青海公司发言材料

附件4：

青海公司发言材料

各位领导、同志们：

青海公司作为1年建成“三集五大”体系的单位，严格执行国家电网公司批复的“三集五大”体系建设总体方案和各专业方案，经过近七个多月的努力，目前“三集五大”体系建设全面进入试运行阶段，完成了省、市、县公司机构调整和人员调配、资产业务移交、业务界面划分及流程再造等关键环节的工作，各项业务在新模式下顺利开展。

根据会议安排，我代表青海公司作会议发言。

一、“三集五大”体系建设的主要做法

一是优化资源，构建良好工作平台。成立“三集五大”体系建设领导小组，下设7个专业组和综合协调办公室，11个方案实施工作组。建立了信息报告、工作会商、督导检查、风险防控等常态工作机制，实现从开放式单兵作战转变为闭环式系统联动。建立集中办公人员、综合协调办公室人员、领导小组人员三级协调机制，采取日控制、周通报、月总结方式，落实体系建设进度和工作要求，形成了齐抓共管、全员参与的工作格局。在机构调整、人员调配、资产业务移交过程中，坚持“领导在现场指挥、工作在现场落实、问题在现场解决”的工作方式，协调解决问题123个，确保了新模式高质量的全面导入。

二是系统谋定，奠定扎实工作基础。优化业务管控模式，系统设计了“1+5+1+7+8”的方案体系框架，即：1个总体方案，5个专业子方案，1个调配方案，7个配套方案，8

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个保障方案，确保了“三集五大”体系建设内容的全面覆盖。始终把顶层设计作为基础和前提，省、地两级建设实施方案和操作手册全部由省公司统一编制，通过实施方案的纵向贯通，操作手册的横向集成，确保了“三集五大”体系建设任务全面落地，达到了上下资源整合、集约运作、事半功倍的效果。针对资产业务移交工作，提前确定移交单位、人员“一对一”的移交策略，建立了覆盖各业务和各岗位的监督机制，确保了划转资产清晰、业务不乱、流程不断。构建PDCA循环模式管理体系，合理界定业务边界，梳理业务3项，修编公司本部规章制度、管理标准和工作标准853个，打造了标准健全、流程清晰、执行有力、运转高效的工作局面。

三是管控超前，化解安全稳定风险。开展以宣讲、文件解读、典型宣传为主要内容的系列活动，举办139场次宣贯会，16个培训班，参培人员10662人次，实施方案宣贯面达到52.1%，操作手册宣贯面达到70%。对员工出现的思想顾虑，公司领导亲自上门与员工见面，听取意见、消除疑惑。制定风险防控措施，编制维稳预案，建立审计、监察、新闻宣传全程监督和跟踪报道工作机制，梳理各类风险145项，制定应对措施244条，确保了电网设备、人身以及廉政、资金全方位安全和队伍稳定。高度重视信息系统调整，建立三级评审制度，狠抓进度和质量，制定系统切割安全预案，完成32个信息系统切割上线，运行可靠，历史数据完整准确。全面梳理省、市、县三级纵向集中业务，各部门、班组之间横向移交业务，对梳理出的12026项业务，责任明确到人、时间精确到天，做到事前策划、事中控制、顺利交接。

四是深化管理，压缩管理层级。人力资源配置更加优化，按照做实省公司、做优地（市）公司的要求，将地（市）层面信息通信机构划归省信通公司，在地市层面设立信息通信运维分部；将地（市）层面物资管理职能上划至省物资公司统一管理，在地（市）层面设立物资供应分部；调度监控采用省、地两级调度管理模式，县公司取消县调；在省经研院设立审计中心，将地（市）层面审计职能全部上划至审计中心，解决了审计人力不足的问题，

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建立了“上审下”的工作机制，审计功能得到充分发挥；在综合服务中心设立档案馆，初步实现了公司系统档案业务集约化管理；县公司本部设办公室（财务资产部）和安全运检部（发展建设部），内设机构较指导方案精简达67%。通过减少管理层级，管理效率大大提升。成本控制机制更加完善，实现全公司预算管理“一盘棋”、资金管理“一个池”、会计核算“一本账”、资产管理“一条线”、财务监控“一张网”的管理模式；合理设置公司层面业务实施机构的会计主体，强化了省、地、县三级财务管控；优化投资结构，压缩产权链条至两级；全面实施财务管控标准流程，规范了财务管理行为；明确各级财务机构业务职责及范围，明晰了财务管理界面。物资资源利用效率提高，加强物资集中采购管控，实现物资集中采购比例100%；深化物资计划管理，建立与“五大”专业项目储备库联动机制，统筹采购计划与项目实施计划；构建了以省会城市为中心的2+3+4仓储网络体系和快捷配送运转体系；建立了物资部门、专业部门、科研院所支撑的设备材料质量管理体系，严把物资质量关，确保了供应物资质量。

五是优化业务，缩短管理链条。大规划业务实施集约化管控，将110千伏及以上电网规划的编制、35千伏及以上电网项目可研审批、所有新能源接入系统审批、容量较大的常规电源和用户接入系统审批职能全部集约至省公司层面。大建设明确了地（市)公司基建管理属地化协调职能，县公司层面不设的发展建设部，建设管理全部集约至地（市）公司基建部。在县公司安全运检部（发展建设部）配置1名建设协调专责，协助各级工程项目管理机构开展辖区内电网建设项目的属地协调工作。大运行采用了省、地两级扁平化管理模式，县公司层面不开展业务，配网调度业务上划至地区中心，实现了省、地两级。大检修对设备规模小、生产人员少的地（市）公司，由运维检修部直接管理生产班组；将地（市）公司35千伏及以上主设备A、B类检修集中至省检修公司。大营销在省级供电服务中心增设电费账务监控及用电信息采集监控、调度职能，实现监控业务更集约、管控更深入。结合青海公司实际、因地制宜，优化、整合地（市）及县公司客户服务中心班组设置，两级客户服务中心班组设置较指导方案精简达50%以上。

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二、“三集五大”体系建设的深刻体会

我们深刻体会到：统一思想、执行有力是建设“三集五大”体系的根本所在。坚决贯彻国家电网公司的决策部署，深刻领会“三集五大”体系建设实施方案实质，严格执行国家电网公司批复方案；坚持实施方案和操作手册全部由省公司顶层设计，各单位严格执行，既有利于“五大”实施方案纵向贯通、操作手册横向集成，又保证了“三集五大”体系各业务之间相互协调、紧密衔接。领导重视、全员参与是建设“三集五大”体系的保障所在。各级领导干部讲大局、讲奉献，党政主要负责同志亲力亲为，率先垂范，做到真学、真懂、真抓、真干，一级抓一级，层层抓落实。开展全员思想动员，多渠道分类宣贯实施方案和操作手册。积极引导全体员工投身改革，做改革的推动者和实践者。以人为本、安全稳定是建设“三集五大”体系的前提所在。始终坚持以人为本，妥善解决岗位调整中员工实际问题，做到所有员工岗位调整待遇不变和发展空间不影响。新模式导入期间，实行双轨制运行，安全责任和管理责任由交接双方共同承担。结合“安全年”活动，密切跟踪“三集五大”体系建设过程中安全隐患，强化风险管控，确保改革平稳、电网安全、企业和谐。严格标准、注重效率是建设“三集五大”体系的关键所在。充分考虑制度标准的高度关联性，坚持协调统一，组建统一的制度标准建设工作组，既有利于管理事项控制文件的唯一性，也有效解决了制度标准各自为政、互相脱节的问题。始终坚持效率为先，提高协调能力，既有利于方案编制、动员准备、新模式导入过程中问题的妥善解决，又确保了“三集五大”体系建设效果。奋勇争先、务期必成是建设“三集五大”体系的动力所在。大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，在“三集五大”体系建设中，全体干部员工识大体、顾大局，服从组织安排，加班加点、连续工作，表现出良好的工作作风和职业素养，用自己的艰苦努力和辛勤付出，实现了国家电网公司宏伟蓝图在青海公司落地。

三、下一步重点工作

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目前，青海公司“三集五大”体系建设已完成新模式导入工作，下一步我们将把新模式顺畅运转作为管理提升的突破口，强化内部资源整合与业务协同，优化完善业务流程，形成管理集中高效、资源集约共享、业务集成贯通的新型运营模式。

一是加强检查督导。深入开展调查研究，对实施方案和操作手册执行情况进行督导督查，及时掌握建设动态，组织开展新旧业务差异化分析。加强对基层单位的工作指导，对基层单位反映的问题，认真研究解决，确保建设的进度和质量。二是优化运行机制。实施中期评估诊断，认真做好工作总结、经验交流和改进提升工作。理顺层级和业务边界，完善制度标准和业务协调运作机制，确保新机制运转顺畅、发挥作用。三是加强业务培训。进一步加大全员培训力度，开展多形式、全角度、全覆盖，分类别、分层次、分阶段的转岗培训和业务能力素质提升培训，提升员工的岗位适应能力。四是开展理论研究。结合公司实际，创新工作思路，选择1-2个课题，开展理论研究，力争在建立电网企业管理新模式、新机制研究方面取得突破。五是确保安全稳定。深入开展电网安全、队伍稳定、优质服务检查，排除安全隐患。严格执行“三集五大”体系建设有关纪律要求，严肃财经纪律，严肃工作纪律，加强监督检查，坚持定期汇报机制。六是提前做好验收准备。研究制定公司“三集五大”体系建设专业评估验收办法，分层级、分专业开展自评估、自验收和工作总结，全力做好迎接验收的各项准备工作，争取高标准通过验收。

当前，“三集五大”体系建设正在有序推进，但任务仍十分艰巨。青海公司将认真贯彻本次会议精神，虚心学习兄弟单位的好经验好做法，勇于改革、敢为人先，确保高质量完成建设任务，为国家电网公司早日建成“世界一流电网、国际一流企业”做出新的更大的贡献。

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