人力资源管理的5个问题

一、知识经济时代人力资本的产权特征及核

算方式创新

（一）知识经济时代人力资本的产权特征

（二）知识经济时代人力资本的会计核算方式创新

当世界经济迈进知识经济新时代时，人类的社会和经济文明正处于一场历史性的巨变之中。知识经济时代，人力资本具有产权特征，如何建立一套与之相适应的具有人本化理财观念的会计核算模式，是会计界需要尽早研究的问题。

（一）知识经济时代人力资本的产权特征

探索人力资本的产权特征，应从“产权”的经济内涵的角度，进行深层次的比较研究。

从财务角度讲，产权即“所有者权益”。根据我国《民法通则》，产权可具体

分解为所有权（占有权）、使用权、收益权、处分权。

人力资本的所有权，应表现为对人力资本价值自身的补偿。它指在特定历史条件下，获得劳动力生产和再生产所必需的生产资料的权力——工资收入。它属于人力资本价值补偿的范畴。

人力资本的使用权，表现为劳动者自愿在某一行业工作的自主择业权。人力资本的使用权是人力资本所有权的派生形式，它将会贯穿于整个经济体制改革的全部进程。当人们回顾整个经济改革的历程，是否可以理解为对人力资本的权力、对人力资本的价值、对人力资本的使用重新认识和重新重视的过程呢？理解为市场经济发展，应当遵循的“以人为本”的人本管理规律呢？

人力资本的收益权，表现为劳动者不仅要求得到人力资本自身价值的补偿即工资收入，而且应该得到剩余价值部分的分配权——利润分配。人力资本的收益权，源于人力资本的产权，它属于收益性分配范畴，它

是知识经济时代遵循人本管理规律的具体体现。

人力资本的处分权，表现为劳动者是否自愿继续工作的自主支配权。在知识经济时代，对人力资本的拥有是企业竞争成败的关键，劳动者为了最大限度地发挥自己的潜能，必然要寻求最能发挥自己作用的工作空间。人力资本的流动和重组，是市场经济发展的必然，是知识经济时代，遵循“人本管理”规律的客观要求。

（二）知识经济时代人力资本的会计核算方式创新

人力资本的会计核算特征建立在人力资本的产权特征的理论基础上，知识经济时代的企业，是一个以人力资本和非人力资本所组成的和谐的经济实体。资本雇佣劳动的企业特征将改变，这对传统的财务会计核算的要素、会计方程式带来了新的挑战。 1.对现代会计理论的挑战

第一，对会计方程式的挑战。在知识经济时代，站在人力资本产权特征的角度，人

们不得不对现行的企业会计方程式“资产=负债+所有者权益”进行反思。首先，这个方程式是以工业经济时代“两极分离”为时代背景的，方程式左边体现经营权，方程式右边体现所有权。在知识经济时代，知识作为最重要的生产要素和经济资源处于动态和变化之中，现行的会计方程式无法反映。其次，现行的会计方程式，是“股东权益”最大化的集中体现，而知识经济时代的企业，既是适应社会经济环境的和谐的经济实体，又是各种利益的关联者，如政府、股东、债权人、劳动者（含企业家）等组成的“经济利益共同体”。在这个利益共同体中，起决定作用的是劳动者。而现行会计方程式未反映“劳动者的权益”，仅反映“所有者的权益”。

第二，对“会计要素”的挑战。现代会计中的“资产”要素所包含的内容偏狭，确认和计量不科学。在知识经济时代，人力资本是现代企业最重要、最稀缺的资源，在经济增长中起决定作用的是“人”，而现行的会计要素中的“资产”要素，按历史成本原

则确认和计量会计信息，无法计量“人力资本”的价值。因此，人力资本这一宝贵的资产，迄今为止，未纳入“资产”要素的核算内容。

第三，对“分配方式”的挑战。随着知识经济时代的到来，剩余价值的分配领域将出现一场划时代的革命。以人力资本为产权特征的企业比以资本雇佣劳动为产权特征的企业将更具有创造性和生命力。承认人力资本的产权特征，意味着剩余价值的分配领域，既要承认按物力、财力的资本份额分配，又要承认按人力资本份额的分配，这场或迟或早将要发生的分配领域里的革命，必将对传统会计核算方式带来历史性的挑战。 2、人力资本产权的薪酬会计核算模式设计

建立人力资本产权的会计核算模式，涉及到一系列会计基本理论问题。就人力资本而言。

对产权的薪酬会计核算框架模式，进行一些探索。

知识经济时代，人力资本产权的薪酬会计核算框架模式的设计，离不开与之相适应的社会环境。从本质上讲，人力资本产权的确定过程，就是企业的剩余价值，在政府、投资者、劳动者之间再分配的过程。 人力资本产权的薪酬会计核算模式应包括两部分：一是人力资本产权自身价值的补偿；二是人力资本产权应得收益性分配。 第一，人力资本产权自身价值的补偿——工资制度。物力资本的价值补偿是折旧，人力资本的价值补偿则是工资收入。工资收入不仅包括生存资料，而且包括自身素质提高的学习和培训费用。由于各国的国情和历史习惯不同，工资制度亦不同。美国实行等级工资制度，日本则实行“年功序列职务职能工资制”，德国实行岗位工资制等等。虽然各国工资制度有差异，但工资的决定因素大致相同，不外乎工作业绩、工作技能、工作责任等。怎样结合我国的具体国情，设计出与知识经济时代相适应的工资水平和工资变动幅度呢？

首先，应将企业的员工划分成几种类型：如知识型关键管理人员、知识型高级技术人员、在岗普通工作人员、待岗人员等。在上述几类人员中，谁对企业的经营业绩、边际影响最大，就刺激谁，谁对企业的经营业绩贡献最大，就奖励谁？毫无疑问，知识型关键管理人员影响和贡献最大。

其次，关于各类人员工资水平及幅度的确定。知识型关键管理人员，实行竞聘绩效年薪制。以业绩定功过，以绩效定年薪。年薪定为当地计税工资标准的八倍以内为宜，副职为正职的百分之六十左右为宜。知识型高级技术人员实行聘任制，薪酬定在当地计税工资标准的四倍以内为宜。在岗普通工作人员，根据劳动的责任、强度、技能、贡献等考核指标，核定在岗人员的工资。其平均工资水平控制在当地计税工资标准的两倍以内为宜。待岗人员的工资水平，应不低于当地劳动部门规定的最低生活水平。 第二，人力资本产权的应得收益分配——利润分享制度。收益性分配，涉及到资本份额的确定。由于人力资本计价按现行会

计理论有操作上的具体困难，因此，可将人力资本计价理解为劳动者的专有技能和专用知识对企业的投入，它属于知识产权的范畴。根据无形资产占投入资本份额的有关现行政策的规定，将人力资本的股本份额定在百分之二十左右。这样净收益的分配，在物力资本和人力资本之间进行，即收益分配的利润分享制度。物力资本和人力资本的收益分配，均包括两个部分：一是发放部分；二是留在部分。物力资本的收益分配包括两个部分：一是属于发放部分的“应付股利”；二是属于留存部分用于再生产的“盈余公积——提取法定盈余公积”和未分配利润”。人力资本的收益性分配也包括两个部分：一是属于发放部分的劳动者个人股利；二是属于留存部分用于集体福利设施的“公益金”。为了系统核算人力资本产权的应得收益分配，应在现行会计核算帐户的基础上，增设两个帐户：一是增设“利润分配——应付劳动者个人股利”帐户，其提取比例和发放办法由董事会讨论决定；二是增设“利润分配——分配管理者股票胜利”帐

户，根据管理者超额完成业绩的指标，结合年薪制有关考核办法，经董事会讨论后，作出详细规定。

与此同时，逐步实施员工持股制。全面调动员工的工作积极性，增强其工作责任感，从产权角度逐步落实职工的“主人翁”地位。

在知识经济时代人力资本具有产权特征，为适应工业经济向知识经济转变的要求，我们应主动修正传统的业主权益理论，建立起与知识经济时代相适应的“企业经济利益共同体”的共同所有理论。当然，知识经济对现行会计带来的理论上的挑战和会计实践上的许多难题，有待于会计理论和实际工作者，作更深层次、更具有环境适应性的探索。

二、谈企业如何管好人和用好人

（一）了解人性，掌握人的心理 （二）选合适的人 （三）小才大用

（四）经历至上 （五）最需要什么

（六）按市场规律办事 （七）企业文化

企业是搞经营的，企业的经营工作应该由两部分组成，一部分是策划，即决策和计划，一部分是管理，即管束和梳理。如果我们把搞企业比做开车的话，那么企业的策划指出了车的目标和方向，企业的管理则决定了车的性能，是企业策划得以实施的组织和机制上的保证。按现代系统论的观点，策划制定了企业系统的目标和功能，管理则要保证企业系统为实现预定的目标和功能在结构和关系上的有序。由此也可以说，企业的管理工作应是企业经营工作或企业的基础。企业管理是一门科学，也有人说是一门艺术，管理的定义也很多，但不管是科学还是艺术，不管管理有多少定义，有一点是十分明确的，那就是管理离不开人，管理要通过人来管理，管理主要就是管人，人是企业里最主要的生产要素，管人，或者说人的管理，应是企业管理的核心。有一句许颇为流行\"

管理就是通过别人完成任务。\"下面我就想谈谈企业如何才能管好人和用好人的问题。

（一）了解人性，掌握人的心理。人性，是指在一定的社会制度和一定的历史条件下形成的人的本性，具体还包括人所具有的政党的感情和理性，以及作为生物的人所共有的生理特性。如需要关怀，需要尊重，需要理解，需要激励，人有正常的物质、精神和情感的需要，有实现自我价值的需要等。基于此，就要求我们在管人时要多用表扬和鼓励，慎用批评，不得不批判时，也要尽可能在背后进行。中国人爱面子，讲面子，甚至有的人有时把面子看得比生命还重要，如果使他丢了面子，那会造成极大的伤害，甚至难以弥补。我们以前常讲的思想政治工作在今天的企业仍然需要，人毕竟是有思维有思想的，有人认为行政管理可以完全代替思想政治工作，这是不对的。企业管理者要善于洞察和掌握人的微妙的心理，要切记心理学的两条定理：1、人是不同的，2、人是可变的，要切记不要做违背人性的事。

（二）选合适的人。企业的发展需要从企业外部招募人才，也需要在企业内部进行岗位和职务的调整，这便遇到了选人的问题。在企业全方位的人力资源管理和开发的体系中，主要包括选人、留人、用人、育人四个方面，其中选人是第一个环节，是基础。有些企业的经理总是想挑选某一方面最优秀的人，其实这是个误区。选一个合适的人，比选一个优秀的人来的重要，我们说企业或企业里的部门是个系统，人是组成系统的元素，按系统论的观点，最优秀的元素也不一定就组成一个优秀的系统。所以说适才应是企业用人的最高原则，这也就要求我们在选人时首先要制定出一个合适的标准，针对这个标准，我们还要有切实可行、科学有效的考证办法。

（三）小才大用。企业在选人时，对于某一个预定岗位，必须要选出能胜任的人，根据岗位的要求，我们要对被选人提出知识、能力、性格、经历等方面的考评标准，

当某个人基本上具备条件时，我们就应敢于大胆使用。如果某个人过于有能力，或者说只用50%的能力就胜任岗位工作的话，这个人就属于大材小用，大材小用的人如果不是有什么特殊原因的话，工作往往是不安心的，他会感到压抑，缺少动力，甚至会玩世不恭，而如果一个人不能安心工作，有再大的能力也是没有用的。预定的岗位要对人的潜能产生一定的激发，激发出来的潜能和热情才是干好工作的保证，同时，大胆用人，敢压担子，给人机会，也是企业培养和造就人才的最好方式。所以企业用人应切记：大材小用基本没用，小才大用才有用。

（四）经历至上。企业选人才、用人才、评人才的最重要的凭据应是人的经历，尤其是实际工作的经历，有的企业选人用人过分注重学历、职称，其实学历和职称远不能说明实际工作的能力问题，尤其是在中国忽视素质和能力教育的体制下，往往有些应聘的人拿了很多证书让你看，千万不要被迷惑。设想一个从来没有致富经历或明显业绩的人（也可能有过失败的经历）是很难在新的

公司或岗位创造出利润和业绩来的。对于一些号称创造过什么业绩的人，一定要具体分析和考证一下在这些业绩之中他的个人才能和努力所起作用的程度，如果因非预测性的偶然的市场价格变化而盈利，或因与某些政要、银行的特殊裙带关系而盈利等，都不足以反映一个人的真正才能。由此而来，要求我们在考核公司的员工时应具体化，应把他们的故事与案例记清楚，考核的过程要贯穿于员工工作的始终。

（五）最需要什么。企业的经营管理实际上就是要调动人的积极性，对员工进行有效的激励。有人把企业对员工的激励系统称为\"两油系统\"，所谓两油是\"动力油\"和\"润滑油\"。人也象汽车一样，不加油，不输入动力，或油质不好，就会停车或减速，不加润滑油，机械就会发热、磨损、甚至爆缸和切轴。而要进行有效的激励，必须了解人的需求。马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需求，安全需求，社交需求，自尊需求，自我实现需求。而在企业里，员工的需求除

共性的需求外，每个人的具体的需求又是多种多样的。须记住人们的愿望和需求是不断变化的，昨天他最需要的不一定今天还需要，管理者的责任就是要了解和掌握甚至要帮助每个员工找出他的现时最迫切的需求，即现在最需求什么克们可把这种需求叫做边际需求。对边际需求的承诺和满足才能达到对员工最有效的激励。

（六）按市场规律办事。商品社会，人也是商品，随着经济的发展、社会的进步，人才本身也更职业化、社会化、商品化，我们搞市场经济，对待人才这个特殊的商品也就要按市场规律办事。企业要吸引人才，就必须有合理的报酬、奖金、保险、培训等待遇和条件，就要参与人才市场的竞争，就要对人才的去和狼狈为奸胃正确的态度和认识。我们可把企业里的人分为两种：资本性人才和费用怀人才，象企业经理副经理，主要部门的负责人或某些特殊岗位上的人才，都应属于资本性人才，对于资本性人才我们应尽量保持稳定，养活流动，因为这些人的

流动都会给企业造成一定的影响和损失。而对于那些不太重要岗位上的费用性人才，流动性是可以大一睦的，因为不会给企业带来太大的影响，但这不是说我们对他们不重视，相反，我们很多时候是在费用性人才的流动中发现那些资本性人才。

（七）企业文化。企业也象人一样，有自己特有的经历、性格、风格、风度、阶层、理念、追求。文化是人类社会特有的现象，文化的主体是人，企业做为人的群体人的组织也会产生企业自己的文化。所谓企业文化就是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业在管人用人的过程中，要特别重视企业文化对企业员工的思想和行为的导向作用、约束作用和凝聚作用，企业文化的建设工作更是企业管理所必须。

总之，一个管好了人用好了人的企业，才能成为一个成功的企业。

三、以IT企业为例——谈留住人才十六招

第一招：招人不如留人 第二招：招聘合适的员工

第三招：让每一个人都有事可干 第四招：让员工做老板

第五招：培养员工对业务的兴趣 第六招：培训——最好的礼物 第七招：灵活的工作时间和地点 第八招：防止关键性人才“叛逃” 第九招：用“优先购股权”证明我爱你 第十招：建立职业年金计划

第十一招：迅速的市场反应能力 第十二招：忠诚靠时间来培养 第十三招：建立合理化建议制度 第十四招：没有许诺的终生雇佣 第十五招：建立独特的企业文化 第十六招：为离去的人系黄手帕

被称为“朝阳产业”的IT业无疑对年轻而优秀的人才具有相当的吸引力，各种媒体诸如报刊、电视、网络、甚至或真或假的人才中介机构也充斥着IT企业的招聘广告，

在这些广告中往往有“本广告长期的效”的特别声明。这种“人气冲天”的现象背后其实隐含人才缺乏的忧患，相当多的IT企业对人才的缺乏和流失束手无策。原因是多方面的，但与企业文化和人力资源管理息息相关。归纳总结国外一些优秀企业在留住人才、形成团队精神等方面的先进经验，给IT企业留住人才“献上几招”。

第一招：招人不如留人

中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司

（HaniganConsultingGroup）的创始人莫里·哈尼根（MauryHanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改

善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后——不仅包括付给中介公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间——替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。

第二招：招聘合适的员工

留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司（HomeDepot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们

要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才。”米尔纳说。

第一细胞公司（CelluarOne）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。

第三招：让每一个人都有事可干

在某种程度上，一个公司就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样。有的公司炫耀自己有多少多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无

事可干。过不了多久，他们也都会走的，而且，企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去。

第四招：让员工做老板

同传统企业相比，网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。因此，他们最崇拜的是“做自己的老板”，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为网络企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下，七、八

个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二、三十人）。这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原村料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。“公司原来更象是独裁政体，”联邦默高公司

（Federal-Mogul）的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒（DennisGormley）说，“现在，领导人更象一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行

事„„这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分——事实也正是如此。

第五招：培养员工对业务的兴趣

兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时

候，他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累，而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，是“值得的”，他就会非常投入。比如，一个专门为老年人提供生活服务的网站，在这里工作的人就会觉得自己的工作是很有意义的，他们一旦选择了到这个网站工作就一般不愿意放弃。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。众所周知，在同私有部门争夺人才的时候，政府部门往往处于劣势，因为他们不可能提供过高工资。但是，在美国得克萨斯州，许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。“在这里工作的人们取得了成就，他们的工作对社会是有意义的。”得克萨斯州首席技术主管普西尔（Purcell）说，“这里洋溢着一种雇员满足的气氛。”

第六招：培训——最好的礼物

从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好，1999年度美国最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训——几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目。在爱德华·琼斯（EdwardJones）公司，新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论（费用完全由公司承担）。“我们认为培训是非常值得的一种投资，”圣路易斯市分公司的负责人丹·惕姆

（DanTimm）说，“如果我们没有将员工装备好，我们就没有为公司服务好。”在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们

提供的最好的福利，因为，他们知道教育和培训是提升——无论是在本公司还是在其他公司——的前提，密苏里州技术中心是专门向政府雇员提供从JAVA语言到大型技术培训的机构。在一年的时间里，已经有50个班、1800名学生毕业。中心主管说：“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。”

第七招：灵活的工作时间和地点

现在的年轻人更加重视享受生活，他们再也不愿意象他们的父辈那样为了工作而牺牲一切了。我们经常听到这样的说法：“我很喜欢这份工作。但是，我认为照顾我才2个月的小宝宝更重要”。而网络企业的工作又大多是高强度的，所以许多人不能适应而离开了。因而，适应年轻人的需要，让他们灵活地选择工作时间和地点，就成为留住人才的法宝。

在《财富》杂志所评出的1998年度美国100家最适宜工作的公司中，有59家公司提供了灵活安排时间的福利；有18家提供了工作分担的福利；有18家提供了通过

互联网在家工作的福利；有25家提供了压缩工作日的福利。而到了1999年，上述数字分别提高到70、72、87、89家。乌尔里克说：“位于前列的公司说，如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可能选择与你共事的人。”

这样的计划在安永会计师事务所

（Ernst&Young）已经实施一年多了。该公司积极采取措施留住人才，为此甚至设立了挽留人才办公室。该办公室助理总监温迪·希施贝格（WendyHirschberg）说，对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，有65%的人会跳槽。

第八招：防止关键性人才“叛逃” 对一个公司而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个（或这些）员工又掌握了公司的关键性技术或者机密的话，那后果简直就是灾难了。特别对于网络企业而言，最

有价值的就是知识，而最可怕的就是有人将这些知识带到了对手那里。那么，如何防止这种情况的发生呢？首先，要及时了解员工的思想动态。现在网络技术为企业了解员工的思想状况提供了方便。有一家中等规模的网络公司在宣布一项具有关键意义的提升时，冒名一家很有威望的咨询公司向每一位网络公司的员工发了E-mail。信件看来没什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘贴一份个人简历。而且，至少有两个人这样做了。这说明了什么呢？大家当然都明白了。而公司一旦发现某人不那么忠诚，就应该一方面帮助他转变思想、解决问题，另一方面加强有关防范工作。

其次，要有明确的规章制度，比如规定从事关键性技术研究的员工在技术有效期内不得为同公司有着利益冲突的企业服务，否则将加以处罚，并签定明确的合同。这既对有关员工是一种制约，在有的员工经不住对方的“糖衣炮弹”而“叛逃”的时候，公司也可以在诉讼中得到赔偿。

第九招：用“优先购股权”证明我爱你 现在，越来越多的公司向员工提供“优先购股权”的方式留住员工。这一方式的优点是把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起，员工将对公司更加“忠心”，特别对于网络企业更是如此。缺点是受证券市场的影响大，而且还可能因为公司员工过于关注自己的股票而影响其工作。

根据威廉·默塞尔（WilliamMercer）开展的一项研究，到去年为止，在美国350家大公司中，有18%的公司在广泛的基础上为公司雇员提供优先购股权，是1993年实施这种政策的公司数量的三位以上。六年前，德州仪器公司每年有约15%的工程师跳槽到竞争对手的公司工作。为寻求对策，公司赋予经理人员权力，对各自部门业绩优异者发给优先购股权。到去年为止，主动离职的工程师的比例下降到7%。其中，今年36岁的哈利戴（TimHalliday）就是得到优先购股权的若干员工中的一位。

他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师，14年前从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作，而且，他会一直留在该公司。他说：“对我来说，在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多，没有任何一家其他公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。”德州仪器公司副总裁、负责全球数字信息处理业务的经理万克·黑姆斯（MikeHames）说，对于德州仪器公司经理级人员来说，这是一个喜讯。过去，他们总是在许多像哈利戴这样有经验的雇员“马上就要真正创出成绩”时痛失人才。给这些人优先购股权不仅仅可以使公司的力量得以稳固，而且，“这也是表示你爱他们的一种方式。”

第十招：建立职业年金计划

职业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的，而是必须要等到员

工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同“优先认股权”相比，它要“真实”得多：因为这一项资金是独立于公司业务——即使公司破产了，员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。美国A.G.爱德华兹

(Edwards(A.G.)&Sons/A.G.)公司是位于圣路易斯的一家经纪人公司。公司参加了401（k）计划（美国主要的一项职业年金计划），每年从利润中额外拿出相当于工资3%的资金投保。这个一共有15000名员工左右的公司，至少有3500名员工的养老金帐户中有着10万多美元的存款，接近200人超过了100万美元。这给公司带来了很好的回报：在《财富》杂志所确定的1998年度美国最适宜工作的100家公司中，A.G.爱德华兹公司名列第18位，自愿流失率仅为14%。

第十一招：迅速的市场反应能力

不管是工资、养老金、优先认股权，还是灵活的工作安排，实际上都表现为劳动力价格，都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候，即使较低的工资，雇员也能接受；即使很苛刻的雇主，雇员也要忍受。当劳动力供不应求的时候，雇主就必须提供更高的工资和福利，更加友善地对待雇员。现在，在劳动力市场上，网络人才严重供不应求，企业必须迅速做出改变。但是，许多企业还没有认识到这一点，他们仍然对雇员十分苛刻，这也就难怪人才大量流失了。当然，这并不意味着在劳动力市场供大于求的时候，公司可以苛刻地对待员工。因为，员工即使忍受了一时之气，他们在条件一旦成熟的时候就会溜之大吉的。事实上，有远见的公司都不会这样做。但是，在劳动力市场供不应求的时候，公司却必须迅速采取更优厚的措施来留住人才。

第十二招：忠诚靠时间来培养

杰克因·库本（JackieCoburn）是联邦默高公司的劳动部经理。她已经在这里工作

23年了。她说：“工资对我来说当然很重要，但不是我在这里呆这么长的时间的主要原因。”

“我感觉我因为自己所做的工作而得到了很好的酬赏，”库本说，“但是还有比这更重要的事情。我在这里工作的几年的时间里，我已经树立了自己的威信，而我确实不想到另外一个地方去从头做起。我感觉我已经在很多情况下对组织做出了影响并且我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。”

一旦人们的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。当然，我们必须吃饭、穿衣和住房子，而且我们都希望得到与我们的付出相当的报酬。但是在现实生活中，将金钱作为主要工作动机的人没有几个。对大多数人而言，象尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉更远比金钱重要。因此，忠诚不是你能用钱所能买到的。一个公司不能说：“我们在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。”或者说：“如果我们向他们支付更

高的工资，他们将对我们忠诚。”要知道，忠诚是靠时间来培养的。

第十三招：建立合理化建议制度 在瓦拉西斯传播公司

(ValassisCommunications)，每一个员工都感觉是公司的一部分，生产主管罗宾·马克特(RobynMarcotte)说：“这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率保持在很低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最适宜工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策是公司取得这样的成就的关键。“使人们留在这里的是我们有着从上到下的每一个人的投入都是有价值的这样一种气氛，”已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说，“实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议，这对帮助公司成长是很有帮助的。” 1996年，马克特因为提出了一项以更加节约成本的方式应对印刷质量问题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本年度百万

美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。“我感觉真的好极了，公司对我有着足够的信心，他们听取我的建议并将它付诸实施。”马克特说。

第十四招：没有许诺的终生雇佣

忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么象丰田、土星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。

以丰田为例。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”但在事实上，双方并没有签定什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地表明了现在实际上在所有的公司都

可以发现的就业自愿的条款。手册中写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。如同一个雇员所说的：“他们总是说永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。”

这种自信也许不是盲目的。费用高昂的以价值为基础的雇佣和强化训练、授权以及对雇员社会化本身就表明公司有意将他们长期地留在公司内。另外，美国丰田公司的总裁还公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“丰田还没有到非调整不可的时候，但是，我们要未雨绸缪。我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”

第十五招：建立独特的企业文化

“适宜工作的公司有很多，”咨询专家包诺克(RayBaumruk)说，“但是最好的公司是别具一格的组织。就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。”来自硅谷的咨询专家乔治·贝利(GeorgeBailey)进一步补充说：“这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作。” 为了提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气所常用的方法是表扬。“在这些公司中，有一种庆祝的氛围。”参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)说。例如，大平原公司(GreatPlains)每年举行一次表彰会来表彰雇员所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司

(SynovusFinancial)是如此盛行，以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖土

镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔·鲁姆(BeckyRume)回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上前来和她握手，并说：“欢迎你来到家里。”如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢？

第十六招：为离去的人系黄手帕 记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待从监狱里释放的男主人公的归来。结果，男主人公就真的回来了。网络企业也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司(Anheuser-Busch)等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。对很多人来说，公

司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿。

四、员工决策：企业的隐形推手

或许你会说：\"高级管理层每天都不会有很多决策，更何况员工。\"但是,据管理学专家及一些大企业对高级管理层所作的调查发现，各级管理层每天需要对77－583件事作出决策，而人们普遍作出的反应则是或者等待，或者作出选择，采取行动。 其实，无论是高级管理人员还是最前线的领班,每天都需要对许多事情作出决策，一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。一位广告牌制作商，他的工作主要是把客户的构想绘制在胶合板上，通常是60英尺×35英尺。有人认为他的工作纯粹是复制，根本不需要做什么决策，但是，他却认为\"我需要作出无数决策，从广告牌的重量、色彩、质地到效果。\"尽管他工作的整个框架已经被给定，但是，他却需要面对

许许多多小的决策，而这些小决策叠加起来却会产生巨大效果。也就是说，同样承担同一公司业务的人制作出的广告牌肯定有差异。

我们来分析一下饭店服务员的工作。在客人出现在餐厅时，他们可以有各种选择，可以忽视客人的到来，也可以给顾客热情的微笑，对顾客说\"欢迎您的到来，您需要什么？\"那些负责清理餐桌的服务员则需要决定在一个客人已经用完餐而同桌另一位客人仍在用餐的情况下是否可以清理、如何清理餐桌，而负责为客人添加饮料的人员又需要寻找添加时机。也就是说，对于服务员来说，在从观察到行动的过程中需要作出许多决策，而所作出的决策将决定顾客对该餐厅的印象，进而决定餐厅的效益。

不仅仅宾馆、餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工每天需要作出无数决策，研究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商场、会计事务所、火车生产线的员工们„„也会面临决策。尽管不同的企业有不同内容、不同程度的决策，但是，他们仍

需要就出现的问题作决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对生产线出现的问题是关注，还是随它去？对客人报以微笑，还是冷漠地做\"好\"本职工作？尽管有些时候一些决策\"看不见\"，企业管理层绝不能忽视它们。

不论是什么类型的企业和机构，每个员工都需要作出决策，因此，企业高级管理层应当适当放权，一方面让员工感到自己是企业的重要部分，另一方面培养员工处理问题的能力，在问题刚出现时能够立即给出恰当决策，并立即行动。 避免负面效果

有人可能会说：\"即便员工每天都需要作出许多决策，但是这些小决策叠加起来也不及整个企业做出的战略性决策。\"这个观点是错误的。当然，企业战略性决策决定企业的发展方向，但是，这些非战略性决策叠加起来却会产生巨大效应，而精确计算小决策会给企业带来多大经济效益也是不可能的。现在的问题并不是小决策是否具有影响

力，而是如何使它们有效结合起来产生正面效果。

一家中型企业的副总裁曾经去一家商店为好友选购礼物，她在那儿等了近20分钟，几个服务员都没有理她。她后来这样描述：我不介意等多久，但是我很生气他们对我的态度。我站在那里，没有一个人注意到我的存在，没有一个人看我。有两个服务员的确忙碌，但是第三个服务员空闲下来也根本不理睬我，他也不告诉我\"请等一会儿\"或者\"请您先随便看看\"，他们什么都不说，也不向我点头。最终，他注意到我，但毫无抱歉之意，他使我觉得我根本不是个人而是件物品。从那以后，我再不跨入这家商店的门，永远不会！

尽管多年后这家商店已有很大改观，而且营业额也大涨，但是这位\"固执\"的女士还是记得多年前给她留下的不快印象。由此可见，员工作出的不恰当决策使企业承受多大损失。

前北欧航空公司最高副业务主管

詹·卡尔佐统计发现，第一线的员工每天需

作出大约136，986个大大小小的决策。当他升任最高业务主管时，公司每年的客流量已经达到1000万，员工与顾客的接触机会达5000万次，因此，员工的服务状况将直接影响公司的效益。他说：\"员工每天作出的决策会产生正面效果和负面效果，我们尽量避免负面效果。可以说，这是决定公司成败的关键因素。\" 企业应适当放权

不难发现，许多企业都不能把决策权充分授予员工，这是因为，尽管强调员工的决策具有重要作用，但是，这种作用却几乎是无形的。因此，大多数企业对员工的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。 美国的商业战略专家詹奎兹认为：每个员工任何时候都会作出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的管理者应该适当放权，使员工的才能充分发挥出来，因为，下属对公司了解的程度绝对不比高级管理层差。

以航空公司为例，上级领导层有权决定机票是否涨价，而服务小姐将决定对客人采

取何种态度，她们可以站在机舱口不让饮过酒的顾客登机，可以按常规进行规范服务，可以对身体虚弱者给予关照„„此时产生的效果则决定顾客对该航空公司的印象，进而影响公司效益。公司高级管理层从作出战略性决策到付诸实施的时间跨度可能是几年，而在此期间，每个员工作出的数百万个决策所具有的净影响力则是巨大的，公司的潜在客户可能因此增加或减少。尽管上层决策者作出的决策与航线、中枢调度等有直接关系，但是，员工做出的小决策会对这些大决策产生影响。不论是高级管理层还是员工，不论是大决策还是小决策，人们的判断力、拥有的决策权和给予的建议至关重要，它们将影响决策本身和最终效果。正如詹奎兹所言：员工的判断力、决策权和建议是任何一项工作的组成部分，不论工作特性如何，也不论处于哪个决策层。 然而，一些管理人员认为，授权给员工，让员工做决策将使企业变得混乱不堪，无法管理，而设立的规则和管理层越多，对员工进行的监督越全面，给他们\"胡想\"的机会越

少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。但是，有两个方面需要注意：一，任何企业不可能100％地控制员工的工作，一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力；二，全部控制员工的决策权只会产生最低效果。

交响乐团指挥的控制权看起来很大，演奏员绝不可能按自己的兴趣随便演奏，指挥实际上控制着整个表演过程的各个方面，因此，可以说，他(她)具有100％的控制权，每个演奏员必须听从指挥棒。但是,交响乐团的一个成员对我说：

一个伟大的指挥家最具魅力的地方就是用最微妙的手势产生巨大效果，他让你了解他的意图和期望获得的效果，他通过指挥棒了解每个演奏员的能力，他需要和谐和力度，他给每个人充分决定权。但是，如果你越想控制，获得的效果越糟，到头来就只剩下生气了。 因此，完全控制是不可能的。即便可能，在今天竞争激励的商业环境中也不应该如此，否则你将因为自己的管理失策而失去市

场优势。应该说,任何一个领域都要遵循一个原则，那就是给员工一定的决策权。

五、谈高科技中小企业员工的管理与激励

知识型员工创造性 知识型员工的个性特征

管理与激励知识型员工的策略

以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现得尤为突出。高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量，因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

知识型员工创造性

工作具有创造性知识型员工从事的创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的

知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。 工作规程个性化知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性，自主性强，外人无法窥视和控制。

工作成果难以测量知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。

知识型员工的个性特征

真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，高科技中小企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：

较强的自主意识一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依

仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。

独立的价值观与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中的非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

流动意愿强在高科技中小企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。由于大企业在资信、知名度和人力争夺战中的选才攻势等方面皆强于高科技中小企业，因此，出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现

象。

管理与激励知识型员工的策略 要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：

营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使

员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。 当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。

改革管理制度，建立新型的企业人际关系有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作成度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，

在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身——“士为知己者死”。 形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技中小企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险

同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。 知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体——人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地志作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。 为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是

在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。