维普资讯 http://www.cqvip.com ２００６年第４期 商业模式变迁与战略人力资源管理的互动 孙虹时巨涛 内容提要：商业模式变革是信息时代企业发展的基本动力，伴随着这种变革，企业战略人力资源管理，从 资源定位到开发与管理模式等均要求作出相应的变革。本文首先归纳了现代经济中商业模式变革的主要形 式及其对企业战略和战略人力资源管理环境的影响；在这一认识的基础上，进一步探讨了企业战略人力资源 管理模式的变革思路与基本策略。 关键词：商业模式－战略人力资源管理模式 一、商业模式问题的再现及其对战略 人力管理提出的新要求 的商业模式。 成本结构转换是商业模式转换的第二类途径。由 于成本产生于资源消耗，而资源消耗总是与活动发生 相关联，因此这种转换的实质是企业价值活动体系的 调整。当影响一种价值活动的成本因素发生变化时， 就存在通过活动调整优化总成本结构的可能性。活动 外包是成本结构转换的最典型形式，通过这种活动安 在信息时代，商业模式（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｍｏｄｅ１）的设计 与实施对企业生存与发展具有十分特殊的意义。首 先，随着数字技术和经济全球化等方面的发展，企业 在商业模式上具有了更多的选择空间。伴随商业模 式上的超越与反超越，现代社会进入了商业模式的 “活跃期”，企业间的商业模式之争日益成为竞争的 焦点。其次，与传统意义的企业战略相比，商业模式 排上的转换（许多研究将此归纳为“动态企业边界现 象”），企业具有了更精干的活动体系，由此可带来持 续性的获利机会。 具有更特殊的实践指导功能：创建市场认同，并据此 推动顾客——投资者——人才嵌套递进式的认同， 是企业赢得持续竞争优势的根本性保障。正因如此， 在竞争背景下，减少竞争对手对市场总利润的 瓜分也成为商业模式转换的一种基本途径——利润 保护方式转换。企业的利润保护方式包括主要依赖 “商业模式”成为了互联网时代企业管理的核心议题 之一．。 外部因素，如行业壁垒、补贴等“利润支持系 统”；也可以主要依赖内部因素，如技术储备、形象塑 造等。 目前理论界对商业模式的基本组成要素尚未形 成完全一致的看法，本文以商业模式基础元素三要 素作为分析基础。这种观点认为，商业模式系由三类 上述三类基础要素的改进或创新，都将以企业 战略人力管理的有效开发为前提。因此，商业模式的 变革与创新，均与企业战略人力资源管理的方式、质 基础要素组成：顾客价值转换、成本结构转换和利润 保护方式转换。 顾客价值转换的实质是，企业通过对自身使 命的调整实现了一种新的市场定位。在新的市场 上，企业通过向顾客传递新的利益而获利。顾客 量、效率存在密切的互动关系。同时，企业战略人力 资源管理的模式和策略，均需在服务于促进商业模 式的背景下才具有意义。与孤立的“战略人力资源管 理”不同，面向商业模式改进的战略人力资源管理具 有一系列特定的性质。 价值转换具有两种方向选择：第一，向原有顾客 提供新的利益，并因此而获得更高的货币和非货 币（顾客忠诚度、利益相关者认可等）收益；第二， 向新顾客提供更加专门化的利益，并因此获得更 有利的经营回报。这样的价值转换，意味着企业 由于聚焦于更专门化的顾客群体而选择应用新 ——二、战略人力资源的基本属性与性质划分 在现代经济中，了解企业是否拥有必要的战略 人力资源、明确这些资源将产生何种影响是企业商 业模式设计与成功实施的关键，然而，传统思维和方 ６４—— 维普资讯 http://www.cqvip.com Ｍ０ＤＥＲＮ ＥＣ０Ｎ０ＭＩＣ ＲＥＳＥＡＲＣＨ 法无法满足这一需要。作为企业战略无形资源的主 要构成因素，战略人力资源可以定义为服务于某一 具体战略实施的人力资源，其具体形态包括可支持 该战略实施的技能、知识、劳动者的某些生理、心理 当股东利益主要以具有共同性质的财务与非 财务指标体现时，对应的战略人力资源也具有共享 性，我们称这类资源为共享性战略人力资源。一个 企业可以通过向其他企业学习（模仿）来确认本企 业（组织层次）战略实施所要求的共享性战略人力 资源。另一些则是专用性战略人力资源，其战略关 联性显著（关联性是指当无形资源所服务的战略发 生变动时，无形资源需要作相应调整的必要性）。它 素质及相关的劳动积极性等。 由于战略人力资源的基本属性体现在其服务于 具体战略的功能，因此，对战略人力资源属性的识别 就与人们如何理解企业战略密切联系在一起。迄今 为止，结构化的企业战略仍以卡普兰的平衡计分卡 （ＢＳＣ）框架为蓝本。在这样的战略表达框架中，战略 们不仅服务于特定的战略实施，而且其具体内容识 别、拥有状况评价、开发方法选择与策略制定等方 面均需借助开发定制的战略地图工具来实现与本 组织战略的特定对接。表１归纳了两类战略人力资 源的主要区别。 的出发点和落脚点均为位于ＢＳＣ顶端的股东利益， 我们可以从股东利益的分类中提炼出与之对应的战 略人力资源的性质差异，由此探讨相应的开发管理 模式。 表１ 专用性战略人力资源和共享性战略人力资源的关键区别 ～～—＼关键性质—～ 资源类别 ～～—～＼ 专用性战略人力资源 共享性战略人力资源 备注 １．典型内容 ２．与所支持的战略关联性 熟悉特定顾客偏好的销 富有创新精神的管理团 售队伍、有特殊倾向性 队、高级人才的外包培 的考评与激励方法等 训资源等 显著 不显著 ３．所支持的战略事务动态性 显著 不显著 间接支持 取决于外部竞争环境的 变化情况 ４．对战略实施支持（保障战略事务顺利完 直接支持 成）的影响性质 ５．资源对战略事务支持作用的有效期 短期 高 强 中期或长期 中或低 弱（无） 存在借鉴的可能，有时 具有很高的参考价值 低 ６．准备度识别的精确度要求 ７．准备度识别方法中的战略因素影响 ８．竞争者或者它外部信息对准备度识别 的作用价值（工具的可替代性） 低价值或无价值 ９．准备度影响因素中的高度易变因素所 高 占的比例 除了专用性程度方面的差异以外，由于战略属 性以及受此影响的战略事务族的稳定性状况将影响 对应的战略人力资源的有效期长短，而有效期长短 又将影响战略人力资源开发模式的选择，因为在开 有效期 Ｂ类资源 Ａ类资源 专用性强、动 长 专用性弱（无）资源有效期长 态性不显著 Ｃ类资源 Ｄ类资源 专用性（战略 针对性）程度 短 专用性弱（无・） 专用性强、动 发准确性相同的情况下，应用特定开发模式的成本 将决定该模式的应用生命力。因此有效期长短也应 是区分不同类型战略人力资源的重要标志。图１综 合归纳了４种不同类型的战略人力资源。 资源有效期短 态性显著 低 高 图１ 由有效期长短和专用性程度（战略针对性） 所决定的战略人力资源类型 三、战略人力资源管理模式探讨 针对不同组织层面上战略人力资源的性质特 一征，我们可以归纳出三类相应的管理模式： 第一类：通用型模式。这种模式一般由行业中的 ６５— 维普资讯 http://www.cqvip.com ２００６年第４期 领先企业创造并系统化，在其他企业的学习模仿实 践中得到不断优化。这种模式适用于对共享型战略 人力资源的界定、准备度评价和开发领域选择。这类 方法参照行业标准做法，隔离了应用者对本企业战 略的关注，因而可避免相应的应用成本，这与下面提 到的定向型管理模式显著不同。 第二类：定向型模式。这种模式是从具体的战略 属性和相应的战略事务族特征出发，以此为杠杆经 特定的因果关系推导，完成与战略实施相对的战略 人力资源的界定、准备度评价和开发领域选择，故可 称为杠杆推导。战略地图方法是体现这类模式的典 型方法。 第三类：混合型模式。上述两类模式的｝昆合。 表２是三类战略人力资源管理模式的主要性质 比较。 表２三类战略人力资源管理模式的比较 模式类型、＼ 优 点 缺 点 适用资源类型 通用型模式 应用方法的成本低、资源管理过程中的 缺乏战略响应性，与所支持的战略脱节 可控性强 的可能性高；对组织的独特性贡献不显 著（无） Ｂ 定向型模式 能准确识别为具体战略所需的各种战略 应用方法的成本高，当所支持的战略动 人力资源，管理精确度高，对组织的独特 态性不显著时，该方法的经济性差，从而 性贡献显著 应用生命力弱 Ｄ 混合型模式 可较经济地完成战略无形资源识别与开 管理精确度较差发定位 对方法协调的要求高 ，Ａ、Ｃ 四、结论 参考文献： １．亚德里安・Ｊ．斯莱沃斯基、大卫・Ｊ．莫里森等：《利 润模式》，中信出版社２００２年版。 ２．【美】詹姆斯・迈天：《大转变——企业构建工程的７ 项原则》，清华大学出版社２０００年版。 ３．Ｄａｖｉｄ Ｐ、Ｌｅｐａｋ＆Ｓｃｏｔｔ Ａ．Ｓｎｅｌ１．１９９９．Ｔｈｅ Ｈｕｍａｎ ｒｅ・ ｓｏｕｒｃｅ ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ：ｔｏｗａｒｄ ａ ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ ｈｕｍａｎ ｃａｐｉｔｌ ａｌｌａｏｃａｔｉｏｎ ａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ． Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ， 笼统地讲商业模式变革将导致对无形资源管 理的要求，这是没有问题的。但需注意：由于大多数 管理学家均未从专用性程度（战略依附性程度）和 有效期长短（动态性）来划分无形资源，这就无法区 分由于专用性程度和有效期长短的不同而导致的 无形资源管理要求和相应的方法上的不同，实际 上，只有专用性程度高、其适用性状况是有明显的 动态性（有效期短暂）的无形资源，才会对定向型管 Ｖｏ１．２４．ＮＯ．１，３１—４８ 理模式产生明显需求，而这种情况通常出现在特定 的组织情景当中。 ４．Ｄａｖｉｄ Ｐ．Ｌｅｐａｋ＆Ｓｃｏｔｔ Ａ．Ｓｎｅｌ１．１ ９９８．Ｖｉｒｔｕａｌ ＨＲ： Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ＨＲＭ ｉｎ ｔｈｅ ２ １ ｃｅｎｔｕｒｙ．Ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｒｅｖｉｅｗ。８（３）：２１５—２３４ ５．Ｃｌａｙｔｏｎ Ｍ．Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ ａｎｄ Ｍｉｃｈａｅｌ Ｏｖｅｒｄｏｒｆ，２０００， Ｍｅｅｔｉｎｇ Ｔｈｅ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ Ｏｆ Ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ Ｃｈａｎｇｅ，Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ，３—４，．ｐｐ．６７—７６ 企业商业模式的变化将破坏原有的组织情景， 为此企业应适时调整其竞争战略及相应的战略人力 资源的管理模式和具体策略。其中专用性战略人力 资源通常具有高度的“战略附着性”：伴随着每一次 战略调整，这种无形资源都需要重新定义和评价，并 以此指导对这类资源的精确开发。当这种类型的战 ６．Ｒｏｂｅｒｔ Ｓ．Ｋａｐｌａｎ ａｎｄ Ｄａｖｉｄ Ｐ．Ｎｏｒｔｏｎ，２００４，Ｍｅａｓｕｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｒｅａｄｉｎｅｓｓ ｏｆ Ｉｎｔａｎｇｉｂｌｅ Ａｓｓｅｔｓ，Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ，ｆｅｂｕｒａｒｙ 略人力资源开发能够重复实现时，企业将获得持续 的竞争优势。 作者简介：孙虹，东南大学商学院博士生；时巨涛，东南 大学经济管理学院副教授（南京 ２１００９６）。 【责任编辑：姚晓霞】 一６６—
