职能
机构/部门 组织定位：成本中心利润中心 职能平台业务管理平台 日期: 目的:(主要职责 – 为什么此部门存在?) • 关键职能： （关键职能是指机构或部门所必须完成的事情以促使其实现整体目标. 这些职能是您机构或部门对驱动用友的关键能力所做的独特的、较高层次的贡献 ） • • • • • 目的 衡量指标 任务目标 成果 即您机构或部门负责所递交的结果。（他们应该和用友整体的平衡计分卡四个取向上所标明的关键结果领域相联系 ： 财务、客户、内部流程、及学习和发展） 财务 客户 内部流程 学习及发展 Hewitt Associates
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把每一个关键角色填入下表。目的进行全面分析，并搜集信息来联系和协调这些角色活动及作出决定。
关键职能 主要活动 描述 实施活动时涉 及的主要关系 影响活动结 果的因素 对其它部门及 客户的影响 Hewitt Associates
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关键职能 描述 关键活动 实施活动时涉 及的关键关系 影响活动结 果的因素 对其它部门及 客户的影响 注: 在下一部分使用工具中的模板或模型可以帮助你确定关系. Hewitt Associates
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确定活动和关系: 工作流程分析
输入 • 员工 • 材料 • 设备 • 供应 • 信息 增加价值的关键动 • •
与关键角色相关的 •
关键活动 •
即 产出 信息 产品 报价 半成品
外部
部门 客户
外部
• 供应商
内部
• 其它部门
• 部门内的各职能间
• 政府部门 • ARP
内部
• 其它部门及部门内的各职能间
(用此图有助于分析部门的关键关系)
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深度和跨度分析
画一个部门的组织结构图，包括所有的管理和主管层级，如下面的例子所示： 跨度和深度分析例子-管理水平总经理管理水平12副总经理副总裁副总经理3456经理经理经理主管高级员工主管主管高级员工 当你完成时： • 每一层级经理/主管的角色和职责是什么? • 他/她有多少直接报告人员?
• 这个分析将会对公司组织结构设计和人员配置产生什幺影响？
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职位设计流程
步骤一：设计公司职位
组成因素/职位/目标表格
针对上一页组织结构图中列出的各个组成因素，写出为实现经营部门、职能部门和整个公司战略目标，需要建立的职位和职位目标。
组成因素： 职位 目标 目标 目标
组成因素： 职位 组成因素： 职位
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职位定义表格
步骤二：职位文本描述
岗位: 职位: 部门: 日期: 作者: 目的: (主要职责) 直接下级: 直接上级: 具体职责: 职责指的是员工实现总体 工作目标需要采取的行动 职责描述了员工的职位工作内容 职位描述通常以动词 “依靠…”或“通过…” 为开始 提交的成果 提交的成果指的是员工完成职位工作的结果 • • • • •
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员工应该展示的特点 希望负责该职位的员工具有的行为 价值观 开放性思维 采取与公司价值观一致的行为和活动 主人翁感 使用已经确定的胜任能力并明确典范行为的例子 合作 采取行动 任职资历 受教育水平 经验 语言水平 计算机水平 对公司及业务的了解 胜任能力 希望具有的技术 胜任能力 Hewitt Associates
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