２０１０年第４期（总第１１８期） 内燃机与动力装置Ｉ．Ｃ．Ｅ＆Ｐｏｗｅｒｐｌａｎｔ 【企业管理】 持续改善在研发管理工作中的应用 尹慧琼，刘兴印 （潍柴动力股份有限公司技术中心，山东潍坊２６１００１） 摘要：本文介绍了改善的基本理念（持续的改进），并以改善指标及改善方法为重点，对持 续改善活动在企业研发管理工作中产生的效果，以及发挥的作用进行分析阐述。通过具体数 据研究证明，持续改善带来可观的微妙变化，将推进研发管理走向精益化。 关键词：持续改善；研发管理；改善指标；精益化 中图分类号：Ｆ２０３文献标志码：Ｃ文章编号：１６７３—６３９７（２０１０）０４—００７５—０３ Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓ Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ ｏｎ Ｒｅｓｅａｒｃｈ ａｎｄ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ＹＩＮ Ｈｕｉ—ｑｉｏｎｇ，ＬＩＵ Ｘｉｎｇ—ｙｉｎ （Ｗｅｉｃｈａｉ Ｐｏｗｅｒ Ｒ＆Ｄ Ｃｅｎｔｅｒ，Ｗｅｉｆａｎｇ，２６１００１，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｉｎ ｔｈｅ ｐａｐｅｒ，ｔｈｅ ｂａｓｉｃ ｃｏｎｃｅｐｔ ｏｆ ｋａｉｚｅｎ（ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓ ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ）ｉｓ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ． Ｂｙ ｆｏｃｕｓｉｎｇ ｏｎ ｔｈｅ ｋａｉｚｅｎ ｉｎｄｅｘ ａｎｄ ｔｈｅ ｋａｉｚｅｎ ｍｅｔｈｏｄ，ｔｈｅ ｅｆｆｅｃｔｓ ａｎｄ ｔｈｅ ｒｏｌｅｓ ｏｆ ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓ ｉｍ— ｐｒｏｖｅｍｅｎｔ ｏｎ ｔｈｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｒｅ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ ａｎｄ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ．Ｄａｔａ ｒｅｓｕｌｔｓ ｓｈｏｗ ｔｈａｔ ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓ ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ ｃａｎ ｍａｋｅ ａ ｄｒａｍａｔｉｃａｌｌｙ ｃｈａｎｇｅ ｔｈａｔ ｌｅａｄ ｔｈｅ ｐｒｏｇｒａｍ ｔｏ ａ ｍｕｃｈ ｌｅａｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ． Ｋｅｙ Ｗｏｒｄｓ：Ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓ Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ；Ｒｅｓｅａｒｃｈ ａｎｄ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；Ｋａｉｚｅｎ ｉｎｄｅｘ； Ｌｅａｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 引 言 １ 改善指标制定 持续改善是世界公认为的一种先进管理理念， 持续改善首先强调的是对现状的分析，改善的 它起源于日本，后来传人欧美，英文为Ｋａｉｚｅｎ。宗旨 内容和目标制定就成为改善活动的首要步骤。作为 是持续不断地改进工作方法和提高人员效率。持续 企业研发部门，技术中心在学习、消化、吸收国内外 改善注重在细节方面持续不断地优化，是增强企业 先进技术管理经验的基础上，提出了自己的改善理 综合竞争力的有效手段，是创新工作的有效补充，被 念和目标。 称为日本企业成功的奥秘，被欧美等大企业所认同 每人工作提高一小步，技术中心工作就提高一 并大量使用 大步；每个研发流程缩短一天，几百个流程就缩短几 为进一步适应企业研发实力壮大、研发平台不 百天；每人差错减少一处，整个技术中心就会减少几 断延伸、研发队伍快速增长的发展需求，潍柴动力技 百处。通过积极寻找有待改善的切入点，改善团队 术中心于２００８年７月正式引入持续改善理念，充分 研究决定从提高研发效率、提高设计质量、降低设计 分析并结合自身研发特点，用常识性、低成本的改善 成本、提高业务素质、保护企业知识产权等方面突 方法，全面、持久、深人地改进研发工作，拉开了在研 破，并确定了：缩短流程时间、降低驳回率、提高设计 发管理工作中开展持续改善活动的序幕。 正确率、降低产品设计和工艺设计成本、提高员工培 作者简介：尹慧琼（１９８２一），女，山西吕梁人，学士，工程师，主要从事研发管理工作。 ・７６・ 内燃机与动力装置 ２０ｌＯ年８月 训时问、研发共同体流程、提案采纳、获保护专利等 八大改善点，共１９个改善指标，涵盖了当前研发工 作的主要内容。 现不同程度的改善。 ２持续改善的实施 技术中心持续改善活动以竞赛方式贯穿始终， 按照改善活动步骤大体分为改善培训动员、改善跟 踪分析阶段、改善成果发布总结等三个阶段。 ２．１改善培训动员阶段 为了加深员工对持续改善理念的了解，掌握持 续改善的步骤和方法，组织开展全员持续改善专题 培训，并进行答疑讨论。汲取国外先进研发机构管 理经验，充分利用研发信息平台优势，挖掘内部局域 网优势，在技术中心门户网站上开辟“持续改善网 络看板”，并开辟专栏对持续改善活动进行宣传，结 一晕辞 ９ ８ ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ Ｏ 合持续改善竞赛活动，营造“比、学、赶、超”的竞争 氛围改善竞赛氛围，促进持续改善活动的实施开展。 ２．２改善跟踪分析阶段 成立持续改善工作小组，负责对改善现状数据 进行收集与分析，为八大改善点的ｌ９项改善指标， 制定相应的改善目标值，每月负责组织各改善指标 情况的跟踪统计、分析汇总与发布工作。 成立持续改善领导小组，负责对每月度各项指 标改善情况、采取的改善措施，以及改善成果的固化 要求等进行月度评审和全程指导。 ２．３成果发布总结阶段 充分发挥“持续改善网络看板”作用，对持续改 善的成果定期进行总结并发布，通过参与持续改善 各科室直观的指标图表对比、改善措施分析，为各室 改善方法不断改进提供依据与指导，进一步优化整 体改善成果，逐步固化并形成标准奠定基础。对持 续改善先进的集体与个人进行评选，并结合新工作 周期制定补充新的改善指标。 ３持续改善成果分析 技术中心从２００８年下半年开展持续改善以来， 取得实实在在的成效。 ３．１各项指标改善成效显著 截止到１２月份，ＰＤＭ系统流程时间从改善前 平均８天多，缩短为改善后的３．１２天。６个月来， 技术人员培训时间累计达到平均８５小时，超过去年 全年的培训平均时间。设计正确率完整由平均 ９３％提高到９９．５％，驳回率由平均１ ｌ％降低到平均 ７．０３％，采纳员工有效提案３９项，其它指标也都实 图ｌ流程时间趋势图 流程时间：ＰＤＭ系统设计流程各阶段占用的时 问，其中包括校对、审核；工艺审查；标准审查；文档 转换；工艺路线；发放。 １８ ＝＝＝ ＝ ，６ ▲１６ ．¨ 人 ． 主 ｌ ｆ２ １１．６ ／ｔ １ １．６１ 謦１Ｏ ｅ ｅ ／＼ 厂 ｓ 、 ＼． ． ． ． ．／．ｅ ６ ’ ’ ’，’ ４ ６ ＼・． ， ２ 懈 ＼ Ｖ１ｊ９ ０ ３月４＂８ ５，８ ６月 ７月８＇８ ９，８ １０＂８ ＇１月 １２月 图２驳回率趋势图 驳回率：驳回率＝流程驳回次数／流程数量 图３正确率趋势图 正确率：按照中心制订的设计正确率抽查办法 对入库图纸进行抽检，正确点数／抽检点数。 图４技术人员培训时间 ２０１０年第４期 尹慧琼，等：持续改善在研发管理工作中的应用 技术人员人均培训时间：技术人员参加培训累 计时间／技术人员人数。 ３．２持续改善理念延伸 参与改善的集体与个人通过改善竞赛，在持续 改善惊喜的鼓励下，更加积极地投入到自身岗位的 不断创新改善中，将持续改善的理念进一步延伸渗 透。如设计六室开展关于本室人员出差报告提交及 时性的改善活动，由改善前平均９．６天提升到改善 后的１．２天。工艺二室提出“每天进步一点”的改 善口号，并在热加工成本方面、青年技术人才培养等 方面提出具体改善措施。 ３．３持续改善网络看板完善 持续改善网络看板能够让员工更加直观、准确 的掌握持续改善的方式方法、各指标的动态情况，使 持续改善直观规范，方便员工改善交流、查看关心的 改善指标，并通过图表比较，取长补短，共同提高。 持续改善网络看板分为技术中心持续改善资 料、指标改善综合对比以及各科室改善成果对比分 析等模块。各个模块均有针对性地对各类指标进行 了横向和纵向的分析对比。在综合对比模块中，主 要对计划完成率、修改率、驳回率、调整率等指标进 行月度对比，其中还着重进行了诠释分析，譬如：调 整率，诠释了计算方法，并做“调整率虽然较七月份 下降，但均超出了３％的指标，原因主要是座台不够 用，其他部门计划或人员变化等客观原因造成的。 措施：各首席、室主任加强计划下达前的预见性”等 分析和措施。 在各科室分析对比模块中，主要体现了计划完 成率、修改率、驳回率、调整率等每月横向评价指标， 目的是促进各室直观分析各指标的变化情况，及时 调整各室工作思路和方法。 ４改善成果的固化 技术中心总结持续改善的成功经验，在改善指 标、改善措施、持续改善方法等方面进行了进一步深 入的研究，将改善达标的指标固化，不断改进统计分 析方法，将持续改善成果评审作为例行管理评审工 作内容之一，在日常工作中加以固化，形成标准流 程。 如通过对流程各时间段的监控，采取部分流程 并行措施，缩短了ＰＤＭ工作流总体运行时间，并将 流程固化。提高正确率的监控中不断增加新的监控 点，并形成标准，全方位提升了设计质量。通过网络 看板的累计排名持续公示，员工参与培训的积极性 得到调动，提升自身素质的需求更加具体等。 ５结论与展望 持续改善作为精益化管理的成功理念，在引入 研发创新管理工作中的半年来，从设定持续改善目 标到收集分析资料、数据，寻找差距，从制定切实可 行的对策并实施到不断总结完善，充分激发每位员 工的聪明才智，切入了工作的细节，各项改善指标由 量变达到质变，取到了突出的效果，为研发管理创新 探索出一条新道路。 在新的工作周期，技术中心将在八大改善指标 的基础上，周而复始，持续改进，同时将研发辅助岗 位纳入改善范围，如研发试验验证、研发资源利用 等，进一步优化研发流程，全面提升研发效率，打开 研发管理工作精益化的新局面。 参考文献： ［１］（日）今井正明．改善：日本企业成功的奥秘 ［２］（日）今井正明．现场改善：低成本管理方法